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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,领导科学与艺术,1/35,领导科学与艺术,2/35,课程纲领,一、领导特质与领导权力二、领导格调与弹性利用,3/35,卓越领导艺术,1,领导本质,领导特质模型,领导权力,/,格调,/,行为,/,技巧,管理者角色定位,利用 不一样领导方法,人员培育与 发展,怎样激励你属下,绩效评定,/,管理冲突,西方领导科学,东方领导艺术,4/35,卓越领导力艺术分析,卓越领导力,领导特质,领导定义,领导与,管理,关系,领导权利,领导特,质研究,领导行为,领导格调,沟通,激励,领导技能,领导本质,权变领导,领导特,质培养,领导特质类型,时间管理,会议管理,绩效管理,开发与培育,冲突管理,三种行为方式,四种领导格调,领导权,力类型,取得领导,权力策略,行为类型,领导格调倾向,原因,环境,权变理论,研究纬度,5/35,时代,20-50年代,50-60年代,60-70年代,70-80年代,80-90年代,90年代,二十一世纪初,研究重点,有效领导者特质,有效领导者行为、技能,权力、情境领导、格调,领导者象征角色,回到领导特质与行为,多元文化下领导,全球化领导,西方领导科学研究发展,6/35,领导定义演进,摩尔，,1927,为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者能力,韦伯，,1947,一个影响他人力量源泉,孔茨和欧唐奈尔，,1965,说服人们合作以到达一个共同目标行为，,7/35,领导定义演进,凯茨和汗，,1978,超越于机械式服从之上影响力,伯克，,1982,使组织朝目标前进影响行为,豪斯，,1993,激励他人在团体利益框架内去实现个人利益过程,8/35,领导,什么是领导,作名词时,指领导者,作动词时,指领导者领导行为或领导活动,领导是一个影响过程,.,它是一个影响他人,实现群体目标能力,领导力 领导者与被领导者个人作用,和特定环境相互作用动态过程,9/35,为何全部企业都面临连续问题？,联想之所以能够从中关村若干小电脑企业中脱颖而出,，主要原因能够总结为“,定战略,，建班子，带队伍”,柳传志,连续成功机制,一个企业之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后,-,斯坦福商学院教授柯林斯：,从优异到卓越,P179,连续增加,模式探讨,问题,准备,创业期,10/35,可连续发展驱动力,中国企业可连续发展,(,外在表现,:,品牌,),（内在原因,:,关键竞争力,/,比较竞争优势）,洞察力,/,预见力,（管理层战略制订能力）,战略执行力,（企业中层团体执行能力）,能够帮助企业形成先行优势能力,交付产品或服务能力，产品和服务,质量能够到达最正确水平能力,海尔关键竞争力是“服务支撑品牌”，这一预见力很多企业家都有，但只有海尔将其在业务一线真正实施成“五星级服务”，所以海尔成为家电行业领导者。,联想比较竞争力是“渠道增值”，柳传志将联想“技工贸”改为“贸工技”，从中关村那批企图走“技术路线”（比如四通，方正，长城）企业中脱颖而出，没有当年柳传志极高洞察力和预见力，就没有联想。,11/35,企业发展 关键原因,领导者绩效,跟随者执行力,细分竞争环境,领导者洞察力,12/35,感 悟,“,天下难事必作于易”,-,简单，,贵在清楚和独特,“,天下大事必作于细”,-,考究细节，,贵在按部就班和坚持不懈,13/35,企业可连续发展危机演进,丧失,控制,战略,领导能力,可连续发展,成长,14/35,单元一领导特质与领导权力,15/35,领导应该含有特质,体质特征：,精力、外表、身高。,。,智力特征：,智慧、联想、记忆。,个性特征,：适应力、进取心、热情，自信。,任务特征：,追求、干劲、坚持、创新,。,社会特征,：合作精神，社交能力。,其它：,价值特征：,老实、正直、义气,。,远景特征：,理想、远景。,16/35,领导特质研究,研究强调领导特质,领导是能够精选出来！,领导特质,智慧,个人魅力,精力充沛,果断力。,。,17/35,领导特质培养,与生俱来？,幼年环境？,难以培养？,难以改变？,受气质左右？,由性格使然？,18/35,西点军校,-,领导之魂,只要不是精神分裂患者 都能够训练成为领导,第一阶段 建立强化组织向心力,第二阶段 帮助个人找到自己在团体中定位,第三阶段 强化领导技巧,第四阶段 怎样为组织寻求久远利益,19/35,中国企业家应该尝试事件,向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证 书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。,在施工工地上吃一次落有尘埃工作午餐。,在生意圈之外，最少拥有一个能够当面叱骂你真性情朋友。,试着突然离开企业,1,星期，远远地站一会儿，看企业能否正常、稳定运转。,每年都读尽可能多书。,与若干位,“,书生型,”,经济方面教授成为朋友，不定时地从他们那里涉取,“,思想氧气,”,20/35,中国企业家应该尝试事件,体验一次精疲力竭感觉,-,你能够发觉自己生理和意志潜能到底有多大。,到了每个月月末，最少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结得与失。,会一会使你感到畏惧人,-,在这一过程中，你能够发觉另一个自我。,领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，经过这种,“,物化,”,手 段，让自己爱心和社会责任心不至于泯灭。,保持每年出国一次机会，尽可能地了解国际社会发展步伐。,尝试一次孤立无援失败经历，在挫折之中感受不幸者体验，培养警醒意识。,去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运莫测和高贵。,21/35,领导特质四种类型,1,型（胆汁质类型）,2,型（多血质类型）,3,型（粘液质类型）,4,型（抑郁质类型）,22/35,权力,权力是指经过对主要资源控制而取得影响他人或实务能力,权威个人权力位置权力,领导者权力与影响力,23/35,2,、权力类型,领导者权力与影响力,强制权,法定权,奖励权,处罚权,教授权,个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。,24/35,3,、权威所产生理想效果,领导者权力与影响力,顺从感,敬畏感,敬重感,敬仰感,敬爱感,信赖感,25/35,4,、个人影响力决定原因,领导者权力与影响力,知识,才能,年纪,资历,个性,社会背景,环境原因,26/35,领导者权力与影响力,5,、杜不林策略,同有权势人保持联络,正确认识企业中领导者,分而治之,分类处理信息,快速显示,搜集和使用“欠条”,不激怒他人,小步子前进,等候一次危机,慎重与他人商议,细微,/,显著 公众,/,个人 少见,/,频繁 隐秘,/,公开,27/35,状态 下选择,你是否,被“点头称是人们”,所包围。,下属害怕向你认可自己疑问和无知。,管理层不惜代价维护组织中和平与合作效果。,中层管理者会议是否极难决议。,非正式组织文化,是否过分重视人感受。,德高望众比高绩效更主要。,组织过分按通例惯性工作。,管理层过多采取参加式领导格调。,员工,离职率异常低。,28/35,单元二 领导格调与弹性利用,29/35,企业定位维度,提升能力,微软摩托罗拉,试验学习,M,索尼,目标学习,三星电子施乐,不停改良,麦当劳迪斯尼,利用现有资源,借镜他人,亲身体验,开发新领域,30/35,领导行为类型和领导方式,勒温 （,Kurt Lewin,）分类,专制型,民主型,放任型,31/35,三类领导方式影响效果,领导类型,生产量,士气,领导者人际关系,指导员工情况,民主型,专制型,放任型,0.82,-0.53,-0.84,0.86,-0.73,-0.85,0.86,-0.12,-0.67,0.62,-0.37,-0.558,32/35,三类领导方式影响效果,民主,专制,放任,组织方针决定,工作分担与同伴选择,工作参加及工作评定,团体活动了解,全部方针经由集体讨论决定,组员能够自由结合，协商决定,与组员一起工作，但不作太多详细工作,组员不清楚团体最终目标,一切由领导或一人决定,由领导决定后通知组员,领导亲自表彰或者批评,每人都清楚总体目标和个人责任,任由集体或个人决定，领导不参加,领导者极少参加任务决定,不主动提供意见，对结果不作评价,领导自己清楚,33/35,领导者行为类型和领导方式,布莱克和摩顿管理方格理论,俄亥俄州立大学研究,密歇根大学研究,34/35,俄亥俄州立大学研究,结构维度,重视和观众组织结构和规章制度建设，经过硬件来规范和约束员工行为,体贴维度,重视感情交流和对员工人格与价值尊重，经过建立和睦融洽上下级关系来提升领导效果,35/35,
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