人力资源-领导科学与艺术省名师优质课赛课获奖课件市赛课百校联赛优质课一等奖课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,领导科学与艺术,1/35,领导科学与艺术,2/35,课程纲领,一、领导特质与领导权力二、领导格调与弹性利用,3/35,卓越领导艺术,1,领导本质,领导特质模型,领导权力,/,格调,/,行为,/,技巧,管理者角色定位,利用 不一样领导方法,人员培育与 发展,怎样激励你属下,绩效评定,/,管理冲突,西方领导科学,东方领导艺术,4/35,卓越领导力艺术分析,卓越领导力,领导特质,领导定义,领导与,管理,关系,领导权利,领导特,质研究,领导行为,领导格调,沟通,激励,领导技能,领导本质,权变领导,领导特,质培养,领导特质类型,时间管理,会议管理,绩效管理,开发与培育,冲突管理,三种行为方式,四种领导格调,领导权,力类型,取得领导,权力策略,行为类型,领导格调倾向,原因,环境,权变理论,研究纬度,5/35,时代,20-50年代,50-60年代,60-70年代,70-80年代,80-90年代,90年代,二十一世纪初,研究重点,有效领导者特质,有效领导者行为、技能,权力、情境领导、格调,领导者象征角色,回到领导特质与行为,多元文化下领导,全球化领导,西方领导科学研究发展,6/35,领导定义演进,摩尔，,1927,为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者能力,韦伯，,1947,一个影响他人力量源泉,孔茨和欧唐奈尔，,1965,说服人们合作以到达一个共同目标行为，,7/35,领导定义演进,凯茨和汗，,1978,超越于机械式服从之上影响力,伯克，,1982,使组织朝目标前进影响行为,豪斯，,1993,激励他人在团体利益框架内去实现个人利益过程,8/35,领导,什么是领导,作名词时,指领导者,作动词时,指领导者领导行为或领导活动,领导是一个影响过程,.,它是一个影响他人,实现群体目标能力,领导力 领导者与被领导者个人作用,和特定环境相互作用动态过程,9/35,为何全部企业都面临连续问题？,联想之所以能够从中关村若干小电脑企业中脱颖而出,，主要原因能够总结为“,定战略,，建班子，带队伍”,柳传志,连续成功机制,一个企业之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后,-,斯坦福商学院教授柯林斯：,从优异到卓越,P179,连续增加,模式探讨,问题,准备,创业期,10/35,可连续发展驱动力,中国企业可连续发展,(,外在表现,:,品牌,),（内在原因,:,关键竞争力,/,比较竞争优势）,洞察力,/,预见力,（管理层战略制订能力）,战略执行力,（企业中层团体执行能力）,能够帮助企业形成先行优势能力,交付产品或服务能力，产品和服务,质量能够到达最正确水平能力,海尔关键竞争力是“服务支撑品牌”，这一预见力很多企业家都有，但只有海尔将其在业务一线真正实施成“五星级服务”，所以海尔成为家电行业领导者。,联想比较竞争力是“渠道增值”，柳传志将联想“技工贸”改为“贸工技”，从中关村那批企图走“技术路线”（比如四通，方正，长城）企业中脱颖而出，没有当年柳传志极高洞察力和预见力，就没有联想。,11/35,企业发展 关键原因,领导者绩效,跟随者执行力,细分竞争环境,领导者洞察力,12/35,感 悟,“,天下难事必作于易”,-,简单，,贵在清楚和独特,“,天下大事必作于细”,-,考究细节，,贵在按部就班和坚持不懈,13/35,企业可连续发展危机演进,丧失,控制,战略,领导能力,可连续发展,成长,14/35,单元一领导特质与领导权力,15/35,领导应该含有特质,体质特征：,精力、外表、身高。,。,智力特征：,智慧、联想、记忆。,个性特征,：适应力、进取心、热情，自信。,任务特征：,追求、干劲、坚持、创新,。,社会特征,：合作精神，社交能力。,其它：,价值特征：,老实、正直、义气,。,远景特征：,理想、远景。,16/35,领导特质研究,研究强调领导特质,领导是能够精选出来！,领导特质,智慧,个人魅力,精力充沛,果断力。,。,17/35,领导特质培养,与生俱来？,幼年环境？,难以培养？,难以改变？,受气质左右？,由性格使然？,18/35,西点军校,-,领导之魂,只要不是精神分裂患者 都能够训练成为领导,第一阶段 建立强化组织向心力,第二阶段 帮助个人找到自己在团体中定位,第三阶段 强化领导技巧,第四阶段 怎样为组织寻求久远利益,19/35,中国企业家应该尝试事件,向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证 书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。,在施工工地上吃一次落有尘埃工作午餐。,在生意圈之外，最少拥有一个能够当面叱骂你真性情朋友。,试着突然离开企业,1,星期，远远地站一会儿，看企业能否正常、稳定运转。,每年都读尽可能多书。,与若干位,“,书生型,”,经济方面教授成为朋友，不定时地从他们那里涉取,“,思想氧气,”,20/35,中国企业家应该尝试事件,体验一次精疲力竭感觉,-,你能够发觉自己生理和意志潜能到底有多大。,到了每个月月末，最少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结得与失。,会一会使你感到畏惧人,-,在这一过程中，你能够发觉另一个自我。,领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，经过这种,“,物化,”,手 段，让自己爱心和社会责任心不至于泯灭。,保持每年出国一次机会，尽可能地了解国际社会发展步伐。,尝试一次孤立无援失败经历，在挫折之中感受不幸者体验，培养警醒意识。,去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运莫测和高贵。,21/35,领导特质四种类型,1,型（胆汁质类型）,2,型（多血质类型）,3,型（粘液质类型）,4,型（抑郁质类型）,22/35,权力,权力是指经过对主要资源控制而取得影响他人或实务能力,权威个人权力位置权力,领导者权力与影响力,23/35,2,、权力类型,领导者权力与影响力,强制权,法定权,奖励权,处罚权,教授权,个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。,24/35,3,、权威所产生理想效果,领导者权力与影响力,顺从感,敬畏感,敬重感,敬仰感,敬爱感,信赖感,25/35,4,、个人影响力决定原因,领导者权力与影响力,知识,才能,年纪,资历,个性,社会背景,环境原因,26/35,领导者权力与影响力,5,、杜不林策略,同有权势人保持联络,正确认识企业中领导者,分而治之,分类处理信息,快速显示,搜集和使用“欠条”,不激怒他人,小步子前进,等候一次危机,慎重与他人商议,细微,/,显著 公众,/,个人 少见,/,频繁 隐秘,/,公开,27/35,状态 下选择,你是否,被“点头称是人们”,所包围。,下属害怕向你认可自己疑问和无知。,管理层不惜代价维护组织中和平与合作效果。,中层管理者会议是否极难决议。,非正式组织文化,是否过分重视人感受。,德高望众比高绩效更主要。,组织过分按通例惯性工作。,管理层过多采取参加式领导格调。,员工,离职率异常低。,28/35,单元二 领导格调与弹性利用,29/35,企业定位维度,提升能力,微软摩托罗拉,试验学习,M,索尼,目标学习,三星电子施乐不停改良,麦当劳迪斯尼,利用现有资源,借镜他人,亲身体验,开发新领域,30/35,领导行为类型和领导方式,勒温 （,Kurt Lewin,）分类,专制型,民主型,放任型,31/35,三类领导方式影响效果,领导类型,生产量,士气,领导者人际关系,指导员工情况,民主型,专制型,放任型,0.82,-0.53,-0.84,0.86,-0.73,-0.85,0.86,-0.12,-0.67,0.62,-0.37,-0.558,32/35,三类领导方式影响效果,民主,专制,放任,组织方针决定,工作分担与同伴选择,工作参加及工作评定,团体活动了解,全部方针经由集体讨论决定,组员能够自由结合，协商决定,与组员一起工作，但不作太多详细工作,组员不清楚团体最终目标,一切由领导或一人决定,由领导决定后通知组员,领导亲自表彰或者批评,每人都清楚总体目标和个人责任,任由集体或个人决定，领导不参加,领导者极少参加任务决定,不主动提供意见，对结果不作评价,领导自己清楚,33/35,领导者行为类型和领导方式,布莱克和摩顿管理方格理论,俄亥俄州立大学研究,密歇根大学研究,34/35,俄亥俄州立大学研究,结构维度,重视和观众组织结构和规章制度建设，经过硬件来规范和约束员工行为,体贴维度,重视感情交流和对员工人格与价值尊重，经过建立和睦融洽上下级关系来提升领导效果,35/35,