苏宁电器的资金战略分析.doc

南京财经大学专业任意选修课课程论文考试（封面）
2011 ——2012第 2 学期

课程名称：高级财务管理
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论文题目：苏宁电器的资金战略分析

内容摘要：对于零售业来讲，供应链管理与其资金运营管理休戚相关，所以“基于渠道管理的营运资金管理”这个理论对于分析苏宁电器的资本结构和运作有很强的现实意义，结合苏宁电器资金运营策略的特殊性，本文主要基于苏宁采购渠道进行营运资金管理研究。

关 键 词：融资 资本结构 “吃供应商”模式

苏宁电器的资金战略分析
————基于采购渠道的分析

一、理论基础介绍
王竹泉、逄咏梅、孙建强等学者提出了“基于渠道管理的营运资金管理”命题，倡导将营运资金管理与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等有机结合起来。将营运资金首先按其发挥作用的领域区分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。追求周转效率从而提高盈利能力是经营活动营运资金的首要目标，而理财活动营运资金管理的首要目标与经营过程中的营运资金有所不同，其管理目标主要是在保证企业经营活动营运资金需要的前提下保持企业具有足够的流动性和偿债能力，即在这部分营运资金的管理中，风险因素比盈利能力更应受到关注。在此基础上，进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金。这种分类方法能够清晰地反映出营运资金在渠道上的分布状况，从而为基于渠道管理的营运资金管理策略和管理模式研究奠定了基础。
我认为，对于零售业来讲，供应链管理与其资金运营管理休戚相关，所以这个理论对于分析苏宁电器的资本结构和运作有很强的现实意义，结合苏宁电器资金运营策略的特殊性，本文主要基于苏宁采购渠道进行营运资金管理研究。（本文所使用数据主要为2007年至2011年财务数据）

二、公司背景介绍
苏宁电器股份有限公司成立于1990 年年末，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。公司从空调专营起步，1996 年全国空调市场供过于求，生产企业开始建设自己的销售机构甚至直营店进行渠道模式变革，以挤压家电经销商，争夺终端。苏宁逐渐从批发撤出全部资源，将其投入到零售业务上来，完成战略重心的转移。1999 年进入综合电器经营，认识到家电供应链将越来越依赖于零售终端，于是将焦点转向零售渠道的建设。2000 年在全国率先拓展信息家电，2002 年1 月苏宁四大作业终端体系“1+3 模式”即连锁店、物流中心、售后服务中心和客服中心建立。要求每进入一城市，在筹备第一家店面时就必须同时建设物流、售后和客服中心，联合作战，缺一不可。2004 年7 月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4 亿元，股本总额达到9316 万元。2005 年8 月4 日，苏宁电器股权置改革方案获股东大会通过，实现全流通。截至2009 年底，苏宁已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C 电器专业连锁企业。实现营业总收入583 亿元，净利润29.88 亿元。店面从2004 年的84 家增加到2009 年的941 家，与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。
经营成功的企业，各有不同的战略和秘密，但经营失败的企业，都有共通的问题和征兆，就是现金链条断裂。发达国家的统计数据显示，每五家破产倒闭的企业中，有四家是盈利的，只有一家是亏损的。可见，企业的倒闭主要是因为缺乏现金，而并非因为盈利不足。而苏宁电器近年来的扩张之举颇引人注意，从物流基地到门店，从并购到网站和信息系统的建立，这无疑需要巨大的资金支持，那苏宁是如何保持盈利与扩张并存的呢？

三、资本结构简析
（表1） (单位：万元)

2007
2008
2009
2010
2011
短期借款
14000
15600
—
31778.9
166569
短借增长率

11%
（100%）
204%
424%
占总资产比例
1%
1%
0
1%
3%
从表1中可以看出：苏宁的短期借款增长非常迅速，11年比10年增长4倍多，但对公司总资产而言，短期借款所占比例非常小，并不是苏宁电器筹资的主要渠道。

（表2） （单位：万元）

应付账款
3,146,32
3,633,33
5,003,12
6,839,02
8,525,86
应付票据
658268
709654
1399920
1427730
2061760
应付总计
972900
1072987
1900232
2111632
2914346
占总资产
0.6
0.5
0.53
0.48
0.49
资产负债率
70.2527
57.8495
58.3564
57.0792
61.4787
从表2数据看出，苏宁电器的应付帐款和应付票据的数额是逐年上升，且增长幅度是惊人的应付账款成为负债主体，构成资产负债比变化的主要原因。

四、关于盈利模式
根据财务数据（货币现金及现金等价物、股权筹资额等）显示，公司自有资金和股权筹资根本无法来满足苏宁扩张的资金需要。因此在没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主情况下,我们可推测苏宁新增门店资金主要来源于占用供应商资金，这就是苏宁的应付帐款“年年高”的原因。而正是在这样的基础上，苏宁采用的特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”是他们成功盈利的关键
（表3）
年份
存货周转天数
应收账款周转天数
应付账款周转天数
资金周转期
2011
54.9
7.2
139.8
（77.7）
2010
46.5
5.4
124.2
（72.4）
2009
42.6
2.2
143.9
（99.2）
2008
41.8
0.8
94.7
（52.2）
2007
42.8
1.2
103.4
（59.4）
2006
45.0
1.3
83.2
（36.8）
2005
35.3
4.7
70.2
（30.1）
2004
24.3
2.6
40.5
（13.7）
2003
16.6
2.0
21.9
（3.3）
2002
22.4
2.6
20.3
4.6
2001
26.2
6.7
96.1
（63.2）
（注：资金周转期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数）

从表3中可以看出，现金周期从2004年的- 3天扩大至2011年的- 77天，说明苏宁占用在存货和应收账款上的资金不仅完全由供应商提供，而且还无偿占用了供应商提供的资金长达77天。公司依靠少量净资产（07年48,28亿、08年91.12亿、09年149.25亿、10年188.45亿和11年230.3亿）分别实现15.23亿、22.6亿、29.88亿、41.06亿和48.86亿的净利润，主要是利用其销售渠道优势增强与供应商的讨价还价能力，不断降低采购价格，延长付款期限。换言之，苏宁盈利模式的奥秘在于不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。这种盈利模式为其股东带来了丰厚的回报，但也蕴涵着极大的经营风险和财务风险。

（表4） （单位：万元）
应付账款
972900
107298
1900232
2111632
2914346
主营业务收入
4015240
4989670
5830010
7550470
9388860
应付占主营收入比例
24%
22%
33%
28%
31%

（图1）

如表4和图1所示，2007- 2011年间，苏宁电器的 (应付账款+应付票据)/销售收入分别为24%、22%、33%、28%和31%，随主营业务收入的增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对供应商资金的较高占用。

五、现象分析
我国零售企业的现金占用率普遍高于20%，而沃尔玛、家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内，说明中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外零售商。苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量浮存现金，将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠道价值，进而带来更多的账面浮存现金
苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债，债务结构不够合理：国外零售商通常表现为短期负债与长期负债的结构较为均衡，财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异的主要原因有：
（1）我国资本市场还不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债券等直接融资比例相对较低。
（2）由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发展面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。
（3）规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金，从而导致账面流动负债数额居高不下。

六、给苏宁电器的建议
1．在债务资本筹集中，不要过多的依赖短期借款，以免财务风险过大，要适当地利用长期借款这种筹资方式
2．苏宁在运用营运资本管理OPM（other people’s money）战略过程中，其核心的竞争力是垄断性的渠道资源。但是，如果以挤压供应商作为长期利润来源，就会失去改革与改造的动力，并且可能会激化与制造商的矛盾，从而走向意想不到的反面，要加强并改善与供货商的关系，保持价值链。
3．拓展海外市场，主要是进军海外资本市场
4．运用多种筹资方式，比如：银行借款，债券。降低由应付帐款带来的财务风险
5．扩大权益资本的筹集，多做资本运作，考虑收购其他公司来扩大自身资本规模

参考文献：
【1】郭晓莎 吕素萍，2010，供应链理论与营运资金管理绩效——基于苏宁供应链运作的案例研究
【2】董安邦，廖志英. 2002. 供应链管理的研究综述. 工业工程
【3】彭禄斌，赵林度. 2002. 供应链网状结构中多级库存控制模. 东南大学学报