医疗器械流通企业营运资金管理思考_卢浩.pdf

营运资金管理是影响企业现金创造能力的关键因素，对企业的生存、发展乃至竞争力的提升具有决定性作用。提升营运资金管理水平，明确采购、销售等核心业务环节的运营资本管理要点，充分利用管理会计的动态视角介入管理，优化业务流程、提升营运资金管理效率，在维持企业正常生产经营活动且不增加额外经营风险的前提下，缩短资金在核心业务环节的占用周期，缩短销售渠道资金周转期，延长采购渠道资金周转期，进而压缩企业营运资金周转期，提升企业竞争力。一、医疗器械流通行业经营现状医疗器械流通指的是有关企业把医疗器械产品从生产端向消费者转移的一项经营活动。医疗器械流通企业是指在医疗器械流通过程中，从生产厂家采购产品，再批发给下游医疗器械产品销售商，或者直接卖给医疗机构以及其他可以销售医疗器械的企业。以国药器械东北某省级公司 ZL 公司为例，运用“波特五力模型”就医疗器械流通企业所处竞争环境进行分析。（一）潜在进入者的威胁。国家及省级联盟近两年不断推进医疗器械带量采购工作，进口厂牌为了更有效应对“集采带量”带来的降价冲击，在终端营销过程中以“鼓励新品入院、开拓蓝海市场”为导向，打破原有的区域代理商垄断地域市场的局面，降低潜在进入者的市场准入门槛。同时，随着近几年国内科技的蓬勃发展，每年都有一批新的医疗器械厂家诞生。尤其是在 2021 年十三届全国人大四次会议表决通过了关于“十四五”规划和 2035 年远景目标纲要的决议，为推动医疗健康事业长远发展带来无限生机，同时为医疗器械行业的发展指明了方向，也带来了更多的潜在竞争者。（二）替代品的威胁。ZL 公司现有经营产品线主要以强生、碧迪、贝克曼、沃芬等进口厂牌为主，进口厂牌带来的营业收入占整体营业收入比重超过 80%。在 20172021 年全国各省份持续发力推动医疗器械产品的进口替代，尤其是在 2021 年国家财政部及工信部联合发布的政府采购进口产品审核指导标准（2021 年版）的公布，指导标准 明确规定了政府机构（事业单位）采购国产医疗器械及仪器的比例要求。随着该文件的下发，全国范围内限制进口医疗设备的闸口正在加速收紧。ZL 公司现有进口厂牌产品面临着被替换或降低使用比例的风险，尤其是在某些医院个别科室用量占比较高的医疗器械。（三）供应商的讨价能力。ZL 公司的供应商以长期合作的区域代理商、进口厂家、国产厂家为主，多为行业知名医疗器械的生产商或代理商，ZL 公司对其议价能力较弱且付款方式多为预付账款，在采购环节缺乏话语权；仅有个别区域代理商和厂家在一定程度上给予信用账期或可采取供应链金融方式进行结算。（四）购买者的讨价能力。目前，国内医疗器械流通企业有 90 万家左右，客户可选择余地很大，尤其随着医疗器械国产替代化的加剧，为了保住现有市场份额往往迫于压力被动降价。而且由于医保资金拨付及院内票据流转等缘故，销售过程中不得不采取赊销方式且赊销账期视医院资金情况而定，回款期在 624 个月；近几年，新冠肺炎疫情的反弹在限制医院诊疗收入的同时也增加了额外的抗疫支出，导致医院回款逐年延长。ZL 公司 2021 年平均回款期为 8.7 个月，较疫情前 2019年的 7.3 个月延长了 42 天。（五）同行业竞争者的压力。目前国内医疗器械流通企业有 90 万家左右，国内前四大医疗器械流通企业的市场份额占比约 12%左右，行业集中度水平较低，同质化竞争严重，品牌效益不明显。ZL 公司近几年通过不断推进 SPD 院内精细化物流集中配送等创新服务模式避免同质化竞争的同时，增强与终端客户的黏性，提升自身竞争优势。基于上述分析，总结出医疗器械流通企业的营运资金管理存在以下方面的问题：第一，行业应收账款周转天数逐年延长。医疗器械流通企业的客户多为医疗机构，其中多为公立医院。医院近几年受到“药占比”“耗占比”“零加成”等医改政策的影响，导致因医院医保资金拨付不到位、政府采购程序严格复杂和医院收入来源大幅减少，故医疗器械流通企业的应收账款大多数无法按时收回。应收账款占用了大量医疗器械流通企业的流动资金，加大了企业的机会成本，进而导致企业营运资金周转困难和应收账款坏账的可能，致使企业盈利水平降低。第二，行业应付账款管理水平亟须提高。由于医疗器械行业营销模式多采取代理授权制，上游生产厂家话语权较强，医疗器械流通企业需要垫付大量资金为采购业务做保障，进而应付账款付款期限被压缩，甚至多采取预付账款的形式进行采购，然而同时下游医院的应收账款回款期的延长，进一步加剧了医疗器械流通企业应付、应收款期医疗器械流通企业营运资金管理思考文/卢浩（国药集团辽宁省兆隆医疗器械有限公司辽宁 沈阳）提要 高质量发展已经变成“十四五”规划中的关键词，传统的营运资金管理无法充分满足要求。企业需要充分发挥管理会计职能作用，借助多种管理会计工具优化营运资金管理体系，将传统的资金要素管理模式与新的渠道管理模式相结合，基于价值链思想的指导，注重资金管理高效性，才能使企业获得更好的发展。关键词：管理会计；渠道理论；价值链；营运资金中图分类号：F275文献标识码：A收录日期：2022 年 11 月 11 日管理/制度合作经济与科技No.8x2023110-DOI:10.13665/ki.hzjjykj.2023.16.050的时间不匹配，增加企业的财务和运营风险，影响企业资金链安全的同时还制约了企业未来的发展。第三，行业存货规模占用资金额度大、周期长。随着整个医疗器械流通行业收入规模的不断增大，对存货规模的要求逐年增高，存货也相应保持逐年增长的趋势，导致医疗器械流通企业仓储成本和管理费用也在每年增加。同时，因商品滞销或近效期导致存货占用企业大量营运资金；随着医院收入来源的下降和“耗占比”管理要求的细化，大型医院将越来越多的医疗器械采取寄售模式进行管理，通过消耗后结算的形式降低医院采购成本和管理难度，该举措会进一步降低医疗器械流通企业的存货周转效率，增加营运资金占用周期。第四，行业表内表外融资规模逐年增大，增加企业财务风险。针对医疗器械流通行业而言，该行业的快速发展离不开大量资金的支持，也离不开资金的高效周转。医疗器械流通企业为获取向上游供应商支付采购所需要的资金，其主要融资形式和融资渠道是通过商业银行进行短期借款，因短期借款筹资速度快，手续简单。随着近几年国务院、国资委深化推进“国有企业改革三年行动方案”，国有医疗器械流通企业同时面临着较大的两金压减考核压力，在融资形式的选取上更多的采取应收账款保理或 ABS 等产品，以方便出表。但上述产品受交易安排、底层资产质量、应收账款账期等因素影响，融资成本普遍高于银行短期借款，进一步侵蚀企业盈利水平。另外，企业也面临到期偿债压力大和筹资规模受银行信用政策的影响。二、医疗器械流通企业营运资金管理思路医疗器械流通行业营运资金所面临的问题主要是由于上游供应商与下游公立医院之间收付款周期严重错配而形成的。传统的营运资金管理多是基于要素进行管理，针对应付账款、存货、应收账款、有息负债等存在问题的要素进行单独分析解决，虽然该管理方法具有针对性，能较有效地查明单个营运资金要素出现的问题并加以解决，但缺乏全局思想，可能会导致其他问题的产生。随着近几年管理会计运用的深入推进，加之现代企业的经营运作已与上下游紧密联系，营运资金运动轨迹也不断向外延伸，因此应该以供应链视角为基础，引入价值链工具，将企业运营活动看作一个整体。营运资金管理在此基础上，要保持内部资金具备良好的流动性，上游供应商具备支付能力，下游客户具备收回能力，将上下游合作伙伴进行联动，以动态地提升营运资金管理效率。在内部价值链上，需要对运营的各个环节加强资金管理，共同支持企业的健康运营。在各个业务流程上，加强精细化管理，相互协调配合，提高营运资金管理效果。三、以终端客户为核心的应收账款信用管理体系构建随着国家相关医疗改革的深化，医疗器械流通行业竞争日益加剧，公司多以赊销形式拓展业务，普遍形成大量应收账款沉积，降低营运资金周转效率，影响公司管理绩效，增加公司运营风险。以 ZL 公司为例，应收账款期末余额从 2019 年的 3.5 亿元增长到 2021 年末的 7.2亿元，年复合增长率 35%，较同期营业收入复合增长率高出 15 个百分点，信用风险激增，严重影响公司运营质量。企业对外赊销的前提是对客户进行信用管理，终端客户的履约能力直接影响经营质量，这也是企业防范应收账款坏账风险的首要标准。现行的信用政策多是基于“5C 评估法”构建客户信用评分体系，对客户的品质、能力、资本、抵押和条件进行评估，根据评估结果将客户进行信用等级划分，由此决定相应的销售策略。但是由于医疗器械流通行业的特殊性，其终端客户多为公立医疗机构，外部难以取得有效财务/经营数据，据此划分的公立医疗机构客户信用等级主观影响因素过多，无法有效支撑日常经营活动，制定差异化销售策略。故 ZL 公司依据长年的客户销售数据，从公立医疗机构等级，公司对该客户销售量、业务连续性及增长情况，回款周期及稳定性，公立医疗机构管理规范性，内外部环境变化等角度入手，基于历史交易数据搭建公立医疗机构信用评分体系，对省内所有合作的公立医疗机构客户划分信用等级，差异化制定销售政策，根据历史销售数据限定客户信用额度，定期更新客户信用档案，根据实际情况考虑是否变更对客户的销售政策。近几年，随着业态布局的调整，ZL 公司依托三方仓储物流开展的产品配送业务占比逐年增加。产品配送业务是指与供应商协议约定，具体业务开展受厂家或上游经销商委托，由公司向医院配送，公司负责提供产品资质准备、货物配送、科室送货、发票开具、货款结算等服务，包括代理投标、进出口（开销售票形式）等业务形态。ZL 公司产品配送业务从 2017 年的销售收入占比不足 5%发展到 2021 年末销售收入占比超过 30%，产品配送业务蓬勃发展的同时也增加终端客户应收账款管理难度，部分业务引入时未能考虑终端客户应收账款履约情况，形成一年以上长期应收款，增加公司应收账款管理成本和坏账风险。为有效降低相关业务风险，ZL 公司除在业务立项环节增加事前控制力度，加强配送医院信用等级考量之外，还依据终端客户信用评级提供差异化利率优惠政策和提前回款政策设置业务准入门槛，降低信用评级较差的公立医院配送业务开展的概率，引导销售部门积极拓展优质客户三方配送业务，优化内部营运资金配置效率，提升公司经营质量。四、调整与供应商关系，推动应付账款管理能力提升ZL 公司上游供应商分布较为零散，截至目前约 200 家左右，采购额占比中位数约为 1.5%，企业所需面临的供应商队伍较大，这也就考验着企业对供应商的管理能力。随着近几年医院管理改革的推进，医院对配送商的货物送达及时性、单据准确性、资质规范性以及其供应商协调管理能力的要求也越来越高，因此 ZL 公司应进一步严格控制与供应商的合作模式，构建上下游联动的价值链体系，从而筛选出优质的合作关系，以此在提高企业竞争力的同时避免供应商掉链子。借助信息化系统规范供应商行为，企业应全面了解供应商的基础信息，包括供应商的生产能力、物流能力、产品或服务品质、财务情况、质量控制、售后服务、市场竞争力、研发能力、可持续发展等。企业基于对供应商基础信息的了解，对供应商准入和合作情况等建立评价体系，同时为供应商建立单独档案，记录供应商基础信息、历史合作情况、采购合同与执行情况等信息，供应商档案应及时更新和动态管理，定期更新供应商评价数据，适时推动供应商商业信用体系建设，从而为制定差异化采购和应付/预付款政策提供决策依据。最终结合终端客户的应收账款信用评价体系，提高对供应商的应付账款管理水平，基于价值链的思想，加强应付账款账龄分析，充分考虑供应商的承受能力，找出不同供应商的还款最佳时间点及还款方式，与供应商建立长期稳定的合作关系，提高与供应商的黏合度，实现共赢互利的合作关系。持续加强对长期稳定合作供应商的供应链金融推广力度，拓展企业融资方式，借助供应链金融产品作为增信手段提升企业商业信用，延长自身采购货款支付时间的同时，不改变原供应商收款时间，实现合作共赢的目的，降低采购渠道与销售渠道营运资金收付时间错配程度，缓解企业营运资金周转压力，提升企业盈利水平。规范应付账款的审核控制。企业原则上应按照合同约定的时点支付货款，避免提前支付导致营运资金占用的增加或逾期支付使企业声誉及供应商关系受损。对已到付款时点但因货物尚未入库、发票未提供或者因终端医院客户信用账期延长等原因未能满足支付条件的情111-形，企业原则上不予支付款项，而应结合实际情况与供应商商讨解决方案。针对不同的情形制定标准话术，对商务人员进行定期强化培训和宣贯，以降低企业声誉及供应商关系受损的风险。日常加强财务部门付款流程的审核要点培训，要求涉及产品配送业务的供应商付款单据需应收会计介入审批，核实终端客户信用账期变动情况，实时向商务反馈情况，减少营运资金占用增加的风险。综上，随着经济一体化发展程度的深化，企业之间的协同发展越发紧密，企业与上游供应商、下游客户之间相辅相成、相互制约的形势越发明显。从企业发展的角度来说，单独聚焦要素管理的营运周期指标无法适应市场环境的变化，建议应当将要素管理与渠道管理相结合，基于价值链视角进行营运资金管理，针对公司经营的不同环节，对业务部、采购部、商务部和其他职能部门制定差异化考核指标，更全面更准确地衡量各部门对营运资金的占用情况，规避按要素的营运周期指标的局限，借助信息化系统，持续优化公司营运资金管理水平。主要参考文献：1 谢小霞.管理会计在企业价值提升中的应用X 地质集团应收账款内部控制案例分析 J.当代会计，2019（24）.2 王国敬.我国上市医药流通企业营运资金管理研究 J.时代经贸，2019（36）.3刘峰.XX 药企营运资金管理绩效分析及建议基于要素和渠道双视角 J.中国乡镇企业会计，2020（01）.4 朱小娇.管理会计视角下流通企业营运资金管理 J.现代商业，2022（11）.引言随着中国经济的发展、人民生活水平的不断提高，我国居民对乳品的消费会进一步增加。纵向一体化战略布局开始受到包括伊利股份在内的多家大型乳企的关注，逐渐强化与上游奶源的联系，以保障奶源的供应效率和供应质量。此外，纵向一体化手段发展扩展逐渐多样化，包括建设奶源基地、产业链金融、参股或并购控制奶源等。伊利作为当前乳品行业的龙头企业，其在产业链整合的过程中采取的手段最为丰富，故研究伊利股份的纵向一体化战略能够为其他企业带来丰富且具有参考意义的经验。有学者从企业规模与交易费用角度解释企业的纵向一体化行为，发现市场环境的恶化将使得企业有更强意愿去实行纵向一体化战略以降低交易成本。也有相关实证研究表明企业规模与企业的纵向一体化倾向存在显著的正相关关系，纵向一体化能够有效地提升企业价值。还有学者对饲料企业的一体化行为进行了研究，发现在纵向一体化过程中，我国饲料企业的管理水平不足，同时各方缺乏有效协同和沟通，对企业本身乃至整个行业都造成不利影响。一、伊利股份纵向一体化战略案例分析（一）伊利股份公司介绍。伊利股份于 1993 年 6 月 4 日创立，1996年 3 月 12 日上市，一直以来从事乳制品和混合饲料制造业务，主业清晰。公司刚上市的时候总资产 2.76 亿元，主营收 3.55 亿元，净利润0.33 亿元，经历 1996 年到 2021 年上市运作发展之后，2021 年底公司资产总额达 35 亿798 亿元，营收达到 1，053 亿元，净利润 84 亿元。伊利股份自 2008 年开始实施纵向一体化，开始全面建设自有牧场，仅 2008 年一年增加生产性生物资产（育成牛）5，083 万元。自此，伊利股份开始了纵向一体化进程，20082013 年伊利股份处于纵向一体化 A 阶段，虽然加大了纵向一体化战略的实施力度，但手段相对单一，投入力度较 2014 年后也较小。2014 年，以伊利股份成立内蒙古惠商融资担保有限公司为标志，伊利股份进入纵向一体化 B 阶段，此后伊利进一步加大了纵向一体化战略的投入力度，同时采取了多元化的纵向一体化手段，包括产业链金融、通过参股和并购控制奶源等。伊利股份纵向一体化战略绩效分析文/赖晓锋（浙江农林大学浙江 杭州）提要 近年来，许多大型企业都加快纵向一体化战略的实施。其中，伊利股份作为乳品行业龙头，其纵向一体化战略最具代表性。除了并购上游企业，伊利还通过参股、牧场建设和产业链金融实现与上下游企业的协同。本文将 20002021 年划分为三个阶段，分析伊利股份在其不同发展阶段的纵向一体化行为，并从盈利能力、发展能力和资产管理水平三个角度分析伊利股份纵向一体化行为的绩效，发现纵向一体化行为能够增强企业盈利能力，同时保障企业稳定发展，但随着纵向一体化程度的加深，企业对上下游的利益出让可能导致资产流动性的降低。关键词：伊利股份；纵向一体化；绩效分析中图分类号：F27文献标识码：A收录日期：2022 年 11 月 18 日管理/制度合作经济与科技No.8x2023112-