我国制造业企业重构全球价值...于65家企业的定性比较分析_王婕.pdf

创新创业与企业管理 我国制造业企业重构全球价值链的路径基于65家企业的定性比较分析王婕1李田2宋耘31.暨南大学广州510632；2.中共广东省委党校广州510802；3.中山大学广州510275摘要 【目的/意义】新兴经济体企业打破由发达国家企业主导的国际分工，并引致全球价值链（Global Value Chains,GVC）发生结构性变化是全球经济的新现象，被学界定义为重构GVC。相关研究目前仍处于起步阶段，关于重构GVC的前因、路径和绩效等问题尚未得到探讨。【设计/方法】研究采用定性比较分析的方法对我国65家制造业企业重构GVC的过程及结果进行剖析，最终提炼出中国企业重构GVC的路径模型。【结论/发现】第一，研发能力是推动我国制造业企业重构GVC最关键的企业能力；第二，重构GVC是企业多种能力综合竞争的结果；第三，通过技术创新升级成为技术主导者是目前我国制造业企业重构GVC最主要的路径。研究结论不仅丰富了企业能力、企业创新和全球价值链领域的研究，同时也为正在探索打破GVC上旗舰企业治理格局的新兴经济体企业的升级发展提供参考与启示。关键词重构全球价值链；企业能力；技术创新；品牌升级；全球价值链治理中图分类号 C939；F425文献标识码 ADOI 10.14071/j.1008-8105(2023)-4003The Paths of Chinese Manufacturing Enterprises ReconstructingGlobal Value ChainsBased on Qualitative Comparative AnalysisAmong 65 EnterprisesWANG Jie1 LI Tian2 SONG Yun3(1.Jinan UniversityGuangzhou510632China;2.Party School of the Guangdong Provincial Committee ofCPCGuangzhou510802China;3.Sun Yat-sen UniversityGuangzhou510275China)Abstract Purpose/Significance Reconstructing GVC,a structural change in Global Value Chains(GVC)caused by the breaking of globalization,is a recent developed phenomenon in the global economy.Relevantresearch is still in its infancy with limited discussions on the antecedents,pathways,and performance ofreconstructing GVC.Design/Methodology By deploying qualitative comparative analysis on paths and results ofreconstructing GVC among 65 manufacturing enterprises in China,this research refined the paths model of Chinese第 25 卷第 4 期电子科技大学学报（社科版）Vol.25,No.42023 年 8 月Journal of UESTC（Social Sciences Edition）Aug.,2023 收稿日期2023 03 23基金项目国家社会科学基金一般项目（20BGL101）；国家自然科学基金面上项目（71872188）；广东省哲学社会科学一般项目（GD18CGL02）.作者简介王婕（1990）女，暨南大学产业经济研究院博士后；李田（1983）女，中共广东省委党校管理学教研部副主任、副教授；宋耘（1970）女，管理学博士，中山大学管理学院副教授、博士生导师.enterprises reconstructing GVC.Firstly,the capability of R&D is the most important element to promote Chinesemanufacturing enterprises to reconstruct GVC.Conclusions/Findings Further more,reconstructing GVC is theresult of comprehensive competition of enterprises various capabilities.At last,to become the technical leader ofGVC through technological innovation is the main path for Chinese manufacturing enterprises to reconstruct GVC.Above conclusions not only enrich the study in the field of enterprise capability,enterprise innovation and GlobalValue Chains,but also provide reference and enlightenment for the upgrading of manufacturing enterprises inemerging economies that are exploring to break the governance pattern of flagship enterprises in GVC.Key words reconstructe Global Value Chains;enterprise capability;technological innovation;brand upgrading;Global Value Chains governance 引言新兴经济体企业作为全球经济的新力量正在崛起，它们改变全球竞争格局，不断推动国际分工发生结构性变化1。作为全球最大的新兴经济体，中国的企业表现出色。华为组建了自主品牌手机的全球供应链，手机全球销量甚至一度超越三星和苹果。在Brand Finance发布的“2022年全球品牌价值500强”榜单中，华为排名第九。在全球视频监控行业，海康威视市场占有率高达40%，连续9年拿下全球销量冠军这些企业不仅在全球价值链（Global Value Chains,GVC）中实现了从低中端向高端的跨越式升级，在各自领域成为全球行业龙头企业，甚至成为GVC的治理者或共同治理者，打破了中国企业主要处于GVC低中端环节并被GVC上旗舰企业压榨的固有印象。新兴经济体企业崛起引发GVC结构性变化的现象引起了学术界的广泛关注。有研究指出，这些来自新兴经济体的优秀企业未来可能成为GVC的组织者，或至少是管理者2。学者们围绕新兴经济体企业跨越式发展的动因、策略、影响因素等展开了广泛的研究23，但这些文献主要在企业升级的研究范畴内开展相关探索。但关于企业升级后在GVC中地位、治理权和GVC结构变化的研究，现有的相关文献较少涉及。有学者认为，上述现象应当与一般的企业升级作出区分，并且可尝试构建企业升级与GVC治理这两大GVC研究主题之间的连接4。毛蕴诗等将上述现象定义为新兴经济体企业重构GVC，即处于GVC低中端或产品定位于低中端的新兴经济体企业，通过能力演进，实现资源的全球配置，构建自己主导的GVC或在所嵌入的GVC中获得话语权，成为GVC的治理者或共同治理者的结构性变化过程5。目前，作为近年来全球经济的新现象以及管理学界的新研究问题，重构GVC的研究尚处于起步阶段，主要围绕概念定义和测量、理论框架构建等展开6。关于企业重构GVC的路径和所需的核心能力缺乏探讨，对相关理论的实证检验也尚未展开。基于此，本文在对相关理论和文献进行研究后，以走访调研过的65家制造业企业为研究对象，采用定性比较分析（Qualitative ComparativeAnalysis,QCA）的方法，对案例企业大量的一手数据和公开资料进行分析，以企业关键能力为前因变量，探讨企业重构GVC的主要路径。研究尝试回答中国企业是如何提升GVC各环节能力从而重构GVC的问题，以期构建企业重构GVC的路径模型，进一步完善GVC理论，并且对处于价值链低中端的制造企业在GVC中地位、产品附加值和治理权力的提升提供理论解释和管理启示。一、文献综述（一）重构GVC的理论基础重构GVC的理论基础是全球价值链理论，全球价值链理论从三个维度为全球产业研究提供了一个完整的视角。一是整体GVC维度，主要关注价值链的全球地理分布和分解程度等整体特征性问题；二是自上而下的维度，从GVC治理的角度，关注主导企业与GVC之间的关系、GVC的治理结构、GVC各环节的租金分配等，以发达国家企业为主要研究对象；三是自下而上的维度，即企业升级的相关研究，关注GVC参与者为保持或提高其在全球经济中的地位而采取的战略，以发展中国家地区和企业为主要研究对象7。重构GVC的概念于2015年被提出，其描述的是企业在GVC上通过升级实现“自下而上”的地位变化，进而实现“自上而下”GVC治理的变化过程，同时涵盖企业升级和GVC治理两个主题。究其本质，是企业从价值链低中端攀升至顶端的跨越程度最大的升级。但与一般企业升级的区别在于，重构GVC还是“打破”和“重建”国际分工的过程和结果。作为新的研究问题，重构GVC研究仍处于起步阶段，关于重构GVC的理论剖析和机制探索的研究 90 电子科技大学学报（社科版）第 25 卷正在兴起8。现有大部分研究主要将重构GVC作为一种现象和背景，嵌入到国际政治经济、企业对外直接投资等研究中9，其理论本身仍有许多需要被探索和解答的领域，并且该理论尚无实证研究。（二）重构GVC与企业能力对应GVC中的不同环节，企业能力可划分为研发能力、设计能力、制造能力和销售能力。研发能力是指企业利用资源开发新产品和改进生产过程以应对外部环境变化的能力10。设计能力是赋予产品技术知识和视觉感受，改善产品材料、结构、形态、色彩、表面加工，赋予新的品质和规格，以解决宣传展示、市场开发等方面问题的能力11。制造能力是企业将研发成果转化成产品，迎合市场需求和设计要求并进行制造的能力12。销售能力是企业积极利用内外部资源，协调各种内外部活动，以促进客户购买企业产品的能力13。重构GVC的本质是企业在GVC中位置的跨越式提升，企业能力对企业升级影响的结论可推导至企业能力与重构GVC关系的研究中。其中，研发能力和设计能力对企业升级的积极影响得到了大多数研究的证实，但制造能力和销售能力对企业升级和创新的影响存在不同的结论。有研究指出，发展中国家的企业往往由于较强的制造能力而被长期固定在价值链的生产环节，不利于升级4。Mudambi等的研究则认为，如果企业在快速交付、柔性生产等方面具有更强的能力，它们将更容易与客户共同开展知识密集型的合作，实现产品升级14。关于销售能力对企业升级的影响，有研究指出销售能力对于消费者需求分析和市场竞争的评估发挥了至关重要的作用，进而对产品创新和产品升级具有积极影响15。“Christensen悖论”则认为销售能力越强，企业可能会因为过度“遵循”顾客的意见而向消费者提供所谓的“升级产品”，很难创造出真正意义上的创新产品和实现产品升级16。企业在GVC上攀升需要一个能力组合17，但现有文献大多围绕单一企业能力与企业升级的关系展开定量分析1819，这忽视了不同企业能力之间的相互影响，导致单一能力对企业升级影响结论的不同。因此，有必要将分析环境置于更接近现实发生的“能力组合”的情境中，基于“组态”对企业能力与创新和升级之间的关系展开研究。此外，重构GVC对于企业能力的要求与一般企业升级是否存在区别也需进一步探索。（三）重构GVC的路径研究现有文献关于企业升级路径已取得丰富的研究成果。代工企业的升级路径主要是从委托代工制造（Original Equipment Manufacturer,OEM）升级至研发设计制造（Original Design Manufacturer,ODM），再到最终建立自主品牌（Original BrandManufacturer,OBM）20。根据微笑曲线，黄永明等提出基于技术能力、市场扩张能力、技术能力和市场扩张能力双向组合的三条升级路径21。这些研究为重构GVC路径中的升级问题提供了参考，但新兴经济体企业实现升级后如何打破旧的国际分工创造新的均衡？这是新兴经济体企业崛起背景下企业升级领域需要关注的新研究问题。重构GVC的结果是新兴经济体企业替代发达国家跨国企业成为GVC的主导者或者共同主导者，这意味着其在重构GVC后将与发达国家企业处于相同甚至超越发达国家企业的地位，行使GVC的治理权。因此，除企业升级视角外，研究还应当从如何成为GVC主导者的角度出发剖析新兴经济体企业重构GVC的路径。根据价值链驱动者的差异，GVC分为生产者驱动型和购买者驱动型22。生产者驱动型GVC的主导者往往拥有很强的研发设计能力，它们通过专属技术发起和组织GVC。处于生产环节但具有技术研发和设计能力的企业，可以通过技术创新推动企业在GVC中的攀升。购买者驱动型GVC的主导者主要是国际知名品牌的创建者和拥有者，它们往往拥有强大的销售能力和市场基础，通过市场影响力获得竞争优势，从而配置全球资源和组织生产23。处于生产环节的GVC嵌入企业可以通过价值链下游环节的营销、品牌端接近消费者，构建属于自己的市场势力实现升级和突破24。现有关于企业升级路径和GVC主导者的相关结论为企业重构GVC路径的探索奠定了研究基础。（四）重构GVC的结果与绩效经典文献中，区别于一般的参与者，GVC主导者拥有价值链上更丰厚的租金和更大的权力25。宋耘等对重构GVC的绩效进行探索后指出，获得GVC附加值及权力是企业重构GVC绩效的主要方面6。关于GVC中的附加值，Gereffi指出，在生产者驱动型GVC中，价值链主导者所获得的技术租金和组织租金主要产生于价值链的研发和设计环节；在购买者驱动型GVC中，价值链主导者所获得的关系租金、贸易政策租金以及品牌租金主要产生于价值链的营销和品牌环节22。领先企业能够通过整合技术、渠道、品牌和知识产权等资源来建立更高的进入壁垒，从而占据更大市场份额，获得高额利润。GVC权力主要指GVC治理权26。早期研究关注第 25 卷王 婕，等：我国制造业企业重构全球价值链的路径基于65家企业的定性比较分析 91 主导企业对供应商行使业绩要求的权力或者对供应商的协调。Ponte等则基于主导企业在不同层面的权力提出了GVC治理权的概念框架：微观层面体现在对GVC某个节点的管理，即如何构建与上下游企业之间的连接以及制定合作规则；中观层面是指能够多大程度影响其与GVC上其他节点的连接，即如何形成价值链上各个节点之间的资源交换机制和惯例（质量标准、价格等）；宏观层面则是在“全链”层面进行治理，即如何组织GVC整体进行价值创造和价值分配23。Davis等将GVC的治理权划分为立法治理、执行治理、监督治理，以体现主导者在GVC上的权力类型以及对GVC整体的影响26。参考网络权力的概念维度，宋耘等将GVC权力划分为买方权力和卖方权力两个方面，以及认同权、市场权、技术权、奖惩权、制造权五个维度6。在GVC核心环节具备核心竞争力的企业将拥有更大的权力，它们通过对GVC施加影响来维持自身的优势地位，使自己获得更多GVC产生的价值27。因此，新兴经济体企业所获得的GVC治理权，最终将反映在企业获得更大份额的GVC附加值上。（五）研究框架基于文献研究，本文初步梳理出新兴经济体企业重构GVC的路径，如图1所示。企业能力研发能力设计能力制造能力销售能力技术主导者市场主导者重构全球价值链 GVC 附加值 GVC 治理权研发设计端品牌销售端 图 1 新兴经济体企业重构GVC路径 首先，企业能力是重构GVC的前因和基础。随着国际分工精细化和产业链的全球碎片化分布，企业间竞争由整体优势的比较转变为企业在GVC上各环节优势的比较。根据联合国工业发展组织（UnitedNations Industrial Development Organization,UNIDO）对GVC的定义，GVC的环节包括产品或服务从研发、设计、采购、生产，直至最终在市场上消费和回收处理28。因此，本文认为企业能否重构GVC由其对应GVC上各环节能力的竞争优势所决定29，即研发能力、设计能力、制造能力和销售能力30。其次，企业主要采用向研发设计端和销售品牌端升级成为技术主导者和市场主导者的路径重构GVC。结合现有文献提出的沿微笑曲线向两端升级的路径以及经典文献关于生产者驱动型和购买者驱动型的GVC分类2122，本文提出企业向研发设计端升级成为GVC技术主导者、向品牌销售端升级成为GVC市场主导者以及向研发设计和品牌销售两端重构GVC的三条路径。最后，重构GVC的绩效是获得GVC附加值和治理权。参考宋耘等关于重构GVC绩效维度的划分6，本文采用GVC附加值和治理权两位维度作为衡量企业重构GVC绩效的标准。随后，研究采用QCA的方法对研究框架进行检验，进一步构建新兴经济体企业重构GVC的路径模型。二、研究方法（一）案例样本来源自2016年起，研究团队围绕重构GVC的研究主题走访调研了我国65家制造业企业，构建了“重构GVC企业案例库”。65家案例企业的平均存续年限为22.4年，具体特征描述如表1所示，主要有以下特点：第一，特征多样，在我国制造业企业中具有一定的代表性。65家企业中有国有企业、民营企业和外资企业（包括中外合资企业）；有上市公司也有非上市公司；地域分布在中国台湾、长三角、珠三角等多个地区；所属行业覆盖国民经济行业分类中的19个制造业大类，有劳动力密集型行业，也有技术密集型和资金密集型行业。第二，企业均是GVC的参与者，是研究重构GVC的目标对象。65家企业处于或者曾经处于GVC的低端环节，均实施过或者正在探索企业升级，具有重构GVC的动机。其中34家是或者曾经是发达国家企业的代工企业。第三，存在重构GVC正反两方面的案例。重构GVC的研究是以企业升级为基础更深入的研究，有的企业在升级过程中实现了重构GVC，有的尚未实现或者尝试失败。（二）资料收集本文对65家案例企业均收集了大量的一手和二手资料，资料类型包括电子文档和纸质文本，共约320万字，具体如表2所示。为提高研究的信度和效度，增强研究结论的准确性、说服力和解释力，研究采用多种方式和不同渠道获取案例资料，实现多源数据的交叉验证和相互补充31。此外，65家企业均有高管不同程度地参与了研究访谈和案例分析的过程，所有企业资料以及研究团队对于企业能力和重构GVC绩效等的衡量结果均反馈至企业进行修正和确认，数据资料的可靠性和衡量结果分析的严谨性可以得到保障。（三）分析策略：清晰集定性比较分析本文采用QCA的研究方法主要有以下原因：第一，QCA是基于多案例的“定性”分析方法，研究 92 电子科技大学学报（社科版）第 25 卷既可以从中等样本量的案例中探索变量之间的关系，也可以聚焦于单一案例的实践细节剖析企业重构GVC的路径演化，降低过分抽象对案例的曲解32，实现对企业重构GVC路径过程的深入探究。第二，重构GVC是近年来中国企业发展的新现象，QCA的方法可对多家正在探索或者曾经实施过企业升级的案例进行分析，对比成功和尚未成功重构GVC的企业在企业能力和重构路径选择方面的差异，通过QCA研究结果的非对称性特征（产生正负结果的原因不一致）提高研究结论的稳健性。第三，重构GVC是企业多种能力共同作用的结果，QCA的研究方法将多个影响因素放入整体的分析框架中，使分析情景更接近实践发生的现实情况33，可为现有关于制造能力和销售能力对企业升级和企业创新影响的结论冲突提供新的视角和结论。第四，促进企业成功重构GVC的企业能力和路径组合不只有一种，采用QCA的方法可对导致重构GVC这一结果的不同前因及路径进行探究。具体操作中，研究采取二分赋值法进行数据处理，运用清晰集定性比较分析（csQCA）的方式进行数据分析。（四）条件和结果测度的操作性定义为确保测量结果的信度和效度，本文关于条件和结果的衡量主要参考现有成熟量表和相关研究结论，并且进行了专题小组讨论和专家咨询，最终确定的条件和结果测度的赋值规则如表3所示。为保证企业实践事实的客观性以及条件、结果测度的真实性和准确性，研究首先基于调研数据总结和提炼企业的发展脉络和升级过程，对企业的一手和二手文本资料进行编码，进而挖掘事实证据以对案例的条件和结果进行赋值。（五）数据分析过程第一阶段，对案例条件和结果进行赋值，构建二分数据表。按照表3的衡量标准，研究整理了案例企业的资料和数据，每家企业由两名研究者分别进行资料整理和数据挖掘工作，随后对两名成员的编码结果进行对照、检验和整合，最终形成可供条件和结果赋值的核心编码库。研究团队将整理后的企业核心编码结果返回企业进行核实和补充，进一表 1 案例企业特征描述企业情况数量占比/%企业所有权性质国有企业4家6.15外资企业（包括中外合资企业）12家18.46民营企业49家75.39上市情况上市公司49家75.38非上市公司16家24.62从事OEM业务情况曾经或现正从事OEM业务34家52.31从未从事过OEM业务31家47.69研发能力全球领先31家47.69非全球领先34家52.31设计能力全球领先34家52.31非全球领先31家47.69制造能力全球领先43家66非全球领先22家34销售能力全球领先42家64.62非全球领先23家35.38技术主导者是43家66.15否22家33.85市场主导者是28家43.08否37家56.92重构GVC绩效高绩效22家33.85低绩效43家66.15表 2 资料收集和资料来源资料类型资料内容及来源一手资料现场参观研究团队对65家案例企业均进行了走访。在参观过程中，研究团队详细记录了工厂的生产流程、企业展厅中的宣传内容和企业员工的解说介绍等信息，并且拍摄了与研究相关的重要工艺流程、设备、技术等场景和画面。访谈记录研究团队与65家企业均开展了一次以上的半结构化访谈，每次访谈不少于3名企业人员参加，并且至少包括1名高管，每次访谈时间不少于90分钟。其中14家企业实现了持续的跟踪调研。内部资料企业提供的企业内部资料、数据、宣传册等。二手资料企业官网信息。上市公司的招股说明书、历年年报。关于企业的书籍、券商报告、主流媒体的采访和报道等。知网中与企业相关的在主流学术期刊上发表的文章和学位论文。第 25 卷王 婕，等：我国制造业企业重构全球价值链的路径基于65家企业的定性比较分析 93 步根据企业的反馈意见进行修正和完善。在经核实过的企业核心资料库基础上，研究团队根据表3的规则进行赋值，最终形成可供QCA分析的二分数据表。第二阶段，将二分数据表导入fsQCA3.0软件中进行数据分析，主要分为两部分展开：第一部分探索企业如何通过企业能力的培育升级成为技术主导者或者市场主导者；第二部分探索企业如何通过成为技术主导者或者市场主导者获得重构GVC绩效。首先，软件采用真值表算法得到不同条件的构型，得到的真值表示列了所有可能条件的逻辑组合。随后，根据研究设定的一致率门槛值和案例频数门槛值，软件自动筛选出对被解释结果具有充分性的前因条件构型。最后，软件通过简单反事实和困难反事实分析简化筛选出构型，最终得到三个解（复杂解、简洁解和优化解）。参考Rihoux33和Greckhamer44关于一致率门槛值不低于0.75的建议标准和案例频数门槛值的设定标准，本文将一致率门槛设为0.8，案例频数门槛设为1。QCA的研究具有正反面结果不对称性的特点，因此均进行正反面结果的条件构型分析，以确保研究结论的稳健性。第三阶段，根据简洁解和优化解归纳出若干构型的共有条件，得出可区分核心条件和辅助条件的条件构型。当一个条件同时出现于简洁解和优化解中，将其记为核心条件；若变量仅出现在优化解中，则记为辅助条件。三、数据分析结果本文所有分析涉及的最多条件数为6，案例数表 3 条件和结果测度的赋值规则条件/结果衡量标准来源赋值规则企业能力研发能力1.是否拥有全球领先的研发中心；安同良等34；Minina等35符合其中两条及以下为0；符合其中三条及以上为1。2.是否拥有全球顶尖的研发专家或团队；3.研发投入是否处于全球行业的领先水平；4.所拥有的专有技术和专利数量是否处于全球领先水平。设计能力1.公司是否能从工程设计、产品设计、时尚设计、工程解决方案设计、外形设计等方面获得较高利润；Hargadon&Douglas36；Verganti等 11不符合条件为0；符合其中一个条件及以上为1。2.是否曾获国际设计大奖。制造能力1.生产设备是否业内领先/是否拥有业内最先进的生产线；官建成18；Iammarino等19；李艳华37符合其中三条及以下为0；符合其中四条及以上为1。2.生产技术是否全球领先；3.工厂自动化水平是否全球领先；4.产能/产值是否处于全球领先水平；5.是否较其他竞争对手具有更低成本优势；6.是否拥有质量保证能力，在业内具有良好的口碑；7.与全球其他竞争对手相比，在生产交货方面是否具有满足客户更多需求的能力（例如柔性生产、快速交付等）。销售能力1.是否拥有较竞争对手更有优势的全球营销网络；Weerawardena38；Morgan等39；Song等15符合其中一条及以下为0；符合其中两条及以上为1。2.是否具有全球领先的售后服务和技术支持能力；3.在国内市场是否具有较大的市场份额；4.在海外市场是否具有较大的市场份额。GVC主导者市场主导者1.自主品牌产品是否在海外销售；Lukas等40；Gereffi等22；宋耘等6符合所有条件为1；否则为0。2.品牌是否在全球市场具有较高知名度；3.全球市场份额排名前十。技术主导者1.在全球范围内率先研发出行业内最先进的产品；Gereffi等26；Dallas 等41；宋耘等6符合所有条件为1；否则为0。2.掌握行业内的关键技术专利或技术诀窍。重构GVC绩效获得更高附加值1.主营业务收入在行业内排名前十，且整体呈上升趋势；Ponte&Sturgeon27；Dallas等42；宋耘等6；Mouzas&Bauer43不符合为0，符合一条及以上则根据“价值链权力变化”进行判断。2.主营业务利润处于行业较高水平，且整体呈上升趋势。获得GVC治理权1.可以决定采购上游企业产品的标准；符合八条及以上为1；七条及以下为0。2.可以决定采购上游企业产品的数量；3.可以决定采购上游企业的产品价格；4.可以决定上游企业的交货时间；5.可以决定上游企业的交货方式；6.可以决定与上游企业的合作方式；7.能够对上游企业进行奖励或惩罚。8.可以决定与下游客户的合作方式；9.可以决定对下游客户的供货数量；10.可以决定对下游客户的供货时间；11.可以决定产品质量和性能的标准。12.能够推动产业链上的技术进步；13.具有制定产业链中核心技术标准的权力；14.具有影响产业链整体影响力和声誉的能力。94 电子科技大学学报（社科版）第 25 卷为65，超过QCA分析6个条件的最小样本量要求，因此研究结果具有可靠性。研究将按照成为GVC技术主导者或市场主导者分别呈现企业重构GVC的路径，最后再综合分析企业沿价值链两端重构GVC的过程。本文所得所有构型结果的总体一致率均大于0.8的阈值。（一）向研发设计端升级重构GVC 1.技术主导者与企业能力如表4所示，正面构型结果T1a和T1b虽分别在设计能力和制造能力方面缺乏优势，但具备较强的研发能力，可共同归纳为由研发能力优势驱动成为技术主导者；而T2反映的是设计、制造和销售能力优势共同推动企业成为技术主导者的构型结果。反面构型F1和F2反映了当企业在各环节都不具备领先能力时无法实现技术创新的结果。2.通过成为技术主导者重构GVC研究进一步以各环节能力为基础，探索企业通过成为技术主导者重构GVC的条件构型。如表5所示，正面结果构型T1反映的是企业虽缺乏制造和销售能力优势，但由于突出的研发和设计能力，企业能够通过成为技术主导者重构GVC；正面结果构型T2反映的是“全能型”企业升级成为GVC技术主导者。在案例样本中，美的、大族激光和捷安特等都是“全能型”企业代表，而一电科技的制造能力和销售能力并非全球领先，但却因强大的研发和设计能力开发出了多个“世界首款产品”，最终都成为了GVC的技术主导者，获得较高的重构GVC绩效。反面构型中，条件均不含技术主导者，原因是企业实现重构GVC的标志是成为GVC的主导者，因此非GVC主导者只能获得低重构GVC绩效。其中，F1和F2类型的企业在各环节能力均不具备明显优势；F3类型的企业仅在研发能力方面有优势；F4反映的是ODM企业的典型特征，即企业虽具备全球领先的制造和设计能力，但缺乏研发和销售能力，最终难以成为GVC链主企业。研究结果突出了研发能力和设计能力组合对于成为技术主导者获得较高重构GVC绩效的重要性。（二）向营销品牌升级端重构GVC 1.市场主导者与企业能力如表6所示，属于正面结果构型T1的企业具备全球领先的研发能力和设计能力，制造能力和销售能力的缺失并未阻碍企业成为GVC的市场主导者。属于正面结果构型T2的企业具备领先的研发能力、制造能力和销售能力，其中研发能力和制造能力是核心能力，销售能力为辅助能力。反面构型F1和F2则反映了当企业在各环节都不具备领先能力时，无法成为GVC的市场主导者；构型F3反映了仅在设计能力上具备领先优势不能推动企业成为市场主导者。正面构型结果均包含研发能力，而反面构型均缺乏研发能力。可见研发能力对于推动我国制造表 4 技术主导者升级的前因构型结果构型结果技术主导者非技术主导者T1aT1bT2F1F2研发能力设计能力制造能力销售能力Raw Coverage0.1860.3260.5350.6360.455Unique Coverage0.0700.2090.5350.4090.227Consistency11111Overall Solution Consistency11Overall Solution Coverage0.9300.864注：或 表示该条件存在，或 表示该条件不存在，“空白”表示构型中该条件可存在可不存，或表示核心条件，或 表示辅助条件。表 5 通过成为技术主导者重构GVC的条件构型结果构型结果高重构GVC绩效低重构GVC绩效T1T2F1F2F3F4技术主导者研发能力设计能力制造能力销售能力Raw Coverage0.0450.5450.3720.3260.0700.140Unique Coverage0.0450.5450.1160.1400.0700.070Consistency10.8571111Overall Solution Consistency0.8671Overall Solution Coverage0.5910.651注：或 表示该条件存在，或 表示该条件不存在，“空白”表示构型中该条件可存在可不存，或表示核心条件，或 表示辅助条件。第 25 卷王 婕，等：我国制造业企业重构全球价值链的路径基于65家企业的定性比较分析 95 业企业成为市场主导者具有关键作用。2.通过成为市场主导者重构GVC研究进一步以关键能力为基础，探索企业通过成为市场主导者实现重构GVC的条件构型。如表7所示，三个正面构型均具备研发能力的条件，差异在于：T1构型是还具有领先设计能力而不具备领先制造能力的组合；T2是具有领先设计能力和销售能力的组合；T3是具有领先销售能力而不具备领先制造能力的组合。在反面构型中，F1和F2反映了企业在各环节都不具备竞争优势；F3和F5则呈现了企业仅在设计能力、研发能力和销售能力的单一能力上具备优势，以上情况均无法升级为市场主导者；而F4反映的是企业的研发能力和销售能力的综合能力不足以支撑企业成为GVC的市场主导者，因此只能获得较低的重构GVC绩效。以上结果提示研发能力对于企业通过成为市场主导者重构GVC路径的重要性，以及单一能力具备领先优势无法促使企业获得较高重构GVC绩效的结果。表 7 通过成为市场主导者重构GVC的条件构型结果 构型结果高重构GVC绩效低重构GVC绩效T1T2T3F1F2F3F4F5市场主导者研发能力设计能力制造能力销售能力Raw Coverage0.0910.5910.0910.3020.4420.4190.1160.070Unique Coverage0.0450.5450.0450.0700.0470.2090.1160.070Consistency11111111Overall Solution Consistency0.6820.907Overall Solution Coverage0.9381注：或 表示该条件存在，或 表示该条件不存在，“空白”表示构型中该条件可存在可不存，或表示核心条件，或 表示辅助条件。（三）双路径升级重构GVC企业向价值链两端双路径重构GVC的条件构型如表8所示。正面构型有三个，将其与表7的正面构型结果进行对比，双路径主导重构GVC的路径构型仅较市场主导者重构路径构型多了技术主导者这一条件，在能力要求上与市场主导者的重构路径相同。而反面结果的条件构型与分别通过技术主导者和市场主导者重构GVC的低绩效路径构型具有较大的相似性，在此不再赘述。研究结果发现，一方面，我国制造业企业成为市场主导者的重构路径和采用此路径获得高重构GVC绩效的关键能力是研发能力，销售能力仅作为辅助条件。这与现有研究提出的销售能力是品牌升级的关键能力的结论有差异。另一方面，企业向价值链两端重构GVC与市场主导者重构GVC的能力需求相同，仅多了成为技术主导者这一条件。对此，有研究指出，企业的技术优势对企业品牌的构建和提升、消费者感知具有正向影响45。基于此，研究假设：成为技术主导者的企业在技术市场的优势使其在产品市场中拥有了更强竞争力，进而推动其成为市场主导者，最终实现向价值链两端升级重构GVC。为了验证假设，研究进一步探索技术主导者企业升级成为市场主导者的路径，结果如表9所示。其中，两个正面构型结果较表6企业能力推动升级成为市场主导者的构型仅多了技术主导者这一条件。鉴于这一结果，研究进一步对案例资料库中属于这两类构型的企业进行分析，这17家企业具有相似的发展路径：首先通过研发能力实现技术创新突破，成为GVC上的技术主导者，进而占领市场在业内闻名，成表 6 市场主导者升级的前因构型结果构型结果市场主导者非市场主导者T1T2F1F2F3研发能力设计能力制造能力销售能力Raw Coverage0.0360.7140.5140.3510.162Unique Coverage0.0360.7140.1620.0810.081Consistency10.909111Overall Solution Consistency0.9131Overall Solution Coverage0.7500.676注：或 表示该条件存在，或 表示该条件不存在，“空白”表示构型中该条件可存在可不存，或表示核心条件，或 表示辅助条件。96 电子科技大学学报（社科版）第 25 卷为GVC上的市场主导者，最终实现重构GVC。在反面构型中，构型F1反映了埋头研发和创新的GVC技术主导者企业，如果不具备相匹配的设计能力和销售能力将无法成为市场主导者；F2、F3、F4反映了非技术主导者无法升级成为市场主导者的情形，此处不展开讨论。表 9 技术主导者发展成为市场主导者的条件构型结果 构型结果市场主导者非市场主导者T1T2F1F2F3F4技术主导者研发能力设计能力制造能力销售能力Raw Coverage0.1130.6420.0810.4320.1620.162Unique C