房地产公司应当致力解决的五大难题.docx

房地产公司应当致力解决的五大关系
----关于公司发展的若干思考

一、 充实完善公司内部管理机构，建立健全既相互配合又相互制衡的公司内部关系。正常运转的房地产开发公司，应当是在总经理领导下，各部门以及各部门内部形成既有明确分工，各司其职，又互相配合，互相制约的关系。分工明确，责任明晰，才不致使重要工作疏漏；相互配合，相互制约，才能高效运转，防止产生重大失误和腐败行为。鉴于我公司项目刚由筹备转为实施，公司机构和人员在质和量方面都呈现不足，当前我们应当把公司内部机构的建立健全作为管理工作的重点来抓。
1.  成立总工办和预审部，充实调整销售部、综合协调部、财务部和工程部。
2.  聘任总工程师、总工办主任（可由总工程师兼）、材料部主管、材料采购员，严格执行总工办岗位职责（附件一）。
3.  成立预审部，土建预审员、安装预审员，市政园林预算员，严格执行工程预结算管理制度（附件二）。
4.  工程部明确分工，在经理的带领下配备土建、安装、园艺、内业管理专业人员，严格执行工程管理制度（附件三）。
5.  成立独立的营销策划部，根据近期工作重点，突出项目策划和营销策划。
6.  在现有综合文员和前期报建主管的基础上，组建外协部，负责同政府部门的协调，以及人事、行政和文秘工作。
7.  建立部门间、部门内专业人员间相互配合相互制约的开发成本控制制度（附件四）。
8.  增加机构和人员可视项目进度逐步到位，由公司统一制定薪酬标准，或根据市场具体情况可作一些必要的调整，为防止人员流动，公司人事部需建立人才库，同意向较强的应聘人员保持沟通接触。
二、 提高公司在开发项目中的主导作用，优化同项目合作方的工作关系。包括在同设计方、施工方和项目咨询代理公司的合作中提出清晰的项目构想和框架，针对他们的方案意见有明确的判断，及时提出重要的调整修改意见。在委托设计前，应当有公司签署的设计任务书；在委托策划前，应当有高层领导签署的策划大纲；在每次讨论研究合作方的设计或策划方案时，公司领导都要有明确的修改或补充意见，并在会后形成会议纪要，对项目的认知能力取决于公司管理人员的业务水平以及对项目的熟悉和研究程度，因此必须要求公司各部门强化对业务知识的学习和对本项目的研究，如果对自己要开发的产品定位不准确，就会使项目整体失控，陷于危险的境地。
三、 整合社会资源，协调合作单位相互间的协作关系。设计方、施工方、监理方、材料供应方等，专业分工不同，但由于专业的相关性强，从各自专业的角度，常常对工作成果形成自己的评价意见不同。即使是设计方，虽然各类专业分工细致，不同的细分专业之间也会产生专业知识的相互联系。我们应当利用这种专业知识的相关性，注意倾听非专业设计单位对本专业设计的意见，如在工程设计前，有时方案设计和施工图设计可能有意安排不同的单位来实施，让负责施工图的设计人员提前进入方案设计阶段的讨论，由于他们对现场地形很熟悉，常常能提出更多更合理的意见，从而使方案设计更符合土地现状，降低工程造价，减少设计变更的次数，提高施工效率。
四、进一步改善同当地政府部门的关系。目前我们碑林区政府和市城改办以及各级领导已经有良好的工作关系，下一步应当同一些关键部门，如规划、国土、房管、建委、消防、市政等部门建立部门一级的热线关系，其中包括一些重要科室的负责人和经办人
五、 调整公司的权力分配关系。建立有相对独立决策权限的公司直属部门，这首先取决于公司各部门机构和职能的完善，高管们的决策能力和管理能力的提高，其次取决于公司对分权放权的认识以及工作作风、工作效率的改变。各部门应先练好内功，强化自身管理，提高专业素质，以取得公司领导的信任。

附件一     总工办岗位职责

总工：
1．全部门工作把控；
2．公司项目技术决策参谋；
3．参与项目开发的全过程技术管理工作；
4．组织公司设计、采购、三方供货及承揽服务合同的评审；
5．部门员工考核；
6．协助预审部进行项目成本预测、跟踪、评估。
7．负责与设计单位沟通，保障公司的项目理念溶入设计成果，从建筑、环境、装修方面把控项目建设效果；
8．参与新技术、新材料、新设备、新工艺的研究；
9．对营销部门进行设计配合工作。
材料设备主管：把控工程所用的重要材料设备的品质，防止假冒伪劣产品进入工程
1．新技术、新材料、新设备、新工艺的研究、引进和推广应用管理；
2．参与重要材料设备的考察、合同洽谈、起草；
3．负责对乙供材料、设备进行限定品牌、限定价格；
4．负责组织对供应商进行资质审查、履约能力考察；
5．负责协调设计单位、工程部、材料设备供应商之间的关系，促使建筑品质、工程进度、成本控制皆能达到预期目标。
市政园艺主管：主要参与把控项目环境效果工作
1．负责与环境设计单位沟通，监理环境设计过程，保障公司的项目理念溶入环境设计成果；
2．把控植物配置、采购及绿化工程成本；
3．把控园林施工效果、植物成活率；
4．兼物业公司绿化部顾问；
5．公司苗圃基地管理；
6．环境、景观、绿化资料收集整理。
材料采购员：把控工程所用的一般材料设备的品质及内务工作
1．负责材料、设备的基础信息收集、整理；
2．按时完成一般材料的考察和性价比较，提出书面报告；
3．按部门的工作安排，按时完成一般甲供材料的合同洽谈和起草；
4 . 时完成一般乙供项目的考察和询价、限价，填报询价单；
5．负责部门各类资料、档案管理；
6．负责部门考勤。

附件二 建安工程预结算管理办法

为及时、准确合理确定工程造价，有效提高预结算编制和审核质量，规范预结算造价审核和工程款申拨程序，特制订本制度。
1.预结算管理总原则：以合同为准绳，以事实为依据，遵守政策法规，维护公司权益。
2.预算管理：
2.1预算编制的基本条件：
2.1.1经总工办审定的施工图纸;
2.1.2图纸会审纪要;
2.1.3总工办提供的材料价格确认单;
2.1.4工程部提供的工程施工方案和现场情况。
2.2预审部应根据前述基本条件的具体情况，向部门分管领导书面提交采用何种计价方式的建议，经核准后执行。
2.2.1对设计深度不能满足工程量清单计价方式的工程，原则上应采用定额计价方式;
2.2.2对设计深度能满足工程量清单计价方式的工程，应采取工程量清单计价方式。
2.3当预算作为工程招标标底时，凡实行工程量清单报价的，必须满足“2.1”之规定;凡实行定额计价方式的，预审部还应当向招标主管部门主拟的“招标书”提交投标单位在投标时必须明确的有关计价原则，由投标单位对采用定额、取费标准、人工工资调整、材料价差，造价下浮等提出具体意见，并作为中标后签订工程合同计价条款时的重要依据。
2.4工程预算是工程款拨付的重要依据，也是该工程的目标成本。在工程竣工结算审定之前，工程预算即视为工程总造价，是按合同约定比例拨付工程款的唯一标准，不得突破。
2.5预算准确率应达到95%以上。
3.预审部应认真参加由工程部组织的现场收方，作好有关记录的签认。
4.进度款的审核、申拨及台账管理
4.1按合同约定审核乙方进度款时，必须事先由工程部对乙方实际完成进度审核并书面签认。
4.2预审部根据工程部核实签认的乙方进度报表和合同中关于进度款支付的有关规定，计算应付乙方进度款金额后，填报“工程进度款审批表”，主审人员审核完毕后，交预审部经理核认，经有关部门会签后报公司领导审批，由财务部按公司领导审批金额，向乙方支付进度款。
4.3进度款支付必须严格按合同约定进行，预审部不得提前或超额支付进度款。若乙方因特殊原因要求甲方提前或超额支付时，预审部应在了解工程部的意见后向公司分管领导专题书面请示，经分管领导研究决定，书面批复后，由财务部按公司领导审批金额，向乙方支付进度款。
4.4及时建立进度款支付台账，为严格控制进度款支付额度提供依据。
5.因设计变更产生新增项目的计价
5.1设计变更必须符合公司规定程序，未经公司总工办和设计院书面签认的设计变更项目，预审部不得进入计价程序。
5.2因设计变更产生的新增项目的计价原则
（1）合同或审定的施工图预算中已有与变更项目相同的单价时，应按已有单价计算;
（2）合同或审定的施工图预算或定额子目中均没有适用的单价时，应按定额中相类似的定额子目确定变更单价;
（3）合同或审定的施工图预算或定额子目中均没有适用和类似单价时，由甲乙双方协商确定变更单价。
5.3因设计变更产生的新增项目的计价程序
预审部应根据5.2之规定，会同工程部、总工办同施工方协商，明确变更单价应执行的计价原则和相应金额，由预审部报分管领导签字批准后，由工程部与施工方以补充协议或其它书面形式共同签认后生效。
5.4因设计变更产生的成本变动应及时进入建安工程成本追踪的系列工作和报表中。
6.竣工结算管理：
6.1工程竣工验收达到合格标准是办理竣工结算的前提条件，不合格工程不得办理竣工结算。
6.2办理竣工结算必须具备的资料
（1）经总工办、工程部、预审部签认的隐蔽资料及工程竣工图;
（2）设计单位修改或变更设计的通知单;
（3）工程部或总工办有关工程的变更、追加、削减、修改的通知单;
（4）设计单位、甲乙双方会签的图纸会审纪要;
（5）工程部核定的工程签证单;
（6）工程部核定签认的应扣乙方水电费及其它应扣款项;
（7）总工办核定的甲供材料价格明细清单;
（8）财务部核定的已付款金额;
（9）其它反映造价变化的有关文件。
6.3主审人员审核完毕后，签字填报“工程竣工结算及付款审批表”（附表二），交预审部经理核认，由有关部门会签后报公司领导审批，并按公司关于工程结算审计的有关规定进行内部互审或提请社会审计后支付结算尾款。
6.4工程竣工结算造价准确率必须达到98%以上，若经审计后不能达标，则按年度目标责任书和《预审部员工绩效考核办法》之规定，对预审部经理和主审预结算员进行经济处罚。
6.5工程竣工结算必须在规定的时间内完成。
7.施工图预算，竣工结算等所有资料、文件均应交专人及时归档、建立台账、妥善保管，未经公司领导同意，不得外借。
8.对预结算人员的基本素质要求
（1）认真负责、廉洁奉公，坚决维护公司合法权益;
（2）熟练掌握和运用有关政策、法规;
（3）较高的专业水平和应变能力;
（4）好学上进，不断进行知识更新，努力提高电算水平，不断适应公司发展的需要。

附件三  工程部工程管理制度

为了保障项目品质及工程建设的有序进行，严格控制工程成本、节约投资，确保工程及施工人员安全，杜绝重大安全质量事故的发生，特制定本制度。
一、工程质量管理
1、材料控制：现场管理责任人应检查进场材料的质保书、合格证、检验报告等是否齐全、合格。检查施工单位进场的每批材料外观并抽样送检。核查施工单位进场材料是否与甲指乙供材料一致。
2、工序控制：确定工序的先后顺序，执行工序交接制度及报验制度。
3、成品保护：加强成品保护意识，严格执行成品、半成品的覆盖、包装等措施。制定成品、半成品损坏处罚措施。
4、细节控制：加强细节决定品质，细节决定成败及细部处理意识；严格执行先交底后施工的原则；采用点评、图片等方式统一细部做法，控制细部质量。
5、注重验收：分项、分部工程，验收一次性通过，做好现场实体的准备及验收资料的准备工作。
二、工程进度管理
1、工期进度计划控制：坚持执行工程总进度计划、月进度计划、周进度计划制度，将执行月进度计划与总进度计划比较，周进度计划与月进度计划比较。执行进度计划完成情况奖惩制度。
2、时间节点的控制：制定时间节点惩罚措施。对开工时间、基础完成时间、结构完成时间、装饰完成时间、景观完成时间、验收时间必须控制。
3、技术变更：加强技术问题预见性，缩短技术变更的流转时间，注重效率。
4、分包合同的控制：执行项目部管理处罚条例。甲方定价的材料及分包合同施工方必须一周内签定合同，避免造成进度损失及甲方费用增加。
三、工程成本管理
1、审核工程量：制定付款表，明确工程款支付情况，避免出现超付。执行公司的成本控制流程图。
2、控制签证：在合同制定阶段，认真清理相关责任，避免漏项。充分理解合同条款，严格收方签证。严格执行设计交底制度，充分理解设计意图，避免施工后再变更、以及不必要的签证。
3、样板带路：严格执行样板施工制度、样板点评制度、跟样制度。
四、安全文明管理
1、每月安全文明检查：坚持每月安全文明检查制度。监理单位组织建设单位及施工单位参与，形成检查记录。坚持安全文明检查回复制度，并明确整改完成时间及内容。组织安全文明评优，实行奖优罚差。
2、建立突发事件应急预案：制定紧急事件应急措施、流程。流程：发生重大事件→救助伤员、抢险→立即上报监理、甲方→分别上报各公司领导。　　
五、工程合同管理
1、执行公司合同管理制度.
2、建立合同台帐。
3、建立合同履行情况表。
4、执行合同洽谈及会审程序。
5、建立资料报表制度。

附件四  项目成本控制制度

为了加强项目成本管理和目标成本的控制工作，特制订“项目成本控制制度”。
1.公司各职能部门在成本管理工作中的基本职责
1.1预审部
1.1.1负责根据总工办、工程部提供的建构筑物的图纸或主要参数进行工程量的计算或估算;
1.1.2负责按合同约定或经验指标，计算或估算建安工程单方造价和总造价;
1.1.3根据施工图说及有关资料编审施工图预算，并作为建安工程的目标成本；
1.1.4负责汇总总工办、工程部、综合协调部提供的除建安工程造价以外的包括土地、前期工程费及各项政府规、税费等全部费用资料，编制“成本测算汇总表”;
1.1.5及时进行成本跟踪，每月10日、20日、30日各填报一次“成本测算汇总表”，如实反映成本变动情况；
1.1.6负责建安工程竣工结算；
1.1.7负责提交项目实际总成本报告。
1.2总工办
1.2.1根据设计进度，及时向预审部提供该阶段设计的书面文件，其建构筑物主要参数可以据以计算或估算建安工程量;提供设计所发生的费用;提供施工的措施费用等;
1.2.2在施工图设计完成后，进行审核签字，以便预审部准确编制施工图预算，作为工程的目标成本和控制建安成本的最重要的依据;
1.2.3组织图纸会审，最大限度地减少因设计差错和不合理在施工过程中的变更及因此造成的损失；
1.2.4及时向预审部提交现行建安工程材料及材料价格变动趋势分析;
1.2.5严格控制施工过程中的设计变更，对必须发生的设计变更应按基本建设程序和公司规定进行书面确认。
1.3工程部
1.3.1负责在设计阶段按时向预审部提供三通一平施工设计方案（含方案说明、设计技术方案、基本工程量）;工程地质勘测费、工程监理费及商品砼拟用量比例等;
1.3.2负责招投标工作的组织实施；
1.3.3负责组织建安工程合同的拟订及签订；
1.3.4负责组织现场收方、计量;
1.3.5负责按规定程序进行现场的变更签证并经公司领导签认后执行;
1.3.6每月8日、18日、28日向预审部提交在建工程“项目变更情况表”
              工程项目变更情况表
№                                               年  月  日
序号
新增项目名称
取消项目名称
工程量
批准人
备注
增加
减少

1.4外协部
同当地政府部门保持高层交往，一些关键部门如规划、城改办、国土、能源、房管、建委、消防、市政等部门收取的规费，办理项目相关手续，建立负责项目前期工程费中有关报批报建费用的预测和最终确定，并及时向预审部提供。
1.5财务部
负责项目规税费的预测和最终确定，并及时向预审部提供。
2.成本管理的控制程序
2.1成本管理的阶段控制程序
2.1.1在项目审批阶段，根据公司审定的项目可行性方案进行成本估算，提交《项目可行性调研报告》；
2.1.2在项目初步设计完成后，对初步设计方案进行成本估算，提交《项目开发成本估算》；
2.1.3在施工图设计完成后，编制建安工程施工图预算，该预算即为建安工程的目标成本，将该预算与项目开发的其它费用汇总后，编制《项目开发成本预算》即为该开发项目的目标成本；
2.1.4在项目施工期间，根据1.1.5之规定按旬提交“成本测算汇总表”；
2.1.5建安工程竣工后，完成建安工程结算，并在进行项目成本决算后，提交项目总成本报告和进行差异分析。
2.2设计变更的控制程序
在施工过程中，发现图纸差错或与实际情况不符，或施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求以及合理化建议等原因，需要进行施工图的修改时，必须严格执行设计变更签证制度。
2.2.1对原设计图纸的差错，设计单位必须另出修改图纸的，由总工办负责将修改后的图纸通知有关部门签收;
2.2.2在施工过程中，对施工单位提出的设计变更，应由施工单位填写施工技术问题核定单，经总工办、工程部同意，签字后报设计单位签认后方可进行;
2.2.3凡对项目成本影响较大的重大设计变更，除总工办、工程部、设计单位签认外，必须经公司分管领导及总经理签认后方可进行;
2.3因设计变更产生的新增项目的造价控制程序
当设计变更产生新增项目时，预审部应根据“建安工程预结算管理制度”5.3之规定，会同工程部、总工办同乙方协商，明确变更单价应执行的计价原则和相应金额，由预审部报分管领导签字后，由工程部与乙方以补充协议或其它书面形式共同签认后生效。
2.4施工现场收方计量的控制程序
施工现场收方计量应由工程部负责组织预审部人员及时进行，收方记录应会同施工单位共同签认方为有效。
2.5建安工程结算的审计程序
2.5.1工程结算造价10万元以内的由预审部内部互审;
2.5.2工程结算造价10万元以上的应交社会审计。
3.成本管理的工作目标
3.1完成总公司下达的建安成本指标，建安成本控制率（当年已完工程量的价值/目标成本中对应的工程量的价值）符合总公司要求;
3.2在规定时间完成成本目标的建立;
3.3前期报批报建费用准确全面；
3.4成本月报、合同台账、付款台账报送及时、准确、规范;
3.5签证变更的发生和审批按规定程序操作，且签证发生的金额占合同预算金额的5%以内;
3.6结算资料完整规范，经审计结算准确率>98%，造价差错率<2%。
4.成本管理的考核及奖惩
4.1成本管理的工作目标是进行成本管理考核及奖惩的重要标准。
4.2成本管理的考核及奖惩按“公司目标责任书”和分解到各职能部门的目标责任以及各职能部门履行基本职责的具体情况执行。