数智化背景下企业财务共享模式转型研究_丁志琳.pdf

现代营销下旬刊2023.06XDYX财 务当前，财务共享服务中心依托数智化技术，能够为企业提供任意财务信息、任意时间、任意地点和任意设备的高品质服务，推进财务服务向云化、智能化方向发展。具体表现为，在大数据技术的支持下，财务共享服务中心能够有效管理海量碎片化数据，提取数据中有价值的信息，出具个性化的财务业务报告，满足企业管理层、投资者的决策需要；在人工智能的支持下，财务共享服务中心具备财务智能机器人功能，能够智能化处理财务数据，自动完成会计核算基础工作，避免人工核算差错；在移动互联网技术的支持下，财务共享服务中心实现移动客户端操作，满足企业人员随时随地办公的需求；在云计算的支持下，财务共享服务中心朝着“云服务”“云平台”模式发展，能够降低服务中心的开发、建设与运行成本。一、A企业财务共享服务模式建设历程（一）财务共享服务模式的构建背景A企业是一家从事检验检测认证、建筑和环保技术研究、推广及应用的大型科技企业，技术服务、建设与开发、节能环保、新材料四大业务领域同步发展。A企业在财务集中管理和财务信息系统建设方面有着丰富的实践经验，这为企业集团后续财务共享模式建设提供了宝贵的经验。该企业自2004年就建立了统一的资金管理中心，对全级次单位账户和资金进行有效监控和管理。统一的资金收付模式和渠道，严格的银行账户开立审批，多年保持 80%以上的资金集中。2014年7月，启动在京单位财务中心集中管理模式，建立了统一的会计核算和财务管控规则，财务人员统筹管理集中办公并按照财务工作内容进行分类管理考核，有效降低财务风险、提高运作效率。（二）A企业财务共享服务中心组织建设1.机构设置根据A企业对财务共享中心组织架构设置的规划，该企业在目前财务共享服务中心建设及运营的初级阶段，财务共享服务中心作为企业财务管理部门的下设机构独立运营。共享中心设六个业务组，分别为业务财务组、共享审核组、运营维护组、资金结算组、税务业务组和会计报表组。共享中心根据管理需要，报经上级部门批准后可增加、合并或撤销业务组。共享中心每个业务组之间按岗位分工进行协作，确保各项经济业务的财务处理完整无缺失。每个业务组设置组长1名，副组长12名，根据管理需要下设不同工作岗位。共享审核组按照企业境内业务板块进一步划分，对应板块设置共享审核的服务范围与服务对象，并在同板块组内实行全业务抢单模式。2.功能定位为适应企业发展战略，A企业将财务共享中心的职能定位为“四个中心”，即会计业务核算中心、资金收支结算中心、项目财务管控中心、管理决策服务中心。3.机构管理A企业财务共享服务中心于独立办公场所挂牌成立，营造了良好、有序的工作氛围，配备了清晰的共享中心标识、业务组标识，并布置共享中心宣传展板以及智慧大屏展示。中心制定了包含现场管理及工作规范的运营方案，培养员工良好的工作习惯。建立服务水平量化指标评价体系和员工信用管理体系，并以业内优秀企业为标杆，以此衡量中心绩效，实现服务效率和水平的提升。（三）A企业财务共享服务模式的构建过程A企业根据规模、业务特点及分散程度，整体执行“总体规划、分步实施、试点上线、统一推广”的实施策略，分阶段落实财务共享服务建设。第一阶段，20192020年，搭建财务共享服务平台，实现会计业务核算中心、资金收支结算中心两大职能定位。具体包括建设报账平台、影像系统、预算管理、合同管理、共享运营平台、财务核算升级、资金管理系统、电子台账、移动审批、财务报表、集成接口等内容，实现全业务流程共享上线。此阶段完成财务共享中心核心系统的建设工作，实现业、财、资、税信息化系统一体化应用。第二阶段，2021年起，实现项目财务管控中心、管理决策服务中心的职能定位。具体包括：一是完善、优化、稳定已上线的业务流程及功能；二是预算管理在第一阶段费用预算基础上完成全面预算功能建设；三是建设项目管理系统，包括收入管理、分包管理、物资管理、设备管理、项目预算、成本管数智化背景下企业财务共享模式转型研究丁志琳（新汶矿业集团物资供销有限责任公司山东新泰271219）摘要：数智化时代的到来，为企业财务共享服务模式创新提供了技术支持。财务共享服务中心借助数智化技术逐步成为企业数据中心，促使企业业务流程、财务职能、运营管理、管控手段发生重大变革。企业要依托数智化不断提高财务共享服务中心的服务水平，让财务共享服务发展成为企业财务管理的主流模式，为企业实现价值增值打下基础。本文基于数智化背景概述财务共享服务内容，并结合实例，对智能财务共享中心的建设效果进行评估，以供参考。关键词：数智化；财务共享中心；财务共享服务；财务职能中图分类号：F275文献识别码：ADOI：10.19932/ki.22-1256/F.2023.06.128128现代营销下旬刊2023.06XDYX财 务理等功能模块，实现业务流程与财务共享平台的融会贯通，进一步完善项目过程管控；四是扩展数据分析系统，重点建设管理类报表，以满足各级业务管理者的数据服务需求；五是深化税务管理，实现纳税统筹；六是建设电子会计档案系统，实现会计档案的全电子化管理。第三阶段，2022年起，全面完成四大中心职能。对已上线的四大中心职能进一步改进、优化，建设财务共享中心大数据分析平台，为各级管理人员提供业、财、资、税四大主题数据分析和管控预警功能，提升管理决策服务能力。（四）建设成效表1数据显示，在2019年A企业启动财务共享数智化变革前后，该企业的销售收入、营业利润、运营资本都有显著增加，说明财务共享模式的实施推动了企业盈利能力的上升。表1A企业启动财务共享数智化变革前后主要财务指标变化（单位：百万元）年份2019202020212022销售收入62,23493,456125,294148,453营业利润4,9659,32216,29121,043营业利润率7.2%9.7%12.5%13.9%运营资本10,54023,54729,58841,835经营活动现金流5,8137,5436,46621,361注：数据来源于A企业年报二、A集团财务共享中心数智化转型问题分析在建立财务共享中心前，A集团的财务管理主要存在四个方面的问题，这四个方面也是集团财务共享中心转型的主要动力。图1A集团财务管理状况分析框架（一）组织人员首先，在人员规模上，A集团的财务人员比例较高。集团总部财务人员占比3.05%，宁夏公司财务人员占比3.25%，乌江公司占比4.25%，福建公司占比3.67%，而建设财务共享中心的企业该比例接近2.5%，例如已实施财务共享中心的中石化集团财务人员占比仅 2.7%，财务人员规模可优化空间较大。财务人员普遍比较年轻，人员素质较高。其次，在组织规划方面，集团的财务人员专业化分工不足，职能跨度大，很多岗位存在需要对接多个业务现象，财务人员的专业技能和财务工作的效率都难以提升，难以培养出专精财务人员。最后，在职能构成方面，财务职能偏向于基础核算型（核算职能平均占比61%），在价值创造方面与已建设财务共享中心的企业存在一定差距。（二）制度流程制度流程在流程标准、流程效率和流程风险方面存在较大优化空间，区域之间以及同区域的各级单位之间标准不统一，规定过于复杂且不及时修订和更新，从而使执行难度增大，造成后续监督和管理成本较高。账户结算、资金管理、费用报销等环节由于缺乏统一标准以及过于依赖手工操作等，造成工作效率低、操作风险高。例如，在销售至回款核算流程中，月度结账时的收入暂估、冲销调整处理方法不统一；在采购至应付核算流程中，因供应商信息维护未涵盖银行信息，支付时需手工维护，效率低且操作风险高；在员工费用报销流程中，各级主体差旅、招待标准不统一，员工报销支付无法通过银企直连的方式完成，手工操作效率较低。（三）财务系统A集团的主要系统包括财务核算系统、财务报表与分析系统、预算系统和资金管理系统。首先，在建立财务共享中心前，A集团的财务核算系统基于SAP和ORACLE建设了两套核算应用体系，在数据标准上有较大差异，不利于核算数据的解析。此外，SAP系统没有费用报销模块，费用报销缺少集团统一的系统支持，且在月初月末等业务高峰期需要集中处理时，由于系统性能不稳定，经常出现故障。其次，由于核算系统的体系设计、报表逻辑及功能不足，核算系统出具的报表与A集团合并报表系统的报表要求存在差异，ERP导出的报表无法满足合并报表系统的要求，因此，过程需大量手动操作。再次，财务预算编制环节以久其系统为主，海波龙全面预算系统尚未有效使用。整个预算管理流程环节的信息化水平较弱，且缺乏业务系统的有效支持，没有实现预算控制功能，达不到预算管控效果。最后，资金管理系统自动化程度低，多个环节需要手动操作。例如，部分银行对账需要手工对账，月度以及周资金计划由手工编制填报，银行账户管理与SAP银行账户未集成，需手动维护等。（四）财务主数据财务主数据指用来描述企业核心业务且可在系统间共享的数据，例如组织结构、会计科目、银行账户、上下游客户信息等。A集团虽已有财务主数据平台，但其对主数据缺乏统一管理，主要在两个方面存在问题。一是管理制度，部分财务流程缺少规范统一的管理体系。例如，费用类型差异较大，没有统一的费用报销制度流程及应用平台；核算系统内缺乏对员工供应商统一的管理制度及流程；各单位对成本中心的定义及管理维度各不相同。二是数据标准，存在不同系统间数据不一致、同系统内描述不规范、数据共享性差、数据重复及失真等问题。例如，集团总部已制定成本中心的编码规则，但各单位执行情况不一致，核算系统内存在数据重复、数据冗余等问题；会计科目体量较大，使用要求和命名规则有待加强。不统一的管理制度和数据标准降低了财务数据的质量，也难以给财务分析和战略决策提供有效的数据支持。三、A集团财务共享中心数智化转型路径分析（一）财务人员的变革基于财务共享中心，集团的一些机械化程度高的岗位将会被自动化系统所取代，从而简化了财务部门人员结构设置，精简了财务人员的总人数。财务人员的工作职能也由单一型转向多维型，转型主要分两个方向：一是向价值创造型财务人员转变。财务共享中心将业务和财务更好地融合，财129现代营销下旬刊2023.06XDYX财 务务人员可利用该平台，深入业务获取财务数据，并从专业的角度去为业务服务，从而向具有更高价值的决策、管理、风险控制等岗位转变，如表2所示。二是向复合型人才转变。财务共享中心的建设将取消大量繁杂重复的基础财务岗位，这部分财务人员必须提升自己的知识储备，学会利用共享平台进行数据分析、风险管控，成为更符合集团需求的高端复合型人才。表2财务人员建立财务共享中心前后主要职能变化交易处理职能管理报告职能风险控制职能决策支持职能转型前70%10%10%10%转型后25%20%20%35%此外，借助于智能化手段，将原先各自独立的财务组织打乱重造，划分为战略财务、共享财务、业务财务三部分，结合员工的意愿和特长，使财务人员的分工更加专业化，形成“平台+网状”触点的财务管理团队，实现复合型财务人员培养和机制内流动，给财务管理带来更高的附加值。由于财务人员业务范围和管理职能的不同，传统企业在对财务人员划分时常常不能准确地区分财务管理、财务会计、管理会计，而财务共享服务中心通过将财务人员划分为战略、共享、业务三部分，实现了财务人员工作职能的适度分离。（二）业务流程的优化财务共享中心的建立，实现了业务流程的优化。对于单据传输机制，原始单据交由本地人员保管，利用影像系统与扫码枪实现单据影像的传递和审批。对于销售至应收流程，制定统一的业务单据标准和财务核算要求，使统一后的标准数据可横向和纵向对比。对于采购至应付流程，税财企直连系统的应用提高了财务审核标准和效率，集团的财务管控能力也得到了提升。对于员工借款与费用报销流程，在线报账平台的应用节约了成本，标准规范报账流程强化了管控水平，从而提高了整体借款和报销流程的服务质量。对于资金管理流程，通过共享平台实现了资金结算业务的集中处理，提高了结算效率。财务和业务是企业发展的两个重要部分，但有着不同的录入端口，二者的联动性不足是传统财务管理的典型缺陷。但财务共享中心通过对原有业务流程的梳理、改进和重塑，实现了业务和财务的双向流通以及服务领域至生产经营领域的全覆盖，使日常财务工作更加高效、服务质量得以提高。同时，业务流程的再造扩大了财务共享服务范畴，优化了集团的资源配置，提高组织结构的规范化和信息化水平，提升工作流程管理的灵活度和高效性。例如，集团对私报销业务时限压缩 23.08%，对公业务整体效率提升27.27%，总账业务（一般总账、税费计提、被动扣款等）整体效率提升28.57%，网银收款处理效率提升11.76%，财务公司收款处理效率提升15.38%。（三）财务系统的升级A 集团引进了很多新信息技术，包括 OCR 影像技术、RPA 机器人应用、云平台赋能和大数据智能决策，提升了集团财务系统的技术水平，从而提高了财务处理的能力。首先，基于OCR影像技术，财务管理实现了费用报销全流程的线上处理，尤其是初始报销单据录入阶段，OCR影像技术可使票据的非结构化信息转化为结构化信息，提高了企业提取和归集信息的能力。集团目前的发票验证采取网站的验证方式，通过自动化和数字化技术，可自动采集和识别包括发票数据在内的票面信息，自动和税务局底账库进行对接，并自动检验发票真伪、保留数据信息，以实现税务数据分析，提升税收筹划水平。其次，RPA应用提高了集团财务系统的自动化水平。集团在应收账款管理（节约成本50%）、购买到应付（节约成本60%）、集团财务控制（节约成本10%）、银行账户对账（节约成本40%）等流程应用了RPA技术。以银行账户对账为例，通过RPA应用实现了银行对账单记录自动下载，并自动将对账单整理成标准导入格式，自动导入系统进行对账，且定期生成余额调节表，将对账结果及时反馈给相关财务人员，节约了大量人工成本，降低了对账过程中的主观错误。最后，集团基于数据挖掘搭建了智能财务决策体系。数据挖掘技术是从信息中挖掘潜藏价值，这些潜藏价值往往能给业务管理和财务管理带来一定的增值。人工智能技术是通过模拟学识渊博和逻辑严谨的专家，从而对复杂问题进行求解和推理的技术，这些信息技术为财务分析和管理决策提供了必要的技术支持。同时，集团的共享中心通过数据仓库技术，即联机分析处理、数据挖掘、人工智能技术，搭建了智能财务决策支持系统，提高了集团决策管理和财务分析的现代化和信息化水平，以及财务系统的智能化水平。四、结语随着数字经济的到来以及近年来人工智能的不断成熟，企业将不断向数字化、智能化财务转型，财务共享中心将融入更多的人工智能技术，如智能语音识别技术、机器人学习技术等，财务共享中心将向数智化财务共享中心转型。因此，企业在建立财务共享中心时，应当设计好完善的系统架构，将信息技术融合到平台的方方面面。一方面，通过ERP系统、单据传输系统、银企直连系统将更多的日常工作交由标准化、自动化的流程去处理，可以解放更多的生产力；另一方面，高速准确的数据收集、数据分析，使企业可动态管控日常经营的方方面面，提高企业的财务预测和管理决策能力。参考文献：1万颀钧,邱玉霞.财务共享服务助推企业财务转型J.商业会计,2020(01):100-102.2宗文娟,王伯伦.基于业财融合的企业财务共享模式研究J.财会通讯,2020(12):173-176.3李娜.基于业财融合的财务共享数字化升级路径探析J.商业会计,2022(11):100-102.作者简介：丁志琳（1982），男，山东省泰安市人，本科，中级会计师，资产评估师，研究方向：业财融合、数据分析与财务决策。130