1、88INNOVATIVE POLICY AND MANAGEMENT2022.12创新政策与管理FORL.SCIENCES.A中国人民大串有教管料中心1958领军企业创新链的嵌套式结构与协同机制基于华为的案例研究邵记友盛志云【摘要】领军企业创新链是组织演化出现的新形态,通过对华为创新链运作进行案例研究,发现华为创新链构建呈现出嵌套式结构,且由内部和外部两层系统构成,其中内部系统参与者为领军企业的组织单元,外部系统参与者为学术界的高校、科研院所等科研主体和产业界的客户、竞争者、供应商等商业主体。领军企业为实现创新链上不同类型参与者的高效协同,综合采用市场合同约束、社会资本分享、商业利益捆绑、内部
2、市场设计和科层权威治理等多重协同机制。结论可深化并丰富领军企业创新链及以企业为主体的产学研协同创新相关研究,为领军企业协调创新链中成员间的协作关系提供启示。【关键词】领军企业创新链;嵌套式结构;协同机制;案例研究【作者简介】邵记友(1 9 8 8-),男,河南周口人,南京大学商学院博士研究生,研究方向为创新管理、组织管理;盛志云(1 9 9 2-)通讯作者),女,江苏靖江人,南京大学商学院博士研究生,研究方向为创新管理(南京2 1 0 0 9 3)。【原文出处】科技进步与对策(武汉),2 0 2 2.1 8.6 7 7 6【基金项目】国家自然科学基金重点项目(7 1 7 3 2 0 0 2);
3、中国博士后科学基金项目(2 0 2 0 M671446)。0引言当前,我国正从创新大国向创新强国转变,从参与世界经济逐渐走向引领世界经济。在全球创新格局重大变革、国际经贸关系深度调整的背景下,加快建设世界科技强国是我国现代化发展的必由之路。科技领军企业作为国家战略科技力量的重要组成部分,掌握着核心技术,在国际竞争中占据引领地位,肩负着加快建设创新型国家的时代使命。改革开放40余年的发展经验表明,科技领军企业在推动中国经济创新发展的同时,也提高了自身竞争力。然而,在强调链接和融合的“互联网+”时代,领军企业间的竞争范式发生了巨大改变,从早期企业个体间竞争转向企业嵌人的价值链间的竞争,并可能发展为
4、未来的商业生态圈竞争。这种竞争范式转变使得领军企业的创新范式从独立创新转变为协同创新,相应的功能结构也发生改变,从早期依赖企业自身资源的点式创新结构转向以领军企业为核心的链式创新结构,即领军企业创新链结构。领军企业创新链可视为以创新为共同目标,领军企业为主导,产学研用多元主体分工协作形成的产业功能结构。过往研究对领军企业创新链的探讨较少,仅有的研究只是分析领军企业创新链的协同创新理念、冲突解决机制问题1 2-3。这些研究内嵌的基本假设是多种类主体同质,即将领军企业视为与其它主体同质的节点。然而,信息技术的发展促使领军企业进行无边界化变革,以提升自身的环境适应性4,由此出现领军企业内外部创新参与
5、者深度融合的创新链新形态。但截至目前,学界尚缺乏对领军企业内外部创新参与者之间链接关系和协同机制的探讨。为弥补现有理论研究不足,本文试图探究领军企业是如何构建创新链的,采用探索式案例研究方892022.12创新政策与管理2022.12SCIENCES.中国人民大甲INNOVATIVEPOLICYANDMANAGEMENT1958法,选取华为公司为典型案例展开分析,剖析无边界组织情境下领军企业创新链的独特结构和协同机制。与过往研究发现不同,领军企业创新链在演化过程中,逐步形成内外系统嵌套的独特结构,并涌现出多重协同机制。本文揭示出新结构下参与者之间链接关系和协同机制的作用逻辑,打破了原有理论将领
6、军企业与创新链上其它主体视为同质节点的限制,可为领军企业协调创新链中成员间协作关系提供个案借鉴。1相关研究评述1.1领军企业创新链内涵领军企业是能够引领产业技术进步并实现关键核心技术突破的行业引领者。领军企业创新涵盖从科学新发现到高新技术产业化的全过程6,涉及基础研究、应用研究、试验发展等环环相扣的创新活动,所有这些活动的序列集合可以用创新链表示7。目前,学术界对领军企业创新链的研究比较匮乏,尚未形成统一的概念界定。有研究将领军企业创新链界定为以领军企业为主体,围绕共同创新目标,各创新主体之间通过某种关系对创新资源进行耦合,以产生价值增值的过程;也有研究认为领军企业创新链是由秉持不同制度逻辑的
7、行动者组合而成的混合型组织3。虽然学界对领军企业创新链的概念界定尚未达成共识,但相关研究都突出领军企业在创新链中的主导作用8,并一致认为领军企业唯有主动与高校、科研院所、客户、供应商等产学研用多元主体协同创新,方可实现创新链整体价值创造和价值增值 2-3。因此,基于现有研究,本文将领军企业创新链视为以创新为共同目标,领军企业为主导,产学研用多元主体分工协作形成的产业功能结构。1.2领军企业创新链构建规律关于领军企业创新链的构建规律,过往研究比较关注创新链结构设计和协同机制问题。从结构一功能视角看,领军企业需要设计结构合理的创新链,以确保链中不同类型创新活动有序开展9,并采取有效协同机制保障多元
8、主体高效协作完成各种创新活动,以创造1+1 2 的协同效应 2 。关于创新链结构,有学者指出,创新链具有纵向链式结构特征。如王玉冬等0 基于创新链的链式结构特征,研究中国高新技术产业创新链中各子系统间的有序度;江鸿等川也认为创新链具有链式结构特征,并重点分析链式结构中不同环节的关键障碍识别问题。与纵向链式结构特征对应,也有学者认为创新链具有横向网络结构特征。如周雪亮等1 1 2 认为,创新链的网络结构可以驱动科技园区军民科技协同创新发展;康健等1 3基于不同类型创新参与者所处二级网络位置,提出创新链可以由政治网络、技术网络、商业网络构成。关于创新链协同机制,过往研究主要检验宏观政府干预手段对创
9、新链协同效果的影响。如冯泽等(2019)检验研发费用加计扣除政策对企业创新链中不同创新活动的激励效果;王斌等1 4 研究表明,科技财政补贴对创新链中高校、科研院所、产业企业、资金机构的互动具有促进作用;原长弘等(2 0 1 3)研究企事业单位资金投入对创新链中高校主体论文和专利产出的影响。1.3以企业为主体的产学研协同创新从领军企业创新链的概念界定不难看出,领军企业创新链协同创新体现的正是以企业为主体的产学研协同创新内涵,即企业发挥主导作用,主动组织整合产学研各方优势和资源,实现共同参与、风险共担、合作互动和利益共享,最终把合作研发成果应用到企业中而进行的合作知识共享、知识创造和知识应用的协同
10、创新活动(原长弘和张树满,2 0 1 9)。关于以企业为主体的产学研协同创新,过往研究关注企业与外部系统成员的协同创新和企业内部系统成员间的协同创新两方面。对于企业与外部系统成员的协同创新,已有研究明确企业不再只是采用新技术的主体,而是会主动参与到产学研合作创新体系中,主导将科学新发现孵化为产业新技术并最终实现产业化(洪银兴,2 0 1 2)。基于此认知,学者.90INNOVATIVE POLICY ANDMANAGEMENT2022.12创新政策与管理创新SCIENCES.A中国人更大学INNOVA1958们对企业主导产学研协同创新的内涵、实践进行了初步研究。如原长弘和张树满(2 0 1 9
11、)基于中国转型经济情景,进一步廓清以企业为主体的产学研协同创新内涵,并提出以企业为主体的产学研协同创新管理框架;王海军等(2 0 2 0)结合典型案例,考察平台型企业主导的产学研用协同创新实践和演化轨迹,构建基于平台模块化的产学研用协同创新系统模型。对于以企业为主体的产学研协同创新,企业主导者地位意味着需要分析企业内部系统成员间的协同创新,因为只有当企业内部成员加强沟通与合作,企业乃至整个产学研协同创新体系才能取得卓越的创新成果1 5。对于企业内部系统成员间的协同创新,现有文献着重分析影响企业内部系统成员协同创新的要素、激励结构。如张方华等(2 0 1 6)从技术、战略、组织等多层面识别影响企
12、业内部成员协同创新的要素,并检验要素全面协同影响创新绩效的内在机理;Robinson&Zhangl5指出,员工股权和利润分享有助于鼓励内部员工协同创新;孟庆斌等(2 0 1 9)发现,员工持股计划通过利益绑定功能,提升员工在创新过程中的个人努力、团队协作和稳定性,最终提高创新效率。综上所述,学者们对领军企业创新链、创新链结构及协同机制、以企业为主体的产学研协同创新等理论进行了探索性研究,为本研究奠定了坚实的理论基础。但仍有以下几点需要进一步探究:首先,领军企业内部组织结构的“黑箱”尚未被打开。过往研究最基本的假设是把领军企业创新链上各类型主体高度抽象化为同一类型主体,考察的是作为同质性节点的主
13、体在创新链中扮演的角色 2-3。研究大多从宏观角度出发,探究大的系统内各独立参与者之间的关系及行为,并未尝试将领军企业与其它主体区分开来,从而廓清领军企业的组织边界,探究企业内部各级参与者同外部其它主体之间的链接关系7)。其次,领军企业发挥主导者作用,组织产学研各方参与者协同创新的机制仍有待揭示8。尽管学者对以企业为主体的产学研协同创新进行了初步探讨,但对领军企业主导的产学研协同创新机制缺乏分析。与一般企业主导的产学研协同创新实践不同,领军企业能够把握产业界面临的真实前沿挑战 并且具有较强的研发领导能力与抗风险能力8,其主导的产学研协同创新实践具有更广泛意义上的价值共创情境(王海军等,2 0
14、2 0)。因此,打破原有理论研究将领军企业与创新链上其它主体视为同质节点的限制,探究领军企业内部各级参与者同外部其它主体之间的链接关系,以及领军企业发挥主导者作用,组织产学研各方参与者高效协同的机制,有助于厘清领军企业创新链中多主体之间的复杂交互影响关系,并从新情境拓展以企业为主体的产学研协同创新相关研究。2研究设计2.1研究方法本文采用探索性单案例研究方法进行分析。原因如下:首先,本文聚焦的是领军企业创新链结构及该结构下参与者之间的协同机制,属于“What和“How的问题,案例研究方法能够较好地挖掘现象背后的理论逻辑与规律,在解答此类问题时有明显优势1 9;其次,由于缺乏探究领军企业创新链结
15、构特征及协同机制的文献,因此采用探索性案例研究方法;最后,单案例研究设计可以保证案例研究的深度描述和故事化9,对案例场景的深度描述和诠释有助于实现理论深化和拓展(毛基业,2 0 2 0)。2.2案例选择本文遵循案例选择的典型性和代表性原则,在理论抽样原则基础上,聚焦所要探索的问题,通过对案例材料进行详实比对分析,最终确定以华为公司作为案例研究对象。原因在于:首先,华为公司是ICT产业领军企业。数据显示,早在2 0 1 5年华为就以6 0 8 亿美元的营业收人超过思科公司(49 2 亿美元),一举成为全球第一大通信设备商。在技术创新方面,华为的专利技术领先于同时期产业主导技术,并通过积极参与标准
16、化工作,对产业技术送代更新起到极大引领支撑作用,带动产业链上下游伙伴技术升级。其次,华为一直致力于打造创新链,其很多912022.12创新政策与管理2022.12SCIENCES.A中国人民大甲INNOVATIVEPOLICYANDMANAGEMENT1958行为和模式都走在行业前列,具备典型性和独特性,也取得了比较显著的创新收益 2 0 ,说明其做法具有一定正面效果,具有可参考性。最后,研究者具有案例企业进人权,对华为创新实践理解深刻。研究团队与华为公司保持长期、良好的合作关系,能够获得真实有效的一手资料。2.3数据收集案例研究需要多样类型的数据,形成三角验证,以保证研究信效度水平 2 1
17、。研究团队从2 0 1 4年7 月就开始对华为进行跟踪研究,先后进行7 次企业实地调研,收集到丰富的一手访谈资料。同时,为保证访谈信息的可靠性,研究团队还通过查阅企业内部资料、网络资料,对相关问题进行资料补充、验证,从而有效避免回溯性解释、印象管理等影响研究信度的问题(2 。数据收集具体过程如下:(1)半结构化访谈。在调研之前,研究团队通过收集整理公开资料,先系统性了解华为公司的发展历程、内部组织结构、创新现状等内容,然后聚焦创新管理研究主题,研讨形成访谈提纲。在确定访谈对象时,主要选取在华为工作时间较长、工作职能与研究内容契合度高的人员,这些人员的职位涵盖公司董事、部门经理、业务经理、技术专
18、家、项目负责人等多个层次。访谈主题包括“企业如何设计研发流程”“研发中分别与哪些组织进行合作”“合作过程中遇到了什么问题”“如何激励大家积极参与到合作中”等题项。为确保准确理解访谈资料,研究人员在征得对方同意后对访谈内容进行录音,并及时对访谈笔记进行翻译整理。现场调研结束后,还利用邮件、电话等通讯工具进行补充调研,并将编码的资料向案例企业求证,以提高资料的准确性。访谈数据资料汇总如表1。(2)档案资料。研究团队从企业和行业两个层面收集与华为公司创新相关的档案数据资料。企业层面数据主要包括:华为领导人讲话、电视访谈等数据,了解企业高层创新理念、创新实践信息;华为官方网站公布的企业简介、大事记、经
19、营年报等数据,了解企业文化、创新事件等信息;华为创新管理研究成果,通过知网、WebofScience、JS T O R 等数据库,检索华为相关创新研究成果,了解学术界对华为创新的研究动态。行业层面数据主要包括ICT产业市场格局、ICT产业技术演变路径、行业标准组织运作模式等。(3)现场观察。本文第一作者曾经对案例企业进行长达5年的现场观察,通过参与企业各部门日常工表1访谈数据资料汇总调研时间部门访谈对象录音时长文字稿(字数)贺(经理)、谭(经理)、胡(经理)、贺(专家)、张2014/07/302012实验室、知识管理部6:22:3894994(专家)南京研究所、商业解决方案部、技术规划部、徐(
20、所长)、于(经理)、王(经理)、党(专家)、毛2014/10/223:10:0723768预研部、标准和专利部(专家)研发部、商业解决方案部、技术规划部、网络各王(经理)、潘(总监)、于(经理)、何(经理)、孙2014/12/018:45:33120926产品线(专家)贺(经理)、潘(总监)、朱(专家)、张(专家)、谢2015/04/032012实验室、网络产品线、人力资源部5:17:5090202(专家)、吴(专家)2015/04/162012实验室、市场部贺(经理)、宋(经理)2:08:24376612012实验室、网络产品线总监贺(经理)潘(总监)2015/04/189:32:58174
21、233徐(公司董事)、李(经理)、车(经理)、侯(经理)战略研究院、全球技术合作部、研发部、采购部2018/10/266:42:1575436总计41:59:4561722092INNOVATIVE POLICY ANDMANAGEMENT2022.12创新政策与管理FORSOCL.SCIENCES,A京报青料中心中国人民大学1958作,对企业内部业务流程、与外部组织的合作模式等建立了基本认知。这些现场观察数据有助于识别华为创新模式,也能对访谈数据进行直接佐证,从而建立起理论基础。2.4数据分析数据分析是案例研究中理论构建的核心,遵循已有研究提出的数据分析范式2,本文按照构建引文库、“背靠背”
22、编码、归纳研究主题3个步骤进行数据分析,并基于分析提炼理论观点。(1)构建引文库。对所有数据资料进行汇总,根据数据来源进行编码,编码过程中使用如表2 所示的编码规则。同时,对相同来源的重复信息进行归一化处理,形成一级引文库。一级引文库可以提高研究者对重要主题的敏感度,并帮助研究者确定所研究案例的规律模式。(2)“背靠背”编码。将研究团队分为两个研究小组,采用“背靠背”方式对一级引文库中的素材进行编码,以识别和验证基于案例数据归纳出的经验主题。为避免个人偏见或主观性导致结论片面,保证所获信息的完整性,另邀请一位项目组成员对案例原始材料进行检查和核对,当编码结果出现不一致时,组内进行修正、讨论、验
23、证和补充,直到达成一致意见。(3)归纳研究主题。遵循Gioia等(2 的研究规范,将一阶条目归纳为二阶主题,然后再将二阶主题归纳为聚合维度,在新兴类别与原始数据之间来回循环,直至达到理论饱和。当一阶条目在逻辑上存在关联时,将其组合在一起,形成一个二阶主题,二级主题也遵循同样步骤,以形成聚合维度。编码形成的数据结构如图1 所示。3案例分析3.1华为创新链嵌套结构在创新链相关研究中,领军企业被视为封闭节点独立参与到宏观创新链运作中,即作为一个整体在宏观创新链中扮演一个或多个角色 2-31。本文试图打开领军企业内部组织结构的“黑箱”,分析领军企业创新链的内外系统嵌套特征及多元主体间的链接关系。3.1
24、.1华为创新链内外部系统嵌套特征打开华为内部组织结构的“黑箱”发现,华为内部同样存在完整的创新链系统。华为内部创新链的阶段划分遵循R&D活动的阶段演进规律,具体分为基础研究、应用研究和试验发展3个阶段。其中,基础研究主要是指为获得关于现象和可观察事实的基本原理性新知识而进行的实验性或理论性研究,如华为2 0 1 2 实验室主导开展的新一代通信原理、热实验、结构材料与力学实验、先进力学研究等(S);应用研究主要是指为确定基础理论研究成果可能的商业用途而开展的创造性研究,这些研究往往具有特定实际目的或目标,如华为产品线研发部门主导开展的原型设计、工程实验等(I);试验发展主要是指为生产可以大规模商
25、用的新产品而开展的系统性工作,如由华为产品解决方案部、制造部等部门联合主导开展的生产工艺改进、集成安装测试等(I)。华为通过在内部打造完整的创新链系统,利用内嵌于创新链的确定性流程和方法 7-8 ,有效应对创新过程中难以控制的混乱局面,确保各项创新活动有序实施。在开放式创新理念指导下,华为通过平台化和数字化变革,使得内部创新链系统中各级组织单元的自主权得到放大。内部创新链系统中各级组织单表2数据编码规则数据来源数据分类编号访谈素材访谈资料1二手资料内部档案、宣传册、PPT等St企业官网、媒体报道、行业信息披露、行业专家专著等S年报、白皮书等公开出版文档S3932022.12创新政策与管理202
26、2.12SCIENCES,中国人民大单INNOVATIVE POLICYAND MANAGEMENT1958一阶条目二阶主题聚合维度,我们在对外合作时,会尽量按照双方签订的协议把这个契约给定义好,作为后续双方项目执行的一个基础(I,)在与老师的合作中我们一直强调双方共同对合同执行,尊重契约精神,信守我们需要老师去执行,那老师也需求我们及时响应,包括契约约定及时验收、及时反馈、及时付款等(I,)市场合同约束将合同视为双方合作我们要贯彻契约精神,恪守契约,让所有合作者有信心投的基础入(1,)整个交付团队一定要把契约精神构筑到组织文化中,面向客户的组织能够尊重契约、信守承诺(S.)我们与高校成立的联
27、合实验室,主任是由学校老师来担任,不是华为担任。主任对联合实验室的运作负责,华为有学校老师担任联合实时候会担任副主任角色(1,)验室主任华为出现了成功,注明是来自这个老师的成功,也可以分注明老师的成功,分社会资本分享享成功享成功(S,)为极化码之父举行颁华为在深圳总部举办隆重颁奖仪式,为5G极化码发现者、奖仪式土耳其Arikan教授颁发特别奖项,致敬其为人类通信事业发展所做出的突出贡献(S,),华为一定要让合作伙伴能挣钱,要进行利益分享(S,)分享利益给伙伴合作伙伴愿意跟着华为干,是因为他们能挣到钱,假如我用利益共享手段黏住们把他黏住、捆绑住,把他的油水榨干,他最后还会跑。合作伙伴所以,在引领
28、合作伙伴的过程中,我们是通过利益分享的商业利益捆绑强调竞合,与同行企手段实现的(1,)业共享价值链利益我们与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益(I)各个代表处如果想要申请机关研发人员支持需要填工单,这些研发人员在派驻代表处期间的工资和奖金需要由代表处支付(1,)代表处、产品线提工GTS部门开发集成交付平台(ISDP系统)时,从研发部门单购买技术资源内部市场设计抽调了大量的技术人员支持期间所产生的费用则有ISDP业务部门自建资源池项目组负责支付(S,)动态支持项目我们代表处在需要技术支持时,也可以从当地的外包公司那里采购,具体从哪个渠道走,要看我们
29、的项目预算来定(1)公司的集团层面设置有联系各个业务单元的分级接口人,分级接口人以及各业务单元的管理者,肩负着推动公司层分级接口人设置面的重大决策落地执行和横向拉通各业务单元的职责部门利益服从公司利科层权威治理(1,、S.)益当部门利益与公司整体利益发生冲突时,部门利益一定要服从公司整体利益(1 I,、S,)图1案例材料编码过程元在主导开展创新链各阶段创新活动时,可以相对自主独立地与外部高校、科研院所、供应商等各类主体进行点对点协同创新。由此,华为主导构建的创新链形成内外嵌套的独特结构。所谓嵌套,是指华为创新链由内部和外部两层创新链系统构成,内部系统参与者为华为内部各个组织单元,外部系统参.9
30、4INNOVATIVE POLICY ANDMANAGEMENT2022.12创新政策与管理FORSOKLSCIENCES.A中国人民大峰有教育料中心中1958与者包括学术界的高校、科研院所等科研主体和产业界的客户、竞争者、供应商等商业主体(如图2 所示,实线代表华为与外部主体之间的活动,虚线代表华为内部组织单元之间的活动)。在该结构中,华为内外部创新参与者通过两种途径创造价值:一方面,学术界主体、产业界主体与华为进行两方或多方合作,共同创造价值,具体活动主导者为华为公司,如华为与萨里大学、毕尔肯大学、中科院等学术界科研主体,以及沃达丰、展讯、三星等产业界商业主体协同研究和开发5G技术产品(I
31、、S i)。另一方面,华为内部各组织单元基于自身业务需求,直接与学术界科研主体或产业界商业主体合作创造价值,如华为西班牙代表处直接与西班牙电信Telefonica合作上线SDP业务交付平台(I、S 2)。3.1.2华为创新链多元主体间链接关系对于具有嵌套式结构特征的领军企业创新链而言,内外部两层系统能否实现有效链接,直接决定系统整体运行效率。深人调研后发现,华为为实现内外部主体间的有效链接,建立了一套耦合内外部需求和技术资源的供需匹配系统,主要由研发体系的具体业务部门构成(见图3)。在技术需求侧,华为打造专门的需求管理系统负责收集来自内外部主体的学术界的科研主体产业界的商业主体华为内部组织单元
32、基础研究阶段应用研究阶段11试验发展阶段图2华为创新链嵌套式结构产品线需求创意、知识收集模糊需求实验室器求工单11前沿技术传递1创意传递学术界和产业界CC3得入主体的知识与技需求管理系统客户需求术资源联技需模研究所求拟前沿技术收集明确需求方进验行证科学外交家技术导入部研究所构成需求开发部内部组织单元外部主体外部主体图3华为创新链内外部技术资源供需匹配系统.952022.12创新政策与管理2022.12SCIENCES.A中国人民大甲INNOVATIVEPOLICYANDMANAGEMENT1950需求信息。其中,外部需求主要来源于客户侧,通过分散在全球各区域代表处的“铁三角团队”(CC3),以
33、问题联络单的方式导人;内部需求则是通过内部交易方式导人。在技术供给侧,华为拥有完整的技术资源管理组织架构。其中,分散在全球各地的实验室、研究所负责对组织内部储备的技术资源进行管理,同时设立不同流入渠道获取不同功能属性的外部技术资源,如创意、知识等会被反馈到实验室进行前沿技术研究,而产权归属于外部主体的成熟前沿技术,则会被研究所直接收人技术资源储备库,以供需求方使用。华为内部研究所主要由3个团队构成,即负责与学术界科学家对接的科技外交家团队(具体人员为分散在各业务领域的技术专家),负责搜寻全球技术资源并主导将这些技术导人企业内部的技术规划部、标准和专利部等技术导入团队,以及负责收集整理产品线技术
34、需求并进行技术拆解匹配,然后分发技术资源的技术开发部。除上述3个主要团队外,还有很多支撑团队,如信息安全部、法务部、质量与运营部等。华为通过打造技术资源的供需匹配系统,使得创新链内外部主体能够有机嵌套在一起开展协同创新,实现创新资源的高效利用。3.2华为创新链协同机制已有研究指出,领军企业作为创新链的主导者,需要采取有效协同机制,以确保内外部创新参与者高效协作,进而实现创新链整体价值创造与增值2。通过对案例数据进行编码分析,归纳出华为创新链的5种协同机制,这些协同机制组合在一起相互支撑,从而创造更优协同效果。华为创新链的多重协同机制内涵及不同协同机制的组合作用关系如图4所示。3.2.1华为创新
35、链的多重协同机制(1)市场合同约束。市场合同约束是指华为与外部组织(学术界科研主体和产业界商业主体)协同创新时,在事前签订合同或协议,利用正式契约手段减少协作各方的机会主义行为。比如,华为高层领导人在多个公开场合倡议,将契约精神贯彻到整个组织内部(S.)。华为内部也明确规定各业务部门在与外部组织进行技术合作时,对具体项目要以书面语言签订具有法律效力的合同,并从流程规范上要求相关部门(研发、财务、法律、交付等)组织联席会议,对合同规定的交易条款内容(如交易价格、质量、绩效期望、交付周期、双方各自的责任和义务、监督和协同机制社会资本分享内部市场设计商业利益捆绑学术界的科研主体产业界的商业主体嵌套结
36、构华为内部组织单元协同机制科层权威治理市场合同约束市场合同约束应用研究阶段基础研究阶段试验发展阶段图4华为创新链协同机制96INNOVATIVE POLICY AND MANAGEMENT2022.12创新政策与管理CIALALSCENCES.,中国人职大单1958争议解决方法等)进行详细审视,以确保签订合同的有效性和可执行性。已有研究表明,组织间协同创新过程中,创新的高风险、高不确定性会诱使参与方采取机会主义行为,继而降低协同创新绩效(徐二明和徐凯,2 0 1 2)。市场合同约束可以对协同创新各方起到牵制作用,有助于降低因机会主义行为产生的绩效损失风险 2 3。(2)社会资本分享。社会资本分
37、享是指华为与学术界科研主体协同创新时,科研主体在整个群体中享有较高的社会地位,并在取得成果后利用注明出处、公开表彰等方式将成就分享给科研主体。比如,华为在5G技术取得成功后,在深圳总部举办隆重的颁奖仪式,为5GPolar码的发现者一一土耳其ErdalArikan教授颁发特别奖项,致敬其为人类通信事业发展作出的突出贡献(II、S 2)。一般而言,科研型组织中的研究者具有高成就动机2 41,而成就动机是推动研究者积极分享知识的重要社会性动机和内在动力因素 2 5。当华为分享社会资本(名望、声誉、成就等)给科研主体,满足其成就动机后,其就会愿意分享嵌人在大脑中的隐性知识,进而确保创新合作项目的有效实
38、施。(3)商业利益捆绑。商业利益捆绑是指华为通过利益分享,将来自产业界的客户、竞争者、供应商等商业主体捆绑在一起,形成创新联合体。比如,华为在主导转化Polar码技术方案为产业技术标准的过程中,以专利交叉许可、共建专利池等方式,与中兴、中国联通、中国电信、中国移动、大唐电信、展讯、信威通信、联发科等产业链上下游商业伙伴进行创新合作,形成“一荣俱荣,一损俱损 的创新联合体(I、S 2)。创新联合体一旦形成,参与各方之间就建立起较强的联合依赖关系1 2 6)。嵌人性逻辑表明,更高水平的联合依赖必然会增加各参与方的互动频率,驱使各方产生更强的关系导向 2 7 。关系导向增强反过来带动联合行动水平提高
39、,使行动各方产生更高水平的信任,进而创造更有利于信息交换的条件,使各参与方能够频繁互动交流,提升研发效率 2 8 。同时,由于具有共同的商业利益目标,创新联合体中各参与方会将竞争焦点转向群体外的企业,各方行动将聚焦于价值创造而非价值分配,彼此会尽量避免因价值分配产生的冲突 2 9(4)内部市场设计。内部市场设计是指华为通过下放决策权和经营权、确定内部交易价格等手段,使内部各组织单元建立经济纽带关系,利用经济纽带关系串联内部创新链各阶段工作任务。比如,华为内部各个产品线、区域代表处自负盈亏,当各个产品线或区域代表处向研发部门购买技术时,需要提交工单提供申请。申请通过后,研发部门派驻技术人员提供支
40、持,期间技术人员的工资、奖金需要购买方支付,部门之间以工时折算的方式进行交易。当然,如果研发部门的技术资源价格高于外部市场价格,资源购买方也可以走正式采购流程从外部购买(1)。在企业内部设计市场,有助于组织将集中统一的管理模式转向放权制衡的管理模式,从而充分发挥市场配置资源的优势,将企业创新过程中的不确定性分摊给各组织单元,实现风险分摊 30 。同时,组织内部市场导向行为将对员工和部门绩效产生直接影响:一方面,内部市场导向可以改善员工态度与行为;另一方面,内部市场导向行为可提升部门协调性,提高内部协作效率 3(5)科层权威治理。科层权威治理是指华为从整体战略出发,对组织内部各个自主管理自身事务
41、的组织单元实行基于科层权威的治理。比如,华为通过将接口人分级等制度管理与控制内部具有极高自治权的产品线、代表处,确保各自主经营单元的行动不损害公司整体利益(I.、S i)。科层制具有主体间联结紧密、主体间沟通渠道明确、主体行为规范性强等特征1 32 ,这些特征有助于企业高层管理者的创新战略决策快速传递到基础执行单元,并牵制各组织单元行为一致地开展各项工作,从而提高整体创新效率。而且,科层组织内嵌的管理者权威,有助于组织在遇到创新突发事件时,能够从全局角度及时调整优化资源布局。3.2.2多协同机制组合作用关系(1)市场合同约束与社会资本分享之间的组合作.972022.12创新政策与管理2022.
42、12SCENCES.A中国人民大INNOVATIVEPOLICYANDMANAGEMENT1958用关系。通过分析发现,华为与外部主体协同创新时,通过事前拟定具有约束力的市场合同,明晰各参与方的价值创造和分配原则,能够有效减少各方事后利益冲突 33。也即,市场合同约束是确保华为与外部主体高效协同创新的制度基础。然而,华为与学术界科研主体协同创新的目标是借助科研工作者的隐性知识,帮助自身确定技术研发方向或解决技术难题,协同创新效果的好坏依赖于科研工作者在多大程度上共享嵌人在其大脑中的隐性知识。但是,隐性知识的模糊特性使之难以被掌握、评估或交易,这意味着只依靠市场合同约束难以有效牵制科研主体的隐性
43、知识共享行为。社会资本分享机制的存在,有助于激励学术界科研主体自发共享隐性知识,实现科研工作者隐性知识的社会化。因此,市场合同约束与社会资本分享两种机制组合在一起,可以创造更优协同效果。(2)市场合同约束与商业利益捆绑之间的组合作用关系。在华为与产业界客户、竞争者、供应商等商业主体协同开展新产品上线、发展完善新技术标准、改进原材料与元器件功能、优化生产工艺流程等活动时,也采用市场合同约束确保各类活动顺利实施。但是,由于华为掌握着最前沿的技术知识,其本身的技术知识储备处于优势地位,而技术知识的流动通常是从高位势企业流向低位势企业 34,这意味着产业界商业主体即便在不付出较高程度努力的情况下,仍然
44、能从合作项目中获得收益。然而,市场合同难以就合作者的努力程度作出明确界定(王智生和李慧颖,2 0 1 6)。这种情况下,创新的高风险性、高不确定性会增加商业主体采取机会主义行为的动机47)。商业理论捆绑机制的存在,有助于提高华为与产业界商业主体之间联系的紧密程度和互动频率,催生行动各方形成共同的价值主张和行动目标,从而有效降低行动各方的机会主义动机。因此,市场合同约束与商业利益捆绑两种机制组合在一起,可以创造更优协同效果。(3)内部市场设计与科层权威治理之间的组合作用关系。在华为创新链的嵌套式结构中,华为内部组织单元不再只是公司整体战略任务的实施者,其可以根据各自业务需求自主选择与内外部主体进
45、行点对点协同创新。为提高内部组织单元之间的协同效率,华为通过一系列手段设计内部市场,实现内部创新资源配置的效益最大化和效率最优化3。然而,在利已主义动机影响下,企业内部各组织单元往往将市场竞争视为实现其目标的途径,更多地通过支配型地位竞争行为获取地位背后的权势与报酬 36 ,这不利于跨组织单元的知识共享和团队创新 37 ,将损害企业整体利益。此种情况下,科层权威治理的存在,可以确保企业内部具有较高自治权的组织单元行动一致。而且,在行政指令要求下,内部组织单元之间也能进行必要的横向协同,从而避免因企业内部过度竞争导致公司整体利益受损。因此,内部市场设计与科层权威治理两种机制组合在一起,可以在组织
46、内部创造更优协同效果。4研究结论与讨论4.1研究结论本文利用探索性案例研究方法,探究无边界组织情景下领军企业创新链结构及协同机制,得出研究结论如下:首先,领军企业创新链具有内外嵌套的独特结构。表现为领军企业作为一个整体,是宏观创新链系统的参与者。同时,领军企业内部打造了一个独立完整的微观创新链系统,内部各级参与者遵循专业分工逻辑主导完成创新链不同阶段创新活动。领军企业通过打造内外部技术资源供需匹配系统,确保内部参与者在主导完成不同阶段创新活动时,能够匹配工作任务需求,精准筛选具有特定资源慕赋的外部参与者加入进来,协同完成各项工作任务。这使得外部参与者在整个创新链上体现出阶段性参与特征。一般而言
47、,学术界的高校、科研院所等科研主体更多参与基础研究阶段的创新活动,而产业界的客户、竞争者、供应商等商业主体更多参与应用研究、试验发展阶段的创新活动。外部参与者阶段性参与创新链的创新活动,可以确保各参与方在自身擅长领域深耕,有益于充分发挥不同参与者的资源98INNOVATIVE POLICYANDMANAGEMENT2022.12创新政策与管理SCIENCES.创中国人民大华幸银育料中心IN心1958慕赋优势,实现创新链整体技术能力不断增强。其次,领军企业与组织内外部参与者协同创新时,综合采用市场合同约束、社会资本分享、商业利益捆绑、内部市场设计和科层权威治理等多重协同机制,保障创新链高效运行。
48、一方面,领军企业作为一个整体,在与外部参与者协同创新时,不仅可以采取市场合同约束机制,还能采取社会资本共享和商业利益捆绑机制。多重协同机制组合在一起协同发挥作用,可以创造更佳的协同效果。另一方面,领军企业将市场链引人组织内部,配合科层权威治理机制促使内部参与者高效协同,不仅能够提高组织内部创新资源配置效益和效率3,还能避免内部参与者之间因过度竞争而损害企业整体利益。4.2理论贡献本研究理论贡献如下:首先,过往研究虽然认识到领军企业在战略定位、角色形态等方面与创新链中其它主体存在巨大差异8,但相关研究多将领军企业视为与其它主体同质的节点 2-3,鲜有文献打开领军企业的组织边界,探究企业内部各组织
49、单元与组织外部其它主体之间的链接关系 7。本文在进一步明确领军企业创新链内涵的基础上,打开领军企业内部组织结构的“黑箱”,分析无边界组织情景下领军企业创新链的独特结构,并探究领军企业打造技术资源供需匹配系统、实现内外部创新参与者深度融合的机制。结论深化了领军企业创新链组织架构相关研究,为领军企业创新链组织架构设计及优化提供了新思路。其次,已有研究大多注重分析一般企业组织内外部创新主体协同创新促进企业创新能力与创新绩效提升的机理6,对领军企业主导产学研协同创新的机制缺乏研究。本文分析了领军企业发挥主导者作用、组织创新链上产学研多元主体高效协同的机制,并探究了不同机制之间的作用关系,丰富了以企业为
50、主体的产学研协同创新相关研究。4.3实践启示本文实践启示如下:首先,领军企业在构建创新链时,需要在组织内部打造完整的创新链条,并秉持开放式创新原则,允许内部参与者自主与外部主体点对点进行协同创新。这样可以提升创新链上创新资源的转化效率,并实现创新链整体走向技术能力纵深。其次,领军企业主导内外部创新参与者协同创新时,需要意识到单一协同手段效果的不足,要综合采用多重协同手段确保各类参与者高效协同。最后,对于政府而言,需要重视领军企业创新链的重要性,出台政策引导各行业、各领域领军企业积极发挥主导作用,引导学术界科研主体和产业界商业主体协同创新,从而实现产业链与创新链深度融合。4.4不足与展望首先,单