公司管理制度范文.doc

XXXXXX 工 程 有 限 公 司公司经营管理制度为加强公司各项事务的管理,理顺公司内部关系,采用横向联系、纵向整合、竖向协作等经营方式，真正实现个人经济提高创收，公司经济基础不断发展壮大，并使公司的各项管理工作制度化、标准化，依据相关法律、法规及公司章程特制定本管理制度。公司全体股东及员工必须遵守公司章程及管理制度的规定和决定、纪律。本制度所指各项管理包括公司管理、财务管理、合同管理、物业管理、劳资管理、工程项目管理。第一条、 档案管理公司管理包括档案管理、印鉴管理、文印管理、公司财产及办公用品管理、报刊及邮发管理等。1、 归档范围：公司规划、年度计划、统计资料、规范、标准图集、财务审计、劳动工资、人事档案、会议纪录、决议；聘任书、协议合同、项目管理方案、通知、通告等具有参考价值的文件资料。2、 档案管理:指定专人负责管理、明确责任、保证原始资料及单据齐全完整；密级档案必须保证安全。3、 档案的借阅；总经理、副总经理借阅非密级档案，可通过管理人员办理手续，直接提档。公司其他人员借阅档案时，必须经主管副总经理批准，并办理借阅手续。4、 借阅的档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻英抄录、转借、遗失，如确属工作需用要摘录或复制的,密极档案必须经总经理批准，一般档案必须经主管副总经理批准，方可摘录复制。5、 公司所聘员工的相关技术职称及各类证书，属公司无形资产，由公司统一管理，未经同意，任何个人或公司负责保管人员，不得以任何方式或借口，外借其他经济组织和团体使用，对已与公司解除劳动合同的离聘人员，向公司索要证书的，必须经总经理批准，由本人赔付公司为此证件支出的培训费、工资等相关费用及本人在工作期间领用的用具用品等，若当事人在工作期间曾因工作失误给公司造成损失的，公司有权要求其进行经济赔偿，对拒不进行赔偿，而又情节恶劣的，公司有权向人民法院提起诉讼，要求当事人承担民事赔偿责任。第二条、印鉴管理1、公司印鉴由办公室和业务、财务部门分别保管。2、印鉴的使用一律经公司总经理许可，主管副总经理签字允许后方可加盖，如违反此项规定，造成后果由直接责任人员负责。3、公司所有需要加盖印鉴的介绍信、说明及对外开出的任何公文，应统一编号登记，以备查询、存档。第三条、文印管理1、文印由办公室统一负责。2、确需到公司以外去打印的文件、资料须经主管副总经理批准，由具体打印人员将原件、废件全部收回交办公室集中处理，严防泄密，如违反此规定造成的后果，由直接责任人负责。第四条、公司财产及办公用品管理1、公司库房由材料设备负责管理。2、库存、入库材料设备做好防盗、防火、防潮、防锈蚀,并应统一编号、分类、排放。3、公司办公用品由办公室负责统一采购。4、各部门应按实际需用量领取，不得私用、浪费。5、配备的电脑等高档办公用品的采购、更换必须经总经理批准，指定专人负责。6、办公电脑使用人员要保持用品干净、整洁；因使用不当造成损坏的由责任人负责赔偿，如违反以上规定造成工作延误或损失的由责任人负责。第五条、公司资质及职能股室1、公司所属业务股、办公室、资料室面向市场，均实行有偿服务。2、公司所属机械设备、场地面向市场，均实行有偿服务。3、公司允许有信誉的单位或个人挂靠，但须收取相应的管理费用，所发生的税金、人工工资、质量、安全保证金等相关费用均由挂靠人负担。但介绍人或推荐人应对信誉户进行详细调查，否则造成的损失由直接责任人负责对公司承担赔偿责任。（如有）4、凡有要求陪标、标书制作、工程资料等服务的单位必须经公司总经理批准后方可。并收取费用，费用额以市场价为基础（如有）第六条、报刊及邮发管理报刊征订、文件邮发由办公室负责统一征订，但必须经主管副总经理批准。第七条、财务管理1、公司一切财务、会计活动均应符合会计法、企业财务通则和企业会计准则的要求，项目部、各职能人员应严格遵守执行。公司资金管理的原则：合理使用、降低风险、加速周转、提高效益、减少压占。2、为保证库存现金的安全合理，公司下属各部门应按规定上报金额费用。任何部门和个人，一律不得以任何借口坐支或挪用营业收入款，否则公司将依据相关法律法规、章程、制度的规定予以罚款，情节严重的将由公司提起诉讼，依法索赔。3、各项目部、经常和客户保持联系，按期进行帐款催收，由主管副经理和财务部门监督。4、财务部门对固定资产应进行年度可行性分析，以便为固定资产的增减提供准确依据。5、支票管理 严禁签发空白支票；持票人应妥善保管，如丢失将由个人承担全部经济责任。支票印鉴应由专人分别保管。6、资金管理由财务部门统一负责。7、根据国家税法规定，按时缴纳各种税金及员工“两金”、职工医疗保险等。8、参加工程的决算会议。第八条 合同管理一、合同管理1、为加强公司内部合同意识，强化法制观念要求股东及员工极积学心合同法、建筑法、招投标法等一系列法律、法规。2、业务部门应根据合同履行的实际情况及时进行分析、记录、总结。为合同的完善提供依据。3、业务部门对合同的文本应逐字逐句进行推敲研究，力求杜绝漏洞；杜绝含有模糊不清、模棱两可的条款词句。避免造成不必要的损失。4、施工合同由业务部门（预算）统一负责保管。5、公司内部项目承包合同由办公室负责保管。6、材料设备部门签订的采购合同由材料设备部门负责保管，并转财务股一份作为记帐凭证。7、签订的供销合同由专人负责保管，并转财务一份以备查存。二、劳务和工资管理1、公司及各项目部、工程部用员工应本着精简的原则，可聘可不聘的坚决不聘，无才无德的坚决不聘，有才无德的坚决不聘，真正做到按需录用，择才录用，任人唯贤。2、公司所聘管理人员必须遵守国家法律和法规政策，做到依法办事。3、公司所聘人员必须遵守本公司章程、改制方案和公司制定的管理办法。4、公司聘用人员严禁私自对外提供专业服务。5、公司所聘人员不得使用公司财产、用具、图片、图书、资料、档案等领人情。6、公司聘用的员工，一律与公司签定聘用合同。三、工资及奖金1、公司管理人员实行年薪制和效益分配制，劳务人员实行计件制、计时制、计工制。2、公司聘用的人员，3、公司员工年度工资及奖金总额，由总经理按章程的规定4、员工的奖金由公司根据实际效益按有关规定提取发放。5、特殊情况下工资支付参照劳动法有关规定执行，标准为员工的基本工资。四、辞职、辞退、开除1、公司有权辞退不合格的员工，员工有辞职的自由。但必须按本制度规定履行手续。2、员工与公司签订聘用合同后，双方都必须严格履行劳动合同。员工不得随便辞职，用人单位不准无故辞退员工。3、合同期内员工辞职的，必须待所负责的工程项目完工后，否则，公司不予办理任何手续；给公司造成损失的，应付赔偿责任，扣除所有奖金及工资。4、员工未经批准而自行离职的，公司不予办理任何手续；给公司造成损失的，应付赔偿责任，扣除所有奖金及工资。5、员工必须服从公司安排，遵守各项规章制度，凡有违反并经教育不改者，公司有权予以解聘、辞退。6、员工辞职、被辞退、被开除或终止聘用，在离开公司以前，必须交还公司的一切财务、文件及业务资料，并移交业务渠道。否则，公司不予办理任何手续；给公司造成损失的应付赔偿责任。五、奖惩制度1、为了对公司发展有特殊贡献的员工给予奖励，以及对不良行为者给予惩处，进而促使全体员工努力工作，奋发向上，特制定本制度。2、本制度适用于公司全体员工。3、本公司奖励办法如下（具体办法由总经理决定）：1 嘉奖2 记功3 授予荣誉称号（1）有下列事迹之一的员工给予一次性奖励4、公司股东或员工承揽到工程。纳入公司管理的，按工程结算扣除前期费用后的总价给予1%的经济奖励，但承揽人必须配合公司进行进度款及最终尾款的催收工作；超额完成公司利润计划指标，经济效益显著者；5、积极向公司提出合理化建议，被采纳者；敢于制止、揭发各种损害公司利益行为的；维护公司利益和荣誉、保护公司财产，防止安全事故发生或挽回经济损失的；6、维护公司的规章制度，对各种违纪行为敢于制止、批评、揭发的；对社会作了贡献，使公司获得良好的社会信誉的；以上未注明具体奖励办法、种类的，其奖励办法、种类视绩效程度而定。7、项目合同外另行增加的签证，洽商，变更等由成本核算后，公司利润的30%作为公司员工绩效考核奖励，项目部比例为20%，办公室财物及预算人员10%收益。放假工资为基本工资的30%支付生活费用，放假时间不得超过90天，项目开工需立即上岗。甲方视乙方工作完成情况，可在劳动报酬以外给予工程利润的奖励，并参与二次分配。（2）员工有下列行为之一，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予扣除工资奖金、辞退、开除、追究经济责任等处分：1、违反国家法律、法规、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；2、违反劳动纪律，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没有完成工作任务的；3、不服从工作安排和调动、指挥或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；4、拒不执行会议决议及总经理、部门领导决定，干扰工作的；5、工作不负责任，损坏设备、工具，浪费原材料造成损失的；6、玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；7、滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥己，造成经济损失的；8、财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；9、挑动是非，破坏团结，损坏他人名誉或领导威信，影响恶劣的；10、泄露公司秘密，给公司造成损失或不良影响的；11、把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的；12、散布谣言，损害公司声誉的；13、私自挪用公司资金的；14、有其他违章违纪行为，办公会认为应予以处罚的。员工有上述行为，给公司造成经济损失的，责任人应赔偿损失；情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。第九条 工程项目管理制度工程项目管理执行的原则1、以现场文明施工为外在要求，以质量、工期、安全、效益为中心内容，以抓好施工现场管理，营造良好企业形象为重点，以强化项目成本核算为手段，内抓现场，外抓市场，调整结构，提高效益。2、工程项目管理系指项目的施工阶段即从施工的准备阶段开始至竣工验收及竣工后全过程的管理，其基本内涵是：以项目工程为核算单位，以个人经济负责为基础，以项目的施工安全、工期、质量、成本的全过程管理为内容，按管理层和劳务层分离的形式，以经济手段的项目责任制的合同管理，使每一个项目由不独立的单纯生产体，转变为内部相对独立的经营管理实体。3、项目经理的产生项目经理通过招标选聘、自荐选举、论辩考评、公司择优聘任产生，其身份是受公司法人代表委托就某一项工程进行管理，直接对总经理负责，项目经理受法定代表人委托，进行项目管理 ，必须在授权范围内行使权利，项目经理在工程管理过程中违规管理；不胜任或造成损失，公司有权解除其项目经理职务；情节严重的有权要求其承担经济赔偿责任或向人民法院提起诉讼。项目经理及项目部的产生与组建时间以单项工程周期的寿命为计算单元。4、项目班子人员的组成按照公司人事管理的规定，原则上由项目经理提名在全公司中优化招聘组建，劳务和其他人员面向社会招聘，成立项目管理班子。项目部管理人员执行年薪制和效益分配制，劳务人员实行分包制，按多劳多得的分配原则执行，对不服从生产安排，不遵守劳动纪律，有破坏阻碍生产者，可劝退或辞退，给公司造成经济损失者，依法索赔。5、项目经理的职责（1）认真贯彻国家有关法规、政策和公司决策以及公司各项规章制度、办法，自觉维护企业的利益和股东的利益，确保公司制定的各项经济指标的全面完成。（2）在项目管理中，严禁工程整体对外发包，对工程进度、质量、安全、成本和现场管理全面负责。（3）组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划及施工方案，制定安全生产及保证质量措施并组织实施。（4）科学组织和管理进入现场工地的人、财务等资源，作好人、物、设备的调备，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司签定的项目责任合同，提高综合经济效益。（5）组织制定项目内部管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门业务联系和经济往来，定期向总经理报告工作。（6）严格财经纪律，加强财务、预算管理，实行专款专用，严禁挪用公款，与建设单位结算的各项费用一律通过公司财务、帐户，方可使用，推行各种形式的项目责任制，正确处理公司、项目部、股东三者之间的利益关系。（7）项目经理及成员，必须按时参加公司组织的各种学习活动和会议。6、项目经理的权限：（1）组阁权：确定与工期相适应的管理组织，可根据公司有关人事规定自聘或辞退管理人员、后勤人员。（2）生产经营权：全权负责项目施工生产的经营，包括配合建设单位。（3）劳动用工权：自行解决劳务人员的选用，只能签定以完成某项项目施工任务为期限的分包的使用合同书。不得私自签订中长期合同工，劳务合同依据劳动法应签定劳动保护、待遇、报酬、安全等内容。（4）内部分配权：按照多劳多得的分配原则，项目班子成员执行年薪制、效益分配制，招雇的劳务、施工人员可自主分配和嘉奖。（5）拒绝摊派权：对公司经理和有关部门违反合同行为的摊派，有权拒绝。（6）材料采购权：项目经理对项目所需材料无采购权，由公司采购的材料应从价格、质量、产地上，增加透明度，禁止积压各种库存材料。7、施工阶段项目班子的基本职责（1）责任范围、内容：项目工程质量、工期安全、效益为项目经理的主要责任内容，亦为基本职责，各项职责范围内容的目标值以合同契约形式与公司法人签定。（2）以项目成本指标控制为基本责任，项目班子对项目工程实行施工准备到竣工移交全过程，全方位管理。8、项目班子具体管理职责为：审查图纸，自编施工预算，学习掌握合同内容及其他技术经济文件。编制施工组织设计，工程质量达标方案，工程成本降低计划，并报公司审批后执行。完成现场的三通一平，规划现场的平面布置，现场条件的创造，进场材料，材料设备现场验收，现场保管，使用控制，耗用考核等。施工现场企业文化宣传标牌制作和设计。工程施工的组织实施，包括对进场的劳务进行施工技术、生产进度、生产安全、文明施工的文字交底和随时进行检查记录。负责工程变更签证，建立工程变更台帐，催收工程进度款。 按成本降低计划，按月、年度向公司财务股上报成本报表及竣工工程成本经济分析。按要求填报计划、统计等各类报表，填写施工日志，积累技术档案资料，做竣工图及该工程的施工总结（装订纸张均为A4）。办理竣工移交，包括竣工后与建设单位办理验收，移交手续，竣工结算、收款包括5%尾款及一年内的保修和费用承担。9、项目班子的组织机构人员构成（1）项目管理层生产与经营管理尽量做到层次少，人员精干得力，提倡一职多岗。（2）管理上根据公司总经理的安排和企业的管理制度，项目经理接受公司直接领导。（3）在经济往来上，项目经理根据公司经理与项目经理签定的合同，公司各部门职能办公室服务于与各项目部。（4）在业务管理上，作为公司的一级管理层，受公司职能部门的指导，一切统计报表包括技术、安全、质量、预算及各种资料，都要按系统管理的有关规定，准时报公司查验存档。10、项目经理的控制目标（1）质量工程质量以检验评定标准为依据，必须达到合格标准。（2）工期执行工程承包合同中的工期规定。（3）安全按照政策规定，杜绝重大伤亡事故，若造成重大伤亡事故，费用由项目班子负责承担100%。(4)总成本按70%有权支出且能调节和自行控制成本费用（每批材料及每期劳务付款周期为60天，付款比例为70%，），如有公安、市容、环卫、质检部门及公司质检安全等罚款，计入工程成本，由项目班子负责承担。11、项目班子的解体（1）工程竣工后，项目班子应迅速解体，重新招标或聘用时，必须按规定三个月内做到人走帐清、物尽，不留任何问题时方能重新上任，否则不予安排新的工作，工资停发。（2）公司所配备的机械和设备必须运转正常，交回公司时保证完好率达到95%。（3）材料采购，财务管理，必须建立三角监督关系。12、公司与各项目部必须签定统一的工程项目成本目标责任工程项目成本目标责任合同书甲方： 工程有限公司乙方：根据XXXXX建筑工程有限公司有限责任公司与 签订的建设工程合同，为完成项目施工建设任务，实现计划成本控制额 元，公司与 项目部经充分协商，签订本合同。第一条工程项目1、工程名称：2、工程地点：3、工程范围及内容：工程的建筑面积 保温及涂料的安装。第二条质量标准工程质量以国家质量验收规范和评定标准为依据，按办法的要求，乙方按照施工图纸精心组织施工，保证工程质量达到合格的标准，力争创优，根据工程合同中的优良奖励均属于乙方。第三条工程期限项目承包工程期限开工至 竣工。根据工程合同中的工期奖罚均属于乙方。第四条安全生产按照政策规定，乙方必须认真贯彻有关安全施工的规章制度，严格遵守安全操作规程及消防条例，若在施工中乙方违反安全操作规程及消防条例和法规，所造成的伤亡事故及损失，均由乙方负责承担责任及一切费用，甲方协助解决。第五条工程款的结算全部工程造价的结算方式，按中标价增减变更预算结算总价，经有关部门审定后减取工程前期费用（包括招投标费用、服务费及其他费用等），作为项目工程结算总价，也作为公司与项目经理结算的依据。第六条工程款的拨付工程按形象进度以及建设单位拨付的工程款，甲方按数额的70%支付，乙方自行控制资金，若超支，需向公司贷款计息。第七条施工机具1、甲方调配工具及机具设备，由乙方负责保管使用，机械设备评估完好率达到95%。2、小型操作工具由乙方负责提料，采购部购置，其成本计入工程成本。3、对甲方负责供应的工具，乙方应认真保管、爱护，如有损坏，乙方负责赔偿。4、配备的施工机械及设备严禁外借，特殊情况需外借，必须经公司同意。 5、施工中的低值易耗品当年在该项目中核消。6、中型设备在本工程成本中摊销一半。7、公司经营的机械设备，均执行有偿服务，价格以当年的市场价为准。第八条工程结算及价款的回收工程结算和价款的回收及加工定货的债权债务，工程保修金，回访、保修金结算等事项均由项目经理负责处理。第九条兑现及奖惩办法1、兑现奖罚的办法是，项目经理部实现公司计划控制成本以内的数额，超出本合同的签证，洽商，变更等审核后的纯利润公司与项目部7：3比例进行分配；2、工程款的回收与兑现在确保完成公司所制定的目标责任的核算指标的基础上成正比。3、给公司造成巨大声誉和经济损失的，追究责任人的经济责任，并向项目经理依法索赔。第十条违约责任1、乙方承包的项目工程，不得自行整体分包，在施工过程中，经检验达不到验收规定，不能保证工程质量，甲方有权终止合同，造成返工视损失情况，乙方应予以赔偿。2、合同签定后，不经双方协商同意，任何一方不得随意变更和解除，如乙方不经甲方同意，单方解除合同，应由乙方赔偿损失，甲方因影响施工计划安排造成的经济损失，如甲方中途解除合同，应赔偿乙方因此造成的经济损失。第十一条 附则1、本合同一经签定，项目负责人将成为公司聘请的项目负责人，直接对公司信誉、工程质量、安全生产等负主要责任，工程中所需的员工项目经理可上报公司，公司安排招聘面试。2、本公司发生纠纷时，当事人双方应及时协商，协商不成时，任何一方均可申请上级主管部门及时进行协调，解决不了，可向市经济合同仲裁委员会申请仲裁或直接向人民法院起诉。3、本合同一式三份，甲、乙双方各持一份，法律顾问一份。4、双方商定的其他条款（1）、本合同和办法同时生效，所有条款一并执行。（2）、乙方必须按总包合同规定的工期及质量要求，应按期按质完成。第十二条合同的有效期本合同自双方盖章之日起生效，至工程全部竣工并结算完毕后失效。本合同未尽事宜，双方协商解决。 承 包 方： 公司人：项目承包方：负责人：年 月 日工程部项目经理职责1、秉承总经理之命全面管理、执行本公司的宣传广告、业务开发、工程秉接、施工管理工作；并接受总部相关部门的业务指导、检查。2、负责宣传、执行有关业务开发、工程施工的各项管理办法。结合集团的年度经营目标，制定本公司的经营计划并具体落实、实施、汇报。3、配合总公司的品牌和形象宣传广告，抓好窗口服务工作，树立公司良好形象。4、负责年度预算内业务费用的分解、控制和实施，以及广告效果的调研、汇报。5、本公司业务员的培训、管理和考核，以及业务报表的编制和本部门员工的培训考核及工作目标的设定、分解、督查。6、收集和馈市场信息，作好市场调查与分析、研究和报告。7、组织并参与工程图纸、预算的会审，参与工程合同的签定以及合同正副本的分送与保管，具体负责项目经理责任书以及工班长责任书的签定与分送、管理；按照合同规定进行工程款的催收、催缴。 工程部员工岗位职责1、负责协助工程部经理完成工程操作的整个过程分析、统计、计划、安排实施。2、负责监督项目部提供编制的施工组织设计及特殊项目质量计划完成。3、负责对施工现尝施工过程进行关键工序必检及抽检，检查施工环境是否适宜，并参与单项工程的质量评定和验收。4、负责售后服务的具体实施，编制顾客满意度调查表，确保完成工程部质量目标。工程分包管理制度1 、目的为了加强对本项目分包的管理，使所选择的劳务、专业分承包方能满足本项目的工程质量、进度、成本及安全文明施工要求，以确保整个工程的顺利进行。 2、范围适用于本项目需要分包的劳务和专业分包项目（含项目部直接分包、三方合同、建设单位指定分包及材料厂家）。3、项目部职责3.1项目经理、执行经理负责劳务分包和专业分包（以下简称分包单位）的全面管理。3.2项目部技术部门负责项目部技术管理工作，审查分包单位报送的单位、人员情况，劳务人员年龄限制18-50岁，专业施工方案及技术措施、施工进度计划、洽商变更，配合生产部门对分包单位的技术交底。3.3项目部生产部门负责组织项目部的日常生产活动，组织对分包单位的技术交底和安全交底工作，向分包单位下达生产计划，协调解决施工生产过程的产生各种问题。3.4项目质量部门负责项目部的质量管理工作，代表项目部组织对分包单位的施工质量检查验收工作，督促分包单位对质量不达标的部位或工序整改。3.5项目部安全部门项目部的安全文明和现场保卫工作。代表项目部检查指导分包单位的安全文明施工工作，督促分包单位安全文明施工不达标部位或工序的整改。配合生产部门对分包单位的安全交底。3.6项目部材料部门负责工程的需用材料的组织和管理，审查分包单位材料供应计划，检查验收进场材料质量。3.7项目部预算部门负责分包单位工程审核现场收方签证、进度款和分包单位的结算。4分包管理制度4.1 合同4.1.1 分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包单位需提出书面报告，由项目部会同监理、业主协调解决。4.1.2 分包单位必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。4.1.3分包单位进场前必须与项目部签订分包配合协议、分包安全责任协议及分包文明施工承诺书，否则不予进场。4.2. 进场准备工作4.2.1合同签字生效次日起3天内，分包单位必须向项目部报送施工组织设计（方案）、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；4.2.2 进场的分包单位所有人员，统一到项目安全部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底，签字。4.2.3 分包单位必须持有资质证明（单位、人员身份证明），并报送复印件。标准表格使用特种操作人员必须持有效的上岗证，；分包单位所使用的施工设备必须报检，标准表格使用施工设备进/出场报审表4.2.4 及时提出图纸会审要求，由项目部协调安排。4.2.5 因分包单位准备工作不充分造成建设单位对项目部罚款、书面批评或其他不良影响，除承担建设单位对项目部的罚款外，项目部对责任分包单位另处500元/次的罚款。4.3 开工4.3.1 施工组织设计、进度计划经项目部、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工。4.3.2 分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包单位相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行。4.3.3 施工中，项目部将根据现场实际情况和计划安排，向分包单位书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。4.4对分包单位的技术管理4.4.1方案实施问题项目实施前，由项目部技术部门和生产部门对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。各分包单位应无条件服从项目部的总体安排。如分包单位不听从项目部的总体安排，处3000元/次的罚款，并承担由此造成的一切损失。4.4.2涉及施工的矛盾问题所有的施工图纸均由项目部组织各分包单位审核，由生产、技术部门列出各分包单位施工过程中应注意的重点，各分包单位参与编制各分包单位既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包单位在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报项目部协调解决；由于图纸原因产生的矛盾，书面上报项目部，由项目部会同监理、业主、设计院协调解决；每个分包单位在各工序施工前，需要土建或其他分包单位配合施工或应注意的事项，提前两天向项目部提出，以便协调处理，避免不必要的返工。因分包单位自行处理造成损失的，由责任分包单位承担，根据损失情况项目部另处责任分包单位50010000元/次的罚款。4.4.3工期问题各分包单位施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和项目部安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误除按合同规定执行外，项目部另处责任分包单位罚款500050000元/次。4.4.4配合问题现场施工总平面由项目部统一管理，各分包单位不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由项目部统一布置与管理，同时组织协调好各分包单位的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包单位须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交项目部审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。如发现分包单位未经项目部批准用水用电，项目部将其行为视为偷水、偷电，按1000元/次进行罚款。4.4.5各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题。4.4.6分包单位根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料移交项目部。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时、准确，不得作假；保证竣工验收时资料无问题，并协助项目部进行档案验收。4.4.7对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包单位应在工序完成并自检合格后，书面报项目部，标准表格使用工程质量报验单需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由项目部复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。因未报验造成的损失由责任分包单位承担，项目部另处500元/次的罚款。4.4.8有关工作联系函，各分包单位的联系函一式5份原件报项目部；项目部以通用申报表形式向监理、业主报送。未经项目部同意，分包单位擅自与业主、监理联系，罚款1000元/次。4.5对分包单位的质量管理本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包单位分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。4.5.1技术质量的管理分包单位的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报项目部，由项目部会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。如分包单位发现问题不及时上报，或擅自变更设计，因此造成的损失由责任分包单位承担，并按1000元/次进行罚款。4.5.2材料设备质量管理分包单位采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场，另处500元/次的罚款。4.5.3进场材料的报检程序分包单位进场的材料、设备、构配件，必须在第一时间（24小时内）报项目部进行核实，无误后，由项目部报监理、业主进行核查，监理、业主书面同意后方可入库或使用。材料、设备、构配件未报验进场并使用的，按500元/次进行罚款，造成损失的由责任分包单位承担。4.5.4材料浪费及损失处理各分包单位施工前必须充分熟悉设计文件，严格按设计文件、规范、工艺标准及经批准的施工组织设计（方案）组织施工，因未按要求实施造成材料浪费或损失的，按材料实际浪费和损失金额，除照价赔偿外，另处1000元/次的罚款。 4.5.5施工过程的质量管理首先，各分包单位应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报项目部。项目部同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对施工质量实行“三检制”（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，项目部不予以签证付款并督促整改，对一些成品与半成品的加工制作，项目部亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。分包单位未实行自检而造成验收不合格的，按500元/次对责任分包单位进行罚款。4.5.6成品、半成品保护分包单位在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包单位即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。对于故意损坏施工成品、半成品的分包单位和个人，分别按其价值的10倍和3倍进行罚款，并负责恢复原状；不能恢复原状的由责任分包单位承担由此造成的损失。对于无意损坏的施工成品、半成品，由责任分包单位负责修复或承担修复费用。4.6对分包单位的工期管理项目部对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此项目部技术、生产部门对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包单位的计划工期必须实现分包合同承诺的工期要求。：4.6.1在排总进度计划时，各分包单位的主要负责人员均共同参与，对项目部所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。4.6.2在总进度计划中标明各分包单位最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。4.6.3分包单位必须严格按经审定的施工进度计划组织实施，因分包单位自身原因造成工期延误，由此造成的损失按分包合同执行，同时项目部将给予500050000元罚款。当情况有变化，确需调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到项目部的同意，并报监理和业主签认。4.7对分包单位的安全及文明施工的管理：项目部负责人签字：日期：28