省级电网企业内部模拟市场研究——基于业务_价值双驱动_陈世兵.pdf

2023年第3期1个内部市场：三级内部市场：省级、市级、县级市场主体：支撑主体+子公司+地市供电公司4类市场要素：交易主体、交易客体、交易价格、交易规则3大运行环节：经营目标确定和年度内部市场预算编制月底内部市场执行和经营分析环节季度/年度的考核评价及绩效激励环节2项运行保障：管理制度和运行规范的保障信息化系统的支撑保障近年来，电网企业内外部形势发生重大变化，国家一方面希望企业担当尽责，在稳定增长、降减电价、保住投资、释放红利等方面起到带头作用，另一方面又希望企业不断提高利润贡献，积极在企业经营中控制负债、减少亏损、创造效益、提升质量。为全面落实提质增效、稳健经营的工作部署，国网四川省电力公司在严峻复杂的经营形势下，计划用23年时间，引入市场机制构建内部模拟市场。其内部模拟市场的构建以市场要素为核心，以高效的组织体系、科学的内部定价、细致分明的交易主体、透明及时的考核评价等为手段，独立核算各主体单位的价值贡献及经营效果，优化经营管理模式，实现业务和价值两个目标的“双驱动”，引导全员树立成本效益意识，考核所有单位投入和产出，以持续推进降本降损、增收增效。一、四川省电力公司内部模拟市场应用现状分析（一）企业基本情况四川省电力公司是国家电网有限公司在川设立的全资子公司，是四川境内最主要的电网建设、运营和电力供应企业。公司管辖县供电企业152家，全口径用工人数9.05万人；供电面积44.99万平方千米，占四川国土面积的92.57%；供电人口7967.3万人，占四川全省人口的95.22%。在两年的内部模拟建设降本中，2018年管培中心、技培中心年度成本预算较去年同期分别下降64%、29%，非生产性成本得到有效控制和压降。业务部门明晰了各项工作和任务的内部交易价格及投入产出情况，使得公司的业财融合进一步强化，同时也加强了公司内部纵向沟通与横向协调，成本预算编制、调整更加及时。创收方面，公司主动将有效的资金投入盈利的业务中，在2018年第二季度考核中已经实现10家支撑单位的同比增长，占比71%。预算方面，公司以基期实际内部模拟收入为基础，在落实各单位变化原因后，完成本期预算编制。2018年预算内部模拟收入与2017年实际内部模拟收入差异率大多控制在10%以内，各单位预算编制质量得以有效提升。（二）业务与价值驱动现状四川省电力公司内部模拟市场以市场为核心，划分三级内部市场内三个市场主体，确定交易主体、交易客体、交易价格及交易规则，构建公司预算编制及经营分析、考核评价运行环节，并构建两大制度和系统对整个内模市场的运行予以保障。图1内部模拟市场整体架构图公司内部模拟市场建设，第一，按市场规则设计交易主体，即明确企业内部的供方与需方。在确认交易主体时，将所有单位置于市场环境考虑，通过分析四川省电力公司内部模拟市场价值链，明确各单位主体的定位，并依此确认各单位主体价值链前端和后端的供方和需方。公司依据可交易、可量化、可定价、可结算原则，确定内部交易对象。其中，一级市场共确定120类、676项交易对象，涵盖公司发电、工程建设、后勤、培训、医疗等服务。公司内部模拟市场交易价格核定采用直接取用外部市场价格、直接参考外部或协议价格、比照成本定价方式测算核定等3种方式，实际内外部业务收入与成本的确认、内部模拟市场预算编制以及价值贡献值的测算都会运用到交易价格。制定公司的交易规则时，首先确定交易对象业务量计量规则；其次根据交易对象业务量全价值计量其价值投入和产出，反映各项业务资源消耗和价值贡献；再次根据业务类型及服务对象，按照受益原则细化出17个成本分摊动因；最后制定内部模拟市场价值传导规则，计算支撑单位包含内部模拟收益的利润贡献，以及供电企业剔除内部模拟成本后的实际利润。省级电网企业内部模拟市场研究基于业务&价值双驱动陈世兵谭书云王滋怡江涛摘要：近年来，企业内外部形势发生重大变化。在宏观经济下行、新冠疫情持续、国家下调电价等因素叠加下，内部管理不断升级。内部模拟市场是将市场化运行机制引入电网企业的内部管理活动中，将内部各责任单位视为独立经营主体，通过内部市场交易价格，准确核算各单位经营绩效和价值贡献，从而将市场及价值意识贯穿至电网运营与建设中，为完善预算管理提供有力保障。关键词：内部模拟市场；业务驱动；价值驱动；预算控制中图分类号：F426.2文献标识码：A课题项目：本文系“新形势下国有企业全面预算管理体系研究”（19BHIB-9003001-3000）阶段性研究成果。作者单位：四川省电力公司管理荟萃 65DOI:10.19885/ki.hbqy.2023.03.0422023年第3期第二，公司的内部模拟市场机制主要有预算的编制、经营分析及绩效考核三个环节。其中，支撑业务单位预算编制是以业务计划为开始，同时依托此业务计划来量化其内部业务量及业务收入，还据公司公共成本分摊规则及内部业务成本结算，对各基层单位成本、收入、模拟利润的目标予以量化，将公司整体目标细致分解并传递至各基层单位，建立二者目标之间的勾稽。公司对外进行收入和支出的分析，对内进行年初的目标和内部支撑工作运行成效的对比性分析。公司奉行价值和业务双目标导向，着重于对模拟利润与投入产出的考核，把价值贡献、效益增量、人均产出、产出效率作为考核经营效益指标的重点。第三，公司分别有管理制度和运行规范、信息化系统两项保障体系。在制度体系建设方面，颁布多条内部模拟市场建设管理办法，成立领导小组和专项工作组，明确了各部门、各单位的职责分工、管理流程，确保一级内部模拟市场建设工作有序开展。在信息系统建设方面，公司构建预算编制管理、月度执行管理、预算调整管理、预算考核管理以及基础信息管理五大信息系统模块，把相关业务、数据逻辑、分摊规则等固化至系统，实现基础数据及核心算法的迭代应用与更新，实现基础信息的线上管理；以年初内部模拟市场预算编制为起点，以月度执行情况为监控手段，以年中调整实现企业运营与财务数据的动态匹配，管理预算全生命周期；通过对业务数据的集成与整合，搭建内部模拟市场执行情况辅助分析平台，按进度、单位、业务等多维度抽取数据进行内部模拟市场执行情况分析。二、企业内部模拟市场现状分析（一）体系运行内容公司内部模拟市场包括省、市、县三级，每个层级又分别明确其价值链后端的需求方和价值链前端的供应方，区分出供电主体、支撑服务主体、子公司三类，其中供电主体22家，支撑服务主体15家，子公司8家，这三类主体构成内部模拟市场的交易主体。公司的交易主体按产品供给和需求拆分，在线性组织架构基础上分解为45个主体，使经营权力释放到每个交易主体，这就要求各主体具备独立的经营能力和责任。此外，独立面向外部市场业务的子公司作为单一的交易主体，需要被独立评价和考核，这样就可以将各级主体经营目标传递至最小的经营单元。四川省电力公司的交易主体划分就是依上述原则分类。其中供电单位服务于外部用电客户，向内、外部发电单位采购电量。支撑服务由内部支撑单位提供，各类物资及服务由外部供应商提供；支撑单位主要服务于内部供电单位，但也有部分同时向外部供应商采购各类物资与服务。子公司全部独立运营，其内外部业务按市场规则开展。1.预算编制。预算编制是由支撑单位各专业部门明确预期业务活动工作量，根据量价法的原则计算内部模拟业务活动及直接成本预算，财务部门重点补充其他业务收入、标准固定成本明细预算、专项成本费用明细预算和成本费用明细预算，改变了以往以人员、规模、资产等动因测算业务总成本的方法，确保预算与业务活动紧密契合。公司预算管理由年度预算编制管理和月度预算执行管理组成。每年9月上旬，公司会根据国家电网公司下达的预算总控目标、预算编制大纲、预算管理要求等启动年度预算编制工作。省公司财务部结合总控目标要求及各单位以前年度内部模拟市场执行情况，分解各专业部门、直属单位次年含内部模拟业务的预算编制目标、要求及要点，同时制定各部门和单位编制预算的相关模板，经主管领导审批确认后下发各部门、各单位开展年度预算编制工作。每个月各单位按照公司月度执行填报要求及时间节点，启动内部模拟市场月度执行填报工作，进行月度业务活动收入、成本等数据的填报，以此形成内部模拟市场的月度收入与业务量明细表、模拟收入汇总、模拟预算执行情况和模拟利润测算表，为省公司、支撑单位、供电单位内部模拟市场运营提供佐证分析材料。省公司在收集各供电单位、子公司、支撑单位的年度收入、成本预算后开展公司整体利润测算，其中支撑单位的年度预算模拟收入及月度内模实际收入分别按17个分摊动因向供电单位分摊成本。2.经营分析评价。在进行经营分析评价时，由支撑单位、供电单位和子公司根据当期业务情况，编制其内部模拟市场经营情况报告；而后各基层单位以内部模拟市场利润目标的实现程度作为经营分析的核心，由各基层单位财务部门统一组织各业务条线开展经营分析工作，解释执行差异，探讨价值提升方式和提升空间。月度经营分析报告编制完成后，统一提交本部财务部门汇总，按季度通报内部模拟运行情况。基于各基层单位对内部模拟市场月度执行情况的分析，由本部财务部门按季度汇总并编制公司整体内部模拟市场经营分析报告，并将各单位执行情况在季度例会总通报，促进各单位主动分析进度差异，积极研究应对策略，提升自主经营意识。此外，不定期召开专题会议，集中组织模拟利润亏损单位针对减亏增效进行深入讨论，并将发现的问题层层抽丝剥茧反映落实到具体的责任人。3.考核指标。公司考核方案采取价值目标和业务目标双导向。考虑各类单位对于自身收入、成本与模拟利润的控制与调节方式不同，对各类单位考核采用差异化方式。考核时，首先，确定各基层单位内部模拟市场相关考核重点，主要考核各单位新增投入产出效率水平，设新增投入产出比指标，从比效率维度进行考核，鼓励各单位提升新增单位资产（成本）的收益，提高投入产出效率。其次，确定各基层单位内模市场考核指标目标值。以公司的发展目标和国网公司下达给公司的业绩考核指标目标值为基础，分解测算各基层单位内部收入、成本和模拟利润的目标，由公司总经理办公会审定后与年度预算方案同步下达。最后，通报各基层单位考核结 管理荟萃662023年第3期果并测算兑现考核挂钩工资。根据各基层单位内部模拟市场经营结果，人资部门测算内部模拟市场考核挂钩工资，并按相关规定兑现。考核结果经公司领导批准后，定期在公司绩效看板中公布通报。新增投入产出比这一统一衡量指标的应用，既直接反映各单位整体市场化经营成果的利润指标，又使得各类单位在经济效益或经营成果上横向对比，全过程监控各单位经营绩效和目标完成情况。（二）内部交易价格交易价格的确定依托市场模式，即所有业务的价格都是遵循市场规律进行核算并确定的。主要定价方式包括参考外部市场价格、成本补偿（固定成本+比率系数）、费用结余、成本直接补偿、比照成本定价方式核定测算、直接取市场价等。定价时，对于外部市场业务，由于其有外部标准定价，因此可以直接取该服务或产品外部市场的价格；对于能够参考外部价格或行业标准的服务或产品，直接参考外部市场价格核算并确定其价格；对于无法参考外部价格或行业标准的服务或产品，按照成本定价的市场规律核定业务活动价格，通过核定业务的人工成本及与该业务活动有关的直接发生成本，作为内部定价依据。在公司运行过程中，交易价格难免会有所变动，此时，外部业务的价格根据实际市场销售价格的变化同步调整，而内部业务价格保持一定时期的稳定性。（三）价值贡献计量价值贡献计量方式依据市场规则设计，外部市场业务收入、内部模拟市场收入、外部市场采购成本、内部模拟市场采购成本全部纳入各市场主体价值贡献测算。此外，收入、成本和利润也贯穿于内部模拟市场运行的预算编制、业绩考核环节中。其中，外部市场收入以各主体的财务系统原始数据记录。内部模拟市场收入根据各主体的业务量和业务价格计算得到。对于内部模拟市场采购成本，如果内部业务服务于单家供电单位，基于实际业务接受的业务量和业务价格计算确认；若内部业务支撑全省生产环节，服务于所有供电单位，按各供电单位的资源消耗动因量确认。外部采购成本已在各市场主体已有财务系统中记录，但仍存在部分业务成本的核算支付与实际消耗不相匹配的情况。调整时，购电成本需按各供电单位实际售电量还原，上级电网输电费用以各供电单位售电量为资源消耗动因确认至供电单位。三、运行的效率及效果（一）从财务的角度1.压降成本方面。内部模拟市场机制改变原有支撑单位成本管理模式，模拟利润的计算激发各单位比市场、找差距，深入业务前端开展原因分析，提升服务水平、服务质量。建立健全成本预算与效益增长挂钩机制，抑制一般性和非生产性成本增长需求，切实推进成本型单位降本增效。以管培中心、技培中心为例，2018年管培中心、技培中心等培训机构内部通过加强经营管理、从严从紧控制各类成本开支，缩减非必要的其他成本开支，拓展培训机构收入来源，两机构年度成本预算较上年同期分别下降64%、29%，非生产线成本得到有效控制。此外，公司通过明晰业务部门各项工作和任务的内部交易价格及投入产出情况，进一步加强了业财融合；同时，深化公司内部纵向沟通与横向协调，使得成本预算的编制和调整更加及时，进而有利于公司从业务前端至末端多措并举压降成本，业务部门作为前端紧缩业务费用，财务部门作为末端严控成本规模。2.增收创益方面。公司内部模拟市场的模拟收入和模拟利润，依托交易价格和业务量计算，交易价格的准确计量以及按“谁收益、谁承担”的成本分摊原则，使得各单位的价值贡献得到更加合理、准确的体现。公司一方面持续提升业务量，另一方面持续优化内部服务质量和效能，以提高内部交易价格，进而创造增量利润。此外，由于资源的有限性，公司通过内部模拟市场各项指标反映资源利用和配置情况，充分利用既有资源，提高固定资产的使用效率；通过开展诸如电动汽车充电、节能咨询服务等增值业务，拓展收入来源，确保了公司经营效益的稳步增长。在内部模拟市场的加持下，公司将有限的资金投入评价中盈利的业务中去，在2018年第二季度考核中，已经有10家支撑单位实现了同比增长，占71%。3.预算管理方面。公司内部模拟市场以业务计划作为预算编制工作的起点，首先明确下年度预期每项业务条线可能发生的支撑工作量，结合内部模拟市场已经测算的业务活动单价，直接利用内置计算公式得出下年度预期的内部收入。预算模板同时支撑业务直接成本预算的编制。业务直接成本指由业务驱动的成本，业务发生时发生，而业务不发生时不发生。根据各支撑单位的业务特征，将每条业务活动相关直接成本项列举出来，各单位在申报收入预算时各支撑单位根据四川公司已有的规范标准测算相关业务活动的直接成本，并在预算编制模板中填写，建立收入与成本的勾稽关系。内部模拟预算编制方式更加注重与业务计划之间的勾稽，在实际执行中，对于财务人员对业务的理解程度提出了更高的要求。同时也对各单位业务部门在预算编制中的参与方式与参与心态的转变起到了巨大的推动作用，极大地转变了业务部门重计划、轻预算的现状。（二）从管理的角度1.业务全分解方面。业务分解全面、细致且准确，对内业务和对外业务分开梳理。梳理对内业务时，各业务支撑单位业务职能是起始点，在各业务支撑单位进行双线条业务活动梳理，并根据管理模式及业务属性归纳内部业务大类和内部业务子类，确保内部业务清单不重不漏，覆盖所有业务支撑单位业务和发电单位业务。同时，在业务梳理过程中，通过识别与挖掘业务活动的驱动因素，确定可按业务量计量的业务，并逐项确定每条业务的业务量计量方式，以确保可计量后续管理荟萃 672023年第3期业务收入以及可衡量边际产出效益。此外，基于梳理结果，分析单位业务活动资源投入类别及投入量，识别资源投入中的可变成本并准确计量，以确保后续基于业务量的边际资源投入计量的可实现性，从而量化反映各单位边际资源投入带来的效益提升效果。确定内部业务成本时，秉持“谁受益，谁承担”原则，确定内部业务成本的承担对象；并分析内部业务的属性，确定内部业务成本的确认方式。最后，根据梳理结果形成业务清单，共计梳理119项业务类，660项内外部业务。业务梳理完成后形成16套业务清单，供电单位一套、每个支撑单位各一套。每套中均包括各单位梳理的业务活动清单，每项业务活动对应的相关属性信息、开展部门信息、管理部门信息、计量信息、资源投入信息、受益方信息、受益成本传导方式等。业务清单以每条业务为记录对象，明确记录各条业务的属性。规范细化的业务清单，有利于公司沿着业务流程，将价值贡献评价指标落实到部门，制定合理的内部模拟利润评价指标，实现了“量、价、费、损、成本”等效益要素的层层传递。通过实施内部模拟市场，调动了各部门挖潜增效的积极性，提升了整体工作质效。2.提升考核方面。2018年度考核体系指标设置更精简、考核权重加大。内部模拟市场指标（30分）占经营效益板块指标（总分40分）的75%，占负责人考核总分的30%，其中模拟利润（18分）、人均模拟利润（4分，人均利润和人均成本各2分）、新增投入产出（8分），比2017年企业负责人利润总额指标（20分）占经营效益板块指标（总分30分）的比重在分子与分母上分别提高50%、33%。提高内部模拟市场指标占经营效益板块指标、负责人考核总分的比重，凸显出内部模拟市场指标考核的重要性。内部模拟市场指标占经营效益板块指标的75%，内部模拟市场效益与公司经营效益目标高度重合，占负责人考核的30%，使责任聚焦更明晰，提高企业负责人对其重视程度，更加精准地衡量供电公司的价值贡献，明晰各单位经营产出和价值贡献，实现以业务预算引导资源配置，以产出提升确定资源投入，推动各单位准确把握和合理平衡自身资源配置，提高了考核的导向性。总之，四川省电力公司通过内部模拟市场的建立，向公司各单位、各员工有效传递了经营意识和价值观念，从单位到部门，从部门到班组，再从班组直达员工。此外，考核是确保单位运营效率的重要手段，公司全面贯彻考核的透明以及公正公开，被考核单位可以及时了解到自身考核情况以及效益成果，促进了各级单位管理以主动代替被动、价值以创造代替约束，进而实现了业务和价值双目标驱动，进一步深刻地优化了公司内部的管理流程，全面有效地提升了公司运行的效能和效率。参考文献：1王刚，吴磊，王琳璘.基于价值链视角的央企内部市场化管理体系构建J.财务与会计，2017（21）：52-54.2林世友.国网福建电力价值贡献评价模型的探索与应用J.财务与会计，2020（13）：30-35.3刘立华，李杨.基于创新价值管理的内模市场体系构建研究J.管理会计研究，2021（04）：54-60+88.4李巧斌.管制企业内部市场化管理体系探析J.科技风，2017（08）：256+258.5林汉银，夏媛媛.提质增效导向的省级电网企业内部模拟市场建设探索与实践J.中国总会计师，2020（12）：96-97.2018年2017年指标分类分值指标分值指标分值子指标分值备注供电公司3526内部模拟市场指标30模拟利润18利润总额20+1分人均模拟利润4新增投入产出比8其他财务指标5模拟输配电价1.5流动资产余额2流动资产余额5工程决算完成率1.5工程竣工决算完成率1目标利润财务实时监督问题整改完成率账卡物一致率资产设备对应率资产评估备案业务准确性租赁业务规范执行情况产权信息准确性资产处置合规率暂估转资完成率暂估转资准确率银行承兑汇票收取贴现息情况新增投入产出比售电均价同比增长1021111110.50.5212表1考核指标明细图 管理荟萃68