项目管理工作流程与规定样本.doc

第三章 项目管理工作步骤和要求1. 项目计划管理为项目管理工作有序、规范、高效实施，特制订项目管理计划，具体以下：1.1 供货计划 主机设备需求计划及发货安排从整体上掌握未明年度、季度、月份不一样机型供需情况，依据项目实施动态，制订具体年度、季度、月份设备需求计划（详见图表10-8），用以指导生产部门安排部件采购和生产；依据现场实际进展情况和需求计划，下达发货指令，并动态跟踪装车情况。 叶片发货计划及发货安排制订具体年度、季度、月份叶片供货动态计划（详见图表10-9）。依据各项目进展情况及叶片厂产能、库存情况，并综合考虑运输企业实际运力制订各项目每个月合理可行叶片供货计划。因为项目进展有一定不确定性，将依据实际改变情况动态调整项目供货数量，以做到供货计划确实可行。依据现场情况及叶片发货计划，将叶片发货时间及数量通知项目经理，由业主方根据我企业要求安排运输企业按时到场接货。将已制订发货通知单下达至叶片厂，并协调各个项目标装车次序和装车时间。1.2 吊装计划依据现场工程进度、主吊数量及业主计划，制订年度、季度、月份吊装计划（详见图表10-10），用以指导用户服务中心安排人员和配置备件等工作。2. 中国陆上项目管理步骤为了使项目经理愈加好实施项目管理，而编写此工作步骤指导，项目经理基础工作步骤详见“项目管理部（项目经理）工作步骤图”（见图表3-1）。实施协议由市场部转到项目管理部，依据项目业主和现场区域等综合原因考虑，由项目管理部经理指定专职项目经理，项目经理和项目业主取得联络，明确双方初步工程进度计划，开展项目实施工作。2.1 编写项目实施计划接到协议后十个工作日内完成项目实施计划制订和下发，计划格式详见“项目实施计划模板”（图表10-3），编写项目实施计划时关键依据协议要求，但对于时间节点选择要从业主方取得项目初步计划信息，比如能够向业主索取或问询项目施工进度计划、基础施工开始时间、最终投产完成时间等。项目实施计划需下发给：生产管理部、研发部、技术支持部、培训部、质量管理部、用户服务中心。项目实施计划中时间节点随项目进度进行实时变更，关键节点变更确定后，项目经理两个工作日内以内部联络单形式通知相关部门。2.2 微观选址复核工作此工作要依据业主工程进度实际情况进行。接到业主正式要求（传真形式），向研发部下联络单，项目经理配合研发部委派相关技术人员进行微观选址工作。最终由研发部出具正式微观选址复核汇报（需研发部门盖章），将此汇报传真给业主，需业主签收。2.3 提供图纸文件资料该项工作在项目经理接到实施协议时即可开展，向研发部下提取单，格式见“技术资料提取单”（见图表3-6），注意在资料提取单上注明主断路器、辅助变压器位置。业主收到资料后需在“技术资料提交证实”上给签字确定。2.4 技术联络会技术联络会具体形式有多个，比如：塔架招评标会、塔架技术交底会、吊装技术交底会、技术联络会等。联络会通常由业主提出召开，地点、时间由项目经理和业主沟通确定，需有正式文件确定。依据联络会讨论内容联络企业相关部门派人参与，项目经理在没有其它尤其安排情况下需参与联络会，每次联络会全部需形成会议纪要，并在会后主动落实。我方组织联络会，采取统一会议纪要格式（见附表3-7）。2.5 派遣塔架监造人员塔架相关技术联络会后，需要业主在塔架厂进行该项目塔筒下料前15天书面通知我企业派遣监造人员，联络质量管理部依据协议安排监造人员进场监造。2.6 组织业主培训在项目协议正式开启后（预付款到位）能够安排业主培训，依据培训部培训计划和业主沟通确定时间、人数，汇总后联络培训部，由培训部总体安排，协议中对于费用方面特殊要求应在联络时明确。2.7 基础施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时间，项目经理联络研发部相关人员到现场进行施工督导，需召开现场会，以书面形式提出我企业基础施工要求，形成会议纪要。此项工作开始，标志着项目正式向实质施工转变，是一个关键时间节点。正常情况下，业主会在30天后开始吊装。若之前没有落实项目实际吊装日期此时必需向业主落实。2.8 实际供货日期确实定和业主沟通落实供货日期，能够要求业主以书面形式确定。依据协议实施实际情况，有很多时候实际供货日期和协议约定日期相差很远（滞后大于30天）。若是此种情况，须在供货前和业主重新签署供货协议，并具体了解实际吊装安排情况，比如吊车数量、施工队伍、安装企业等方面信息。在重新签署了供货协议以后，通知运输组和计划管理组，并在计划管理员处将新签供货协议给予备份。2.9 机组发货前准备在吊装前20天联络客服中心安排现场客服人员，吊装前15天联络生产管理部门安排发运吊具、电缆、塔筒螺栓、专用工具、备品备件等。假如运输由业主负担，需对运输道路、场内道路向业主提出提议，应业关键求参与运输评标会。确定运输单位后，业主在运输前7天以正式委托函形式，确定运输单位和接货人。假如运输由我企业负担，则需运输组协调运输单位在运输前对运输道路、场内道路进行考察。和业主协商落实运输支架保管、返场事宜。2.10 机组设备运输主动和现场客服、业主联络，了解现场吊装实际情况、掌握运输企业车队在道路上动态。如遇突发情况应做到第一时间了解，并向部门经理汇报，参考“产品损坏事故处理步骤”进行处理。2.11 吊装、调试、预验收吊装前，要和业主落实安装所需消耗品采购，通常在业主和安装企业签署协议前以书面形式通知业主，具体清单由客服中心提供。在吊装前还必需在现场召开吊装技术交底会，由业主、安装企业、我方等参与，会上必需对吊装技术要求、吊装关键点、安全注意事项、运输支架管理等提出具体处理措施，形成会议纪要。企业要求项目经理必需在现场和客服人员完成吊装前协调工作，时间不少于15天。在吊装前准备工作完成后，业主定下吊装开始时间，展开正式吊装工作，项目经理组织协调客服人员进行整个吊装期间技术指导，督促吊装进度、监督吊装质量，完成预验收工作。吊装完成后，项目经理组织协调客服人员指导吊装企业进行调试前准备工作，在机组带电后进行机组调试，达成机组并网发电，完成调试工作。在批量或是全部机组调试完成后，进行机组考评，签署预验收证书，完成预验收工作。2.12 质保期、最终验收及质保金回收在预验收后质保期里，项目经理要协调客服人员对机组进行维护达成协议要求技术性能和确保指标。在质保期结束后，对整个风场可利用率、功率曲线、事故处理、大件更换等作出总结，和业主沟通协商完成质保金回收。2.13项目总结在项目经过预验收后1周内，完成项目阶段总结汇报， 项目阶段总结汇报模板见图表10-11，整理全部往来文件，在项目管理部项目管理员处归档立案。在项目经过最终验收后1周内，完成项目总结汇报，在项目管理部项目管理员处归档立案。2.14技术联络会操作规范技术联络会是工程项目实施过程中，各参建方为处理技术上问题而召开专业会议，是处理技术问题很有效手段，对于工程项目实施中大多数问题全部能够在会议上澄清、处理。每次会议达成会议纪要在项目协议实施过程中含有一定法律效力。技术联络会内容由处理技术问题来定，风电项目实施中关键有以下多个情况需召开技术联络会：塔架招评标、塔架技术交底、基础现场施工督导、风电机组电气相关、风电机组监控网络、风电机组吊装等。即使有时协议中明确说明了联络会次数，但标准上只要是技术上问题全部能够采取技术联络会形式澄清、处理。技术联络会通常应业关键求而召开，在确定参与技术联络会时项目经理需遵照以下几点： 以业主正式传真来确定会议时间、地点、讨论内容。项目协议中有时会对技术联络会次数、地点、费用支付方等做具体说明，在实施过程中仍要经过和业主协商沟通来确定这些事项。通常清况下由业主来安排，我企业只需派人参与即可；若确定由我企业安排，需业主提供参会人员信息，具体接待安排参考“业务招待步骤及制度”。 依据确定会议内容，项目经理联络相关部门派人参与。塔筒制造相关联络质量管理部，图纸相关、电气相关、基础相关联络研发部，网络监控联络技术支持部。技术联络会关键由这三个部门安排技术人员参与。项目经理每次技术联络会必需参与。确定人数后通知业主。 参会技术人员确定后，和技术人员沟通对会议内容中包含技术问题进行解答，统一思绪。对于内容中包含到相关协议更改或协议中不明确责任问题时，需向部门领导汇报，得到相关指示后在会议上回复。总而言之参会之前项目经理必需全方面了解技术相关问题和部分可能出现问题准备。 按时抵达会场，开始前介绍我方参会人员。会议上相关技术上问题由技术人员回复。对于部分不能正确回复或不便回复问题，能够在会后给澄清，不可盲目回复。对于部分责任问题必需慎重回复，比如供货、额外提供产品等，不可随便做出承诺。 会议开始前，和会各方责任人签到。会议结束后，形成正式会议纪要，各相关方签字确定，对于各方需负担问题需主动落实，推进项目进行。图表3- 1 中国陆上项目管理步骤图3. 出口项目管理步骤为了项目经理能愈加好进行项目管理，编写此工作步骤关键点，基础项目经理工作步骤见“项目管理部（出口项目经理）工作步骤图”（见图表3-2）。项目经理和业主取得联络，明确双方配合后开展项目实施工作。3.1 成立项目组协调企业各相关部门，组成由相关主管领导为组长项目组，要求各相关部门安排专员负责该项目本部门工作，并定时召开项目例会，通报项目进度动态。3.2 编写项目实施计划依据国际业务部转来采购协议，10个工作日内编制出编制该项目实施计划书，计划书格式见图表10-3。编写项目实施计划时不仅要依据协议要求，同时对于时间节点选择要从业主方取得项目初步安排信息，比如能够向业主索取或问询项目施工进度计划、基础施工时间、调试发电时间、最终完成时间等。协议中有不明确内容，需要国际业务部下发联络单进行澄清。项目实施计划需下发给：研发部、培训部、技术支持部、质量管理部、生产管理部、客服服务中心、国际业务部。3.3 微观选址复核工作和现场考察此工作要依据业主实际情况，有项目在协议签署前已做完了该项工作，可向国际业务部或业主沟通落实是否已做过该项工作（电话联络即可）。若之前没有进行该项工作，则以业主正式要求（传真或邮件形式），向研发部下联络单，项目经理配合研发部委派相关技术人员赴项目现场进行点位复核。同时在风场现场对业主现场道路等情况进行考察，依据经验为业主提出建设性意见。最终由研发部出具正式微观选址复核汇报（需研发部门盖章），将此汇报转交给业主，请业主签收。3.4 提交图纸、资料依据协议时间要求，向研发部及其它相关部门下联络单提取协议要求技术资料（英文版），格式见“技术资料提取单”（附表3-1）。注意协议对主断路器、辅助变压器位置说明。若没有说明需和业主进行沟通确定位置，或在塔筒内或在箱变内，资料提取单上要求注明。假如主断路器和辅助变压器在塔筒内时需要提取放置位置、尺寸等相关技术资料。提取资料后以特快专递（EMS）形式发给业主。在业主收到资料后需给确定，填写“技术资料提交证实”。要求全部对外提交资料、文件使用企业统一模板。注意协议对于提交资料时间要求。3.5 技术联络会根据协议要求，依据项目标进展情况，组织或催促业主组织技术联络会。若联络会议在我企业召开，依据相关标准组织会议，安排参会人员接送车辆、住宿及饮食，制订国外业主日程安排（参见业务招待步骤及制度）。提前和业主沟通会议议程及内容，对内组织研发部、质量管理部、技术支持部、用户服务中心等相关人员参与会议，安排会议翻译，形成会议纪要并存档，会后严格协调各部门立即落实纪要内容。会议上要明确双方供货范围，基础环支架长度问题等。若联络会由业主组织并在其所在地召开，应最少提前两周确定会议内容、时间和地点，协调各相关部门安排参会人员，针对会议内容做好会议准备工作。并协调业主为参会人员发出邀请函，项目经理带队参与会议，安排行程，统一办理签证等入境手续，安排随行会议翻译，最终形成会议纪要，存档立案。会后主动落实纪要内容。3.6 货物准备严格根据协议要求专用工具、吊具、备品备件及消耗品清单，组织备货；依据协议要求发货时间和包装要求，跟踪风电机组相关部件采购生产进度，适时召开会议通报各部门进度情况及关键零部件生产、采购情况，依据协议交货时间及内陆运输和海运船期要求给生产部门发出最终交货期限。3.7 包装、刷唛依据协议及信用证要求（协议付款方法为L/C），协调研发部依据协议供货内容制订具体规范装箱单，发货前组织生产管理部、质量管理部、生产基地、研发部对货物包装及装箱质量进行联合检验，确保货物和装箱单吻合度达成100%。同时协调国际业务部对唛头内容进行确定，确保包装、唛头符合协议、信用证及业关键求。3.8 内陆运输及海运确实定依据协议交货方法FOB/CIF，汇总发货内容，重量、尺寸、数量，帮助项目管理部运输组，根据企业招评标管理要求选择价格优惠、信誉好货代和船期、航程适宜船企业和内陆运输物流企业，应最少在交货期两周之前向货代发出书面定舱通知，随即尽早确定从我企业生产基地起运日期。这里注意不管哪种交货方法，要和货代和业主明确港口、货物装船、卸船及船上平舱、理舱、绑扎费用。3.9 厂内检验及商检在货物调试检验前，依据协议要求书面通知业主或指定第三方验货员到工厂进行检验；在货物准备完成后，协调国际业务部、质量管理部及货代准备相关文件资料进行报检工作。经过报检-接收报验-抽检，直到最终拿到商检换证凭条。3.10 货物内陆运输货物准备完成，商检结束后，依据协议发货日期及船期给物流企业下达运输指令，协调工厂装车，货物发运至指定港口码头海关监管区。随时掌握运输企业车队在道路上动态。如和突发情况应做到第一时间了解，并向部门经理汇报，参考“产品损坏事故处理步骤”进行处理。3.11 报关及装船拿到商检换证凭条以后及货物运抵海关监管区后，海运船只抵达港口前，协调国际业务部或委托货代持箱单、发票、报关委托书、出口结汇核销单、出口货物协议副本、出口商品检验证书等文本去海关办理通关手续。通关以后，开始装船，项目经理要对装船过程进行监督，碰到因为装船造成包装损坏情况立即和货代及港口、船东沟通，以免造成不清洁提单，影响后续回收货款。货物装船完成后，拿到船东签发提单，由国际部负责后序货款回收工作。3.12 派遣塔架监造人员依据协议要求，需要业主在主塔架制造商开始进行该项目塔筒材料下料前15天书面通知我企业派遣监造人员，协调质量管理部向业主招标塔筒生产厂家派遣第三方监理人员，依据协议严格控制塔筒质量。3.13 组织业主培训根据协议要求，并依据业主需要，和业主和培训部门沟通培训时间，帮助培训部组织对业主培训。3.14 基础施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时间，项目经理联络研发部相关人员到现场进行施工督导，需召开现场会，以书面形式提出我企业基础施工要求，形成会议纪要。此项工作开始，标志着项目正式向实质施工转变，是一个关键时间节点。正常情况下，业主会在30天后开始吊装。3.15 吊装、调试在货物运抵项目现场后，吊装开始前两周，联络客服中心安排现场客服人员进驻现场进行现场查验货物、吊装前技术交底、吊装指导。由技术支持人员进行机组现场调试。项目经理帮助处理业主方问题，并监督、检验客服人员及技术支持人职员作质量。3.16 预验收及质保期项目经理帮助客服人员和业主沟通和验收考评条件，使我企业设备顺利经过业主预验收，拿到业主预验收证书。经质保期定时维护和日常消缺经过最终验收。3.17 资料存档项目经理要协调各部门立即处理业主提出多种技术问题，做到对每个技术问题回复有技术部门相关依据，有存档统计。3.18 项目总结项目机组全部经过业主预验收后1周内，项目经理编写项目阶段总结汇报（见图表10-11）,会同全部往来传真、邮件在项目管理部项目管理员处归档立案。在项目经过最终验收后1周内，完成项目总结汇报，在项目管理部项目管理员处归档立案。图表3- 2 出口项目管理步骤4. 海上项目管理步骤为了更规范地进行海上项目管理，编写此工作步骤关键点，项目管理工作步骤见“海上风电项目管理工作步骤图”（图3-3）。项目责任人经授权开展项目组织协调工作，项目授权目标在于书面通知业主或企业内部相关部门该项目标责任人，自授权日起至项目结束这一项目生命周期内，通常参与该项目人员要主动配合项目责任人开展工作，同时在项目周期内立即和项目责任人联络处理具体事件。4.1 编写项目实施计划依据市场部传输来采购协议，接到商务协议3天内完成计划编制，以后接到技术协议2天内修订完计划书，接到协议实施关键点，2天内修订计划书，总而言之，一周内编制出编制该项目实施计划书，计划书格式见“海上风电项目实施计划模板”。编写项目实施计划时不仅要依据协议要求，同时对于时间节点选择要从业主方取得项目初步安排信息，比如能够向业主索取或问询项目施工进度计划、基础施工时间、调试发电时间、最终完成时间等。协议中有未明确内容，需要市场部下发联络单进行书面澄清；实施过程中出现偏差，比如：供货范围偏差、价格偏差、技术偏差等，需书面反馈到市场部，由市场部同业主商谈、签署补充协议，作为协议一部分传输至项目责任人，项目责任人据此进行计划书修订，继续实施。项目实施计划需下发给：研发部、培训中心、技术支持部、质量管理部、生产管理部、客服服务中心、市场部。修订计划书应2天内书面下发到相关部门。4.2 成立项目组协调企业各相关部门，组成项目组，要求各相关部门安排专员负责该项目标本部门工作，依据项目动态，项目责任人有权不定时组织召开项目例会，各相关部门此项目专员必需参与会议，如因故确实无法参与，应本部门内部安排对此项目有足够了解人员参与，无故不参与会议者或安排人员不能处理会议问题者，项目责任人有权以内部联络单形式要求其部门给工作配合，3次无显著效果，应报送其部门主管领导，由其部门主管给予督促。例会关键内容通报项目进度动态，明确各部门阶段性工作关键，要求含有时间期限，每次例会前3天，项目责任人需将此次会议内容书面传达成各参会部门，努力争取会议用最短时间处理更多问题。4.3 微观选址复核工作和现场考察接到协议时，依据业主实际情况，有项目在协议签署前已由市场部牵头做完了该项工作，可向市场部或业主沟通落实是否已完成此项工作。若之前没有进行该项工作，在接到业主正式要求时，向研发部下联络单，项目责任人协调业主提供微选所需资料，由研发部委派相关技术人员赴项目现场进行点位复核和计算。最终由研发部出具正式微观选址复核汇报（需研发部门盖章），将此汇报转交给业主，请业主签收。项目责任人能够一同前往，同时在风场现场对业主现场道路等情况进行考察，依据大件运输要求为业主提出建设性意见，但须通知业主场内道路计划施工也要参考运输单位意见，施工过程可能需要进行道路调整。包含帮助海上运输方案探讨。假如协议内要求业主提供库房，在现场考察期间，和业主就库房选定交换意见，通常库房需要60平方米封闭库房，要求防水、防尘、防盗等。4.4 提交图纸、资料依据协议时间要求，向研发部及其它相关部门下联络单提取协议要求技术资料，格式见“技术资料提取单”。提取资料后以特快专递（EMS）形式发给业主。在业主收到资料后需给回执，填写“技术资料提交回执单”。要求全部对外提交资料、文件使用企业统一模板进行提交申请。注意提交资料协议时间要求，根据项目进度合适调整提交资料时间次序，标准上全部资料提交必需在协议要求时间之前交付业主，因故没能立即交付需给业主适宜解释，以取得业主了解。提交资料需有研发中心签审和技术资料专用章。4.5 技术联络会根据协议要求，依据项目标进展情况，组织或帮助业主召开技术联络会。提前和业主沟通会议议程及内容，对内组织研发部、质量管理部、技术支持部、用户服务中心等相关人员参与会议，形成会议纪要并存档，会后严格协调各部门立即落实纪要内容。第一次技术联络会通常会包含微选时间开始，基础载荷提供、电气、机械、通讯、运输要求等相关问题。有可能会包含到后期供货。参与会议前，通知相关部门充足准备好会议要讨论内容，同时提出我方为了项目进度要求。会议尤为关键是同业主就协议内容了解分歧，双方通常在会议上会谈及工作界限，出现偏差时立即反馈到市场部，由市场部给予澄清或补签协议。若协议要求联络会议在我企业负责组织召开，依据相关标准组织会议，安排参会人员接送车辆、住宿及饮食，制订业主日程安排，落实会议室等。假如帮助业主参与会议，提前落实相关部门人员按时抵达。通常协议要求技术联络会有两次，从第一次技术联络会后，各方（业主、设计院等）开始进行项目推进，以后技术联络会大多数能够不举行，各方技术联络能够经过传真形式进行交流。以后会议通常还有塔筒技术交底会、安装技术交底会，参见陆上项目管理步骤，此处不做赘述。4.6 供货准备严格根据协议要求专用工具、吊具、备品备件及消耗品清单，跟踪生产管理部备货动态；依据协议要求发货时间和包装要求，跟踪风电机组相关部件生产落实情况。必需时，由采购部提供配套厂家联络方法，从另一渠道获取信息，标准上不能直接向厂家催货，而由生产管理部督促采购部给予落实。适时召开项目进度会议，协调各部门进度要求，根据设计文件要求，关键零部件生产、采购情况，最长零部件采购周期前1个月应予跟踪，直至交货。依据协议交货时间及内陆运输和海运船期要求，提前1个月给生产部门发出最终交货期限。发运前1个月需组织召开项目组发货前准备会，会议依据设计文件、包装单排查是否存在遗漏。4.7 包装运输方案依据协议要求进行包装，考虑陆运海运中转，包装必需牢靠可靠，做到防水防潮等保护方法。尤其雨季运输，蓬布外面需要用尼龙网罩上，预防运输途中蓬布碎裂。发运前最少30天，由研发提交完整包装方案、运输方案，生产管理部依据方案进行包装发运前准备。4.8内陆运输及（内河）海上运输车间车板交货，需在业主运输招标前，就运输细节和业主交换意见，包含由业主以后协调支架返回等。我企业负责运输，项目责任人最少60天前提交运输招标计划给运输组，运输管理按摄影应运输管理条例进行。运输前，需要业主提供授权接货人名单、联络方法、身份证号码，此书面文件须有业主方公章。车间车板交货，我企业发货人、业主方接货授权人签字后，设备全部权归业主方，货物抵达现场时，由客服帮助业主联合验收，此时客服人员签字仅对运输途中设备是否有丢失、撞伤等缺点进行验收，验收需要客服人员统计到接货单上，共同签字。任何缺点只要车间车板交货时，业主方接货授权人没有异议，视同我方没有任何责任，应由运输企业负担。现场车板交货，车间交货时仅是对运输企业进行货权移交。双方签字后，运输企业接货至货物抵达现场前，全权负责，货物抵达现场时，由客服帮助业主联合验收，此时客服人员签字仅对运输途中设备是否有丢失、撞伤等缺点进行验收。出现任何缺点，客服人员在现场接货时统计到接货单上，共同签字，责任由运输企业负担。项目责任人依据接货统计和业主意见，在吊装前主动协调处理完成。4.9派遣塔架监造人员依据协议要求，需要业主在主塔架制造商开始进行该项目塔筒材料下料前15天书面通知我企业派遣监造人员，协调质量管理部向业主招标塔筒生产厂家派遣第三方监理人员。书面提交给质量管理部项目名称、业主、塔筒数量、塔筒厂家地址、联络人等，便于质量部开展监造工作。塔架监造过程中出现任何NCR，质量管理部负责监督厂家整改，对于不配合监造厂家，质量管理部有义务经过项目责任人书面通知业主，但NCR描述不能作为质量管理部意见，需要质量管理部出具这类描述所带来缺点及严重后果，并签字确定后方可由项目责任人同业主协调。塔架监造人员需定时提供生产厂家备料、生产进度，项目责任人据此判定塔架供货进度。4.10 组织业主培训根据协议要求培训时间、人数，并结合业主实际需要，和业主和培训中心门沟通培训时间，由培训中心组织对业主培训。业主培训尽可能将相同项目合并到一起进行，节省人力。培训中心培训计划安排后，由业主按协议约定人数提供人员名单、职务、计划抵达时间、抵达地点。此信息提供培训中心，由培训中心组织日程安排。因为接收培训人员多为业主未来生产管理人员，安装期间接触时间相对要少，培训期间，项目责任人尽可能到场，和业主交流一下，建立一定得感情基础，有利于质保期工作顺利进行。4.11 基础浇注施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时间，项目责任人联络研发部相关人员到现场进行施工督导，需召开现场交底会。以书面形式提出我企业基础施工技术接口要求，形成会议纪要。技术接口通常包含电缆管敷设方向、排水管方向、基础水平调整要求、弹性基础制作关键点等。基础浇注前施工督导工作，通常以指导2个基础为限，经过两次浇注，土建施工单位能够掌握我方提出技术关键点。4.12 吊装、调试吊装技术指导由客服中心委派现场人员完成，调试由技术支持部完成。项目责任人进行协调工作。在机组抵达现场前，协议要求或后期约定业主吊具、工具、安装耗材必需提前抵达现场，以不影响卸车为限。在货物运抵项目现场后，吊装开始前两周，联络客服中心安排现场客服人员进驻现场帮助业主接收、查验货物、就运输过程是否有丢失、损坏进行检验。同时，项目责任人必需提前和生产管理部联络，责成相关配套件厂家立即进行售后服务。客服现场接货出现任何问题，包含货物损坏、数量不符等，由项目责任人给立即处理。客服人员负责安装前进行技术交底、安装技术指导和安装质量把关。同时先期抵达客服人员落实维护基地、交通条件，项目经理帮助。在完成调前准备前3天，技术支持人员进驻现场，进行机组调试。项目经理帮助处理业主方问题，并监督、检验客服人员及技术支持人职员作质量。针对海上特殊条件，调试、运维阶段制订海上应急预案。参见附件一。4.13 预验收及质保期项目责任人帮助客服人员和业主沟通预验收考评条件，使我企业设备顺利经过业主预验收，取得业主签字盖章（企业章）预验收证书。经质保期定时维护和日常消缺经过最终验收。质保期内，项目责任人要常常统计设备运行情况，在最终验收同业主谈判时，了如指掌。4.14 资料存档项目责任人要协调各部门立即处理业主提出多种技术问题，做到对每个技术问题回复有技术部门相关依据，有存档统计。项目过程中，全部传真、联络单应保留完整，包含项目责任人日常工作统计，一并作为存档资料。4.15 项目总结项目总结分三阶段，分别为发货前，经过预验收，进入质保至项目结束，在节点工作结束1周内，会同全部往来传真、邮件在项目管理部项目管理员处归档立案。4.16 海上应急预案图表3- 3 海上项目管理步骤附件一：海上风电机组突发灾难应急预案（以上海东大桥3MW项目为例）上海东海大桥100兆瓦海上风电场示范项目3MW风力发电机组突发灾难应急预案华锐风电科技编 制编制日期部门内部汇签意见审 核审 批文件编号修改日期上海东海大桥100兆瓦海上风电场示范项目 3MW风力发电机组突发灾难应急预案1、 自然条件概况上海东海大桥100兆瓦海上风电示范项目在上海市临港新城至洋山深水港东海大桥东侧1000m以外海域，是环太平洋沿岸关键自然灾难带，每十二个月6月9月间轻易遭受热带气旋侵袭，含有热带气旋多发、潮位趋高、暴雨突发等特点，对各参与调试维护船舶、人员、设备安全性有极大威胁。2、 应急预案目标为了落实实施“安全第一、预防为主”方针，提升企业各安装、调试现场安全管理水平，保障所属各部门、现场工作人员人身安全和风机运行安全，主动有效应对发生在工作及生活区域热带气旋、暴雨、高潮、洪水、灾难性海浪和风暴潮灾难等突发灾难，最大程度地降低人员伤亡和灾难损失，和在灾难发生后能够立即开展设备检验、恢复生产等工作，特制订本应急预案。3、 应急领导小组3.1 应急领导小组组织机构成 员姓 名职 务负 责通讯联络组 长于建军副总经理总指挥副组长闵斌客服中心经理帮助指挥副组长刘世毅项目责任人企业各部门联络保障副组长安全生产管理部部长帮助指挥组 员刘志鹏现场总代表协调现场指挥组 员余晓明技术主管协调现场抢险组 员冷文刚后勤保障工程师应急物资采购储存组 员陈洪可兼职安全员安全方法监督检验3.2 应急领导小组组织分工组长：应急领导小组总指挥，负责应急状态下重大事项决议，对应急工作负责全方面领导责任。副组长：项目责任人，帮助组长负责灾难预防及灾难发生期间多种人力资源组织和落实，后勤保障等组织工作；副组长：客服中心经理，应急领导小组副指挥，负具体领导责任组长不在时代理组长职责并对应急工作具体组织实施，负责对灾难预防及灾难发生期间具体组织落实。副组长：安全生产管理部部长，组织制订及完善应急预案，负责制订对应安全技术方法并监督检验落实，负责定时组织应急预案演练，并进行检验、监督、考评工作。组员：现场总代表，组织应急预案演练，负责灾难预防及灾难发生期间车辆和船舶安排、工作人员撤离及气象信息搜集，立即向领导小组、各工作船舶和各工作小组公布气象信息动态，组织抢险并提出应急预案具体方法等。组员：技术主管，帮助现场总代表实施应急方法。组员：后勤保障工程师，负责应急物资采购及储存，确保应急需要。组员：兼职安全员，负责安全设备检验保养，负责应急状态下各项方法落实情况检验和督促。4、 通讯联络保障及气象信息搜集4.1 应急通讯联络方法有移动电话、对讲机、固定电话、收音机、互联网等。4.2 前往海上工作小组应每人携带移动电话及对讲机各一部并配置充电器立即充电，若有备用电池应一同携带。4.3 工作船驾驶室应配置同频率对讲机并和机组内工作人员立即联络。4.4 应急状态下，由专员负责收看、收听气象预报，亲密注意热带气旋动向，做好值班纪录并立即和现场总代表沟通。4.5 外部应急联络电话：序号单位电话备注1上海中心气象台2海上搜救中心123951103芦潮港镇卫生院4泥城镇卫生院5抢救中心1205、 应急物资配置5.1 应急食品：风机塔基处设定食物储存柜，柜内放置足够饮水及食品。饮用水采取瓶装矿泉水，按最少每人天天600ml准备，每人配置7天饮用水。食品推荐压缩饼干、方便面、火腿肠、坚果，每人配置3天食品。5.2 应急医药箱：创可贴、医用胶布、绷带、阿司匹林、抗腹泻药、镇痛药、抗生素。5.3 其它生活用具： 睡袋、应急灯、蜡烛、防风打火机、口哨、收音机6、 应急对应方法6.1已经吊装完成进入调试阶段机组应该按最少4人/份准备应急物资，包含食品、医药、和生活用具。6.2海上工作小组前往海上工作时前应仔细检验多种通讯设备，确保通讯通畅。6.3海上工作小组前往海上工作前一天要收听收看天气预报，正确了解未来3天气象动态。6.4 当收到未来48小时内将影响风机所在海域气象警报时，海上工作小组人员对设备进行一次全方面检验，检验完成后立即乘船撤离至芦潮港码头或沈家湾码头。6.5 安装期间，在得悉热带气旋到来前，配合现场安全管理对沈家湾现场宿舍做一次防坍毁，防漏等方面安全检验，立即采取加固和防漏等方法。6.6 若遭遇突发气象灾难，海上工作小组人员不能立即撤离海上机组，现场将立即开启应急方法，并汇报给应急领导小组。6.7 海上工作小组组长负责稳定人员情绪，并将应急物资集中管理，手机及对讲机应确保通畅，确保最少1部手机及对讲机处于关机状态以保留电量。6.8 海上工作小组工作人员应该保持平静，保留体力。陆上人员定时和海上人员联络，立即通报天气情况及船只救援情况。6.9 气象灾难过后，现场代表立即组织船只接回海上工作人员，若有需要应提前联络医疗单位。5. 产品损坏事故处理步骤5.1产品损坏事故处理目标为了不影响项目现场施工进度，不影响企业和其它企业之间利益，立即维修损坏设备返还到项目现场。5.2 损坏产品范围损坏产品包含：机舱、轮毂、叶片、机舱罩、轮毂罩、导流帽等机组零部件。5.3 产品损坏方法损坏方法包含：运输途中损坏；现场吊装过程中损坏；现场保管不妥损坏等。5.4产品损坏事故处理步骤细则5.4.1产品（机舱、轮毂等）损坏事故处理步骤 产品损坏事故发生时，各方人员（最少责任方、保险企业）在事故发生现场要拍摄统计，到事故现场勘查，立即明确责任负担方； 责任负担方（买方）和项目管理部取得联络，出具正式书面文件委托华锐进行维修工作； 项目管理部经过内部联络单联络生产管理部提出商修申请，反馈损坏产品具体信息，进入企业内部产品商修管理措施步骤； 经过制订最初维修情况，项目管理部和责任负担方联络，责任负担方判定是否商修损坏产品，若是，则也运输损坏产品到约定地点，进入企业内部产品商修管理措施步骤； 进行初步报价后，责任负担方判定是否维修损坏产品，若是，则由生产管理部下达解体指令，进入企业内部产品商修管理措施步骤； 进行完整报价后，责任负担方判定是否维修损坏产品，若是，责任负担方付款到位，则由生产管理部下达维修指令，进入企业内部产品商修管理措施步骤； 进行维修完成后，质量管理部检验质量合格并提供相关质量文件后； 项目管理部发出运输指令，发运维修完成产品到项目现场； 项目管理部对此商修文档进行归档。 产品损坏事故处理步骤图，见下图：产品（机舱、轮毂等）损坏事故处理步骤图。图表3- 4 产品（机舱、轮毂等）损坏事故处理步骤图5.4.2产品（叶片、机舱罩、轮毂罩、导流帽等）损坏事故处理步骤 产品损坏事故发生时，各方人员（最少责任负担方）在事故发生现场拍摄统计，到事故现场勘查，立即明确责任负担方； 责任负担方（买方）和项目管理部取得联络，出具正式书面文件委托华锐进行维修工作； 项目管理部经过内部联络单联络采购部提出商修申请，反馈损坏产品具体信息，进入企业内部产品商修管理措施步骤； 外协厂家判定能否维修损坏产品，若能，出具维修汇报并报价，经采购部反馈到项目管理部，项目管理部和责任负担方联络，判定是否维修损坏产品，若是，责任负担方付款到位，则由采购部下达维修指令，进入企业内部产品商修管理措施步骤； 进行维修完成后，质量管理部检验质量合格并提供相关质量文件后； 项目管理部发出运输指令，发运维修完成产品到项目现场； 项目管理部对此商修文档进行归档。 产品损坏事故处理步骤图，见下图：产品（叶片、机舱罩、轮毂罩、导流帽等）损坏事故处理步骤图。图表3- 5 产品（叶片、机舱罩、轮毂罩、导流帽等）损坏事故处理步骤图华锐风电科技BG/SC014图纸及文件资料提取申请单 申请人所属部门时 间 年 月 日文件资料名称提取原因接收单位资料提取部门部门责任人主管领导批 准资料提供部门部门责任人主管领导图表3- 6 图纸及文件资料提取申请单华锐风电科技会议纪要会议时间