长虹彩电的物流配送.doc

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长虹彩电的物流配送
长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值786.75亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，坚持“员工满意、顾客满意、股东满意”的核心价值理念，恪守“责任、坚韧、创新”的精神，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，秉持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重的企业。
几年前，长虹彩电一炮打响。那时，一台21寸的彩电的价格从1700一台逐步上涨到2700，甚至一度飙升至3100元一台。其后，长虹又抓住市场求新求变的消费需求，陆续开发了各种个性新品种，出现了市场对长虹彩电疯狂购买的喜人局面。长虹的年销售额由1984的2个亿上升到1991的11.8亿元、到1993年的38.8亿元、再到1996年的125亿元，创造了“倪润峰时代”。
但是，在这顶峰之后，长虹彩电却出现了危机和困难。一方面，长虹的彩管的垄断，造成库存大量积压；另一方面，长虹在对美国市场还不很了解的情况下，盲目压库外销，致使资金被拖欠、、流失，未收回巨额账款高达37亿元，长虹危机四伏。
在以往，一批长虹电视机从绵羊总部发货，从开票到起运，平均需要2.5天，而同行业一般水平为1.5天，这就说明长虹的内部管理环节太过复杂。1998年，长虹生产了一款电视机，现实运到东北，没有卖掉；又运到华东，还是没有卖掉；再运到武汉，也没有卖掉；最后，运回绵阳，卖掉了。豆腐熬成了肉价钱，利润都用在了车轮子上！
2004年7月，长虹集团更换帅位，倪润峰正式退休，董事长的职务由赵勇接替。在接下来的一段时间里，以赵勇为首的长虹集团领导班子，在充分肯定长虹过去的同时，大刀阔斧地对企业进行了一系列的改革。仅仅2005年一季度，长虹主营业务收入40亿元，同比增长45.5%，年销售可达160—180亿元；一年来，长虹摆脱了巨亏37亿元的阴影，实现净利润1.7亿元，同比增长431.89%；企业资产负债仅为34%，现金流为正数，产品库大幅下降。
2005年12月，长虹对外界宣布，“截止2005年11月，长虹物流成本累计下降突破7000万元”，物流成为长虹改革举措中最引人注目的新亮点。长虹到底对物流体系做了怎样的改革？
在家电行业，与日俱增的成本问题一直困扰着企业，长虹亦不例外。目前物流费用已占企业生产成本的4%—6%，这对于利润微薄的家电企业来讲是很大的负担，这也迫使很多企业不得不审视自身的物流体系。
长期起来，家电企业的物流模式无非是“海尔自建型”和“TCL外包型”。海尔的物流是高度集中，自建自营，这种模式的特点是：控制力强、货源封闭、成本高；TCL是统一规划、业务外包、柔性约束，这种模式的特点是：控制力弱、容易受制于物流商。可以说，这两种类型的家电企业物流模式虽然利弊不一，但是利润率低却是不争的事实。一时之间，物流几乎成了已经处于白热化竞争状态下中国家电企业的瓶颈。
2004年下半年，长虹聘请了国际知名的咨询公司罗兰贝格公司做管理咨询，当各项“规定动作”完成之后，该公司主动对长虹的物流体系进行了“诊断”，一份厚厚的分析报告这样评价长虹的物流管理体系：多、少、散、乱。
多是指资源过多。过多的原材料库房、成品库房、销售库房、大小货车，并对物流资源缺乏统一规划，大量的资源浪费，导致租地费用白白流失。
少是指效益过少。服务水平和效益远远低于行业水平，作为支持的服务部门缺少服务和效益观念。
散是指职能分散，多头管理。比如，成品配送由销售部门在管，原材料物流由采购部门在管，没有人对物流总成本负责，造成各职能部门互相推托，工作效率低。无法协调供应链中各物流环节。
乱是指流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理处于低效率、多环节的运作。
要彻底改变长虹物流现状，必须下“猛药”。对此，长虹高层开出了“药方”。
物流组织创新。2005年，长虹整合背部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。这种新型的组织框架，责任更明确，有利于深挖内部潜力、整合外部资源。
物流观念创新。物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送。由此没处花提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，抛弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。
物流技术创新。积极发展企业的物流技术体系，包括管理、搬运的机械化和自动化，信息的条码和自动识别化，以及基于网络的信息实时管理和网络化，这样令长虹的物流管理走上了规范化、标准化的道路。
物流管理创新。推行整合、借力、供应链管理一体化战略等，施行精细化整合管理。比如，把四川以外的一些物流业务采用招标制，外包给实力和信誉好的第三方物流商。
从流程上来看，长虹物流首先搭建了一个集采购、储运和配送于一体的服务平台。在具体操作上，长虹对物流系统进行了“大手术”。一是节流，办法是招标据了解，新物流公司做的第一件事，就是通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购运力，综合运输成本同比下降20%以上。二是瘦身。以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林等4个基地库房，203个分公司库房，形成了庞大的仓储体系。这些库房利用率极低，占用大量资金。瘦身后，长虹共减退绵阳外租库房15万平方米，绵阳外租仓库费用下降50%。目前，长虹在全国范围内建立了4个CDC和66个RDC。长虹的彩电物流配送流程大致为：工厂制造——CDC（中央）——RDC（区域）——门店。
在此，以长虹彩电在湛江国美的运输为例。一台由四川绵阳制造好的彩电，通过铁路运输到广东中山的中央仓库，在通过公路运输到达茂名区域仓库，待湛江国美这边成功售出一台彩电，便向茂名区域仓库发出发货通知，由茂名区域仓库的发货人员直接发货到客户家中，也可根据客户的特别自提需求而发货到国美门店，待茂名的发货人员发货完毕，湛江地区的长虹彩电安装人员才会上门为客户提供彩电安装服务。
虽说长虹的物流“瘦身”的确能减少仓库费用，但是这个提货过程的时间却延长了不少，万一遇上那些急需提货的顾客，大多时候门店销售员只能通过销售样品来满足顾客，但是并不是顾客会愿意购买样品，会转而买其他牌子的彩电。另外，售出样品也不利于该机型的销售，因为没有样品给下一个顾客观看，顾客就失去了对该机型的兴趣。

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