企业知识管理策略与其绩效评估—以顾问业为例.pdf

国立台湾大学资讯管理研究所硕士论文 企业知识管理策略与其绩效评估以顾问业为例 谢词光阴似箭，不知不觉中在台大资管已经度过了六年的岁月。回顾这六年，老师的教导与激励无时不令人如沐春风；与同侪之间的彼此琢磨激励，也令人受 益良多，如今将要跨出校门，与敬爱的师长，以及亲近的同学们分离，步向人生 另一阶段，除了紧张、兴奋，更多的是不舍与感谢。回顾这篇论文的诞生，首先必须向指导恩师陈文贤教授至上无尽的感谢。老师的悉心指导，在研究过程中不断的给予指引与激励，才成就这篇论文。而老 师温和仁慈的态度以及渊博的学识，更是学生心中倾慕学习的对象。研究期间承蒙李瑞庭教授、林永松教授以及杨正甫教授对於论文的内容与 研究方向提供学生宝贵的建议，补足了许多本论文立论与思路上的不成熟及缺 陷，在此对这些师长致上最深的谢意。另外，感谢父母生育我所花费的心思与力气，以及在论文写作期间对我的 支持与包容，没有你们，也就没有现在的我；感谢我的女友思颖，在我最疲惫的 时候适时的给予鼓励，让我可以振作精神继续冲刺；感谢所有亲友们对我的关怀 与鼓励，你们的爱与关怀，让我可以完成这份论文，谢谢大家。论文摘要现今产业趋势已经转化为知识导向，企业的主要获利能力不再取决於有形 资本，而是决定於对知识等无形资产的收集与利用能力，所以知识管理成为企业 组织策略管理中相当重要的一环，其执行的绩效对於组织的竞争优势有绝对性的 影响，因此知识管理的绩效衡量，是企业所不能忽略的重要课题。但由於知识管理并非与组织财务性目标有直接相关的活动，要以财务性指 标对知识管理策略与流程作评估有其困难性因此本研究试图引入一些新的绩效 评估方案，并比较其使用於知识管理层面的可行，经过分析，本研究选择标竿学 习(Benchmarking)以及平衡计分卡(Balance Scoreboard)两种绩效评估方案，整合利用以对个案企业的知识管理策略以及执行绩效作全盘性的分析。本研究选择国外数间大规模的珞询顾问公司作为分析对象，利用其产业知 识高度密集以及直接利用知识以创造财务收益等特点进行分析。结果发现，本研究所采用的总合性分析架构，在利用平衡计分卡的方面，可以将分析的不同构面以及重点作明确的定义而应用标竿学习策略的好处在於 引入同业中较为优秀的策略或流程加以学习，可以比较简便的比对自身的愿景与 执行状况，从中发现问题。关键词:知识管理、绩效评估、顾问业、平衡计分卡、标竿学习目录谢词.一中文摘要.二第一章 绪论.1第一第研 究 动 机 与 目的.1第二第研 究 方 法 与 流程.3第二章知识管理文献探讨.5第一知 识 与 知 识 管 理 的 定义.5第二第知识管理活动的进行流程与架构11第三第知识资产、智慧资本以及知识管理绩效衡量16第三章 绩效评估指标简介.21第一新绩效评估指标的重要性.21第二第一些现有的绩效指标简介.23标竿学习.23平衡计分卡.29作业基础成本法.35经济附加价值.39知识附加价值.43小结.46第四章 管理顾问公司的知识管理.47第一第产 业 概况.47第二第不同的顾问公司知识管理策略.52A ccenture.52Ernst&Young.62M cKinsey Co.71Pricewaterhouse&Coopers.77第五章 个案分析.90第六章 结论与建议.96第一第结论与建议.96第二第研 究 限 制 与 未 来 研 究 方参考文献.102图目录图一本研究流程.4图二知识的转移与分享.6图三知识的螺旋.一8图四KPM G的知识管理流程.13图五A rthur A ndersen的知识管理流程架构.14图六智慧资本在市场价值层面的定义.19图七标竿管理定义选项表.23图八知识管理策略之分类与相关方向.51图九系统中不同的方法论层级表示图.56图十Knowledge Xchange系统的技术综观图.57图十一 EY知识管理系统的构成元件与架构.65图十二 香港的业务单位与KC系统.83图十三PW与CL单位间的讯息传递.88表目录表一知识管理的定义.10表二知识管理的流程.15表三知识附加价值的评估流程.44表四个案组织的知识管理.91第一章绪论第一第研究动机与目的今时今日，市场经济逐渐迈向以知识为重点的取向，而企业也逐渐体认转 型为以知识为主要获利能力才是现在的必然趋势。的确，唯有组织内部能够有效 的利用知识、分享知识、创造知识以及有效吸收知识不断成长，才是永续生存以 及提高竞争能力的不二法门。因此，如何有效的在组织内部实行知识管理，以流 程的改变与资讯科技的利用，来达成上述的目标，是现今多数企业正在努力的方 向。但是在进行知识管理的时候，或者是应用开发完成的所谓知识管理流程时，是否真的切合组织的需要，或者有合於投资成本的收益呢这时就需要一套完整而 明确的评估架构与标准，以作为衡量组织进行知识管理活动成效的工具。不过在 评估知识管理的成效之时，常常会因为无法把知识这种无形的资产作量化的分 析，以致於使用传统的投资财务评估指标常常不能很正确的表现出知识管理的成 效而这也是现今组织面临经济模式从资本经济改变为知识经济时所遇到的一般 性问题，因此为了因应这种改变，各种评估绩效的新方法架构应运而生，提供企 业管理者检视财务报表之外的资讯，用以更正确的判断组织内部活动的真正价 值。本研究试图将这些不同的绩效管理概念引入知识管理的各阶段流程中，检视 这些绩效管理架构在投入知识做为核心评估对象时，是否可以正确的衡量出其成 效，以统整成为较为完整的一套方法架构，以供实务应用。本研究首先分析数个 不同的评估模式之优劣性以及应用在知识管理层面的效能与问题。本研究选用顾 问公司做为案例，试图分析此一模式是否适用於真正评估知识管理的绩效，因为 顾问公司主要的工作就是贩卖及经验以及整合与创造出的新知识所以知识管理 的成效直接影响组织的竞争力与市场正确的衡量其成效并加以调整未来的发展 趋势，是相当重要也必须的。研究的目的主要有三：1.首先对於一些现有的绩效评估方法，做简要的介绍与分析，并且评估在知识管理的层面上使用的优缺点以及其适用性。2.对於顾问管理公司日渐兴起的知识管理架构，以及各自的不同发展策略与系统流程等，进行介绍与统整。3.应用上述较为适合在知识管理层面中应用的绩效评估方法对於个案顾问公司的知识管理架构进行分析与评量 并对顾问公司在将来进行 知识管理绩效评估时所可能利用的指标以及评估法则作建议。第二研究方法与流程本研究预计研究方法如下：1.次级资料收集主要为收集相关绩效评估方案的研究文献以整理分析 相关架构并建议可能模型。2.案例分析：以顾问业的知识管理实际案例作为对象，将可能的绩效评估模型套用并分析所得的结果，验证模型的有效性并给予建议。本研究预计依照下列的研究章节进行：第二章首先先对知识以及知识管理的定义作简要的文献探讨，以及将知识 管理的进行流程作简要的整理，并简要定义各流程的核心元素与活动，以资建立 评估的中心概念。另外对於组织的知识资产与智慧资本等可以间接作为评估知识 管理成果的产出也进行简单的定义与文献统整。第三章则对於现今一些流程再造以及软体工程的绩效管理与评估准则作大 略的整理与分析，由於知识管理的结果，可以分成组织流程改造以及知识管理资 讯系统开发引入两种不同的形式 因此可以利用这些不同判准分阶段以及运用时 机来对知识管理的成效作交叉评估，以增加其准确性。另外对於一些已经提出作为知识管理的评估准则，自然也必须列入讨论。第四章则分析数家顾问公司的知识管理系统与策略，分析其基层建设、系 统功能、组织配合以及未来的发展方向等。第五章以及第六章则分析个案的知识管理程序，并且套用整合标竿学习与 及平衡计分卡的知识管理评估模式分析其执行绩效以及系统的优势及可能有的 隐性问题，分析统整成一个较为完整的架构，以供组织在导入知识管理时作为参 考，并提供使用时的建议与限制。研究流程概念如下图所示:顾问业经营绩效评估模式整合知识管理的绩效评估结论与建议图一本研究流程第二章知识管理文献探讨第一 知识与知识管理的定义在对知识管理下定义之前，必须要对知识管理的对象：知识下定义。只是 在很多不同的领域中，知识有着不同的定义与解释，在此选择一些比较跟知识管 理相关的定义条列如下：知识是可应用於解决问题的有组织资讯(Woolf,1980)知识是经过组织与分析的资讯，因此可以令人了解与应用於解决问题或决策(T urban,1992)知识由下列的元素组成：事实与信念、观点与概念、评断与期望、方法论与实际技能(Wiig,1993)知识是一整套被评估为是正确与真实的，因此用来引导人类思想、行 为及沟通的洞察能力、经验以及流程(van der Spek andSpijkervet,1997)知识是对於资料与资讯的评断与整理，藉以主动引发绩效产生、问题解决、决策、学习与教导等能力(Beckman,1997)知识是一种藉由分析资讯来掌握先机的能力，也是开创价值所需要的 直接材料(A rthur A nderson Business Consulting,1999)在知识管理的领域中，知识指的是具有资产价值的知识，系限定在对 公司经营有所助益的范围之内(M orita&T akanashi,1999)在知识的面向分类上也有很多不同的理论原则可供使用在此采取N onoka 与T akeuchi的分类法：将知识利用取得性的不同而分类成内隐(T acit)与外显(Explicit)两种(N onaka,1995)o内隐知识指的是内含於个人心中的非具体或 者无完整条理的主观经验、类比式、情境特殊性的知识技能，以及思考模式、信 仰、认知模式等，无法直接传达给其他人，必须经由观察等方式间接学习；外显 知识则是可以以各种模式纪录与表达的知识，如电脑程式、教科书等，只要其他 人取得纪录知识的媒介，便可藉由此学习到的知识均属於外显知识的范围。在组织中，知识并不是私有物，而必须经由不断的转移与分享来创造新的 价值。N onaka与T akeuchi认为知识的分享与转移可以经由四种方式进行(N onaka,1995)：集中Focused 丁作春百躇 庚泛Broad吸收新知 削造新知内容 Content Know-what工作醇向外部化Extemalization粗合化CombinationTask Orientation内部化共同化流程InternalizationSocializationProcess Know-how图二 知识的转移与分享(N onaka,1995)1.共同化：从个人的内隐知识转化为其他人的内隐知识，主要是指流程进行中的经验分享，也就是身体力行以致知。分享的知识主要属於流 程导向的操作技巧，活动的结果是广泛的创造新知识。2.外部化：将内隐知识转化成组织或者其他人可以共享的外显知识，主要是把知识收集汇整以及实体化也就是用语言文字等形式表现诀窍 与想法。分享的知识主要属於内容导向的整体概念，活动的结果则是 集中於吸收新知识。3.组合化把组织内部个人的不同知识加以依因果整合组织成为一个整 体的架构，以兹利用，也就是组合语言与形式。分享的知识主要属於 内容导向的整体概念，而活动的结果则为广泛创造新的知识。4.内部化：指从他人的外显知识中获得自己的内隐知识，学习他人讲授的知识，进而举一反三，也就是实际了解与掌握语言与形式。分享的 知识主要属於流程导向的操作技巧活动的结果则是集中於吸收新知 识。这四种活动在组织内部不断的交互进行着，N onaka将其定义为知识转移 的螺旋(Spiral of Knowledge T ransmit)(N onaka,1994),知识的范围从个 人到团体，以致於扩展到组织甚至跨组织之间，在不断的内部化跟外部化之中不 断的扩张，在同时也进行知识的组合化与共同化，创造出更大的整体性知识架 构。示意如下：图三 知识的螺旋(N onaka,1994)那麽，要如何管理与促进知识的分享与转移，并进而贮存以兹利用呢这就是 知识管理所必须要讨论的议题。如同知识的定义，知识管理的定义也莫衷一是。以下先简单列出一些相关的定义：Wiig(1997)知识管理是有计划的、详尽的、慎重的对知识进行架构、更新以及应用，以将组织内部知识相关的效率以及知识资产的获利最大化的过程。Hibbard(1997)知识管理是捕捉组织内用各种形式（在纸上、资料库中或者是人 脑中）存在的专业知识，并且促进分享使得组织整体可以产生最 大的效能。Petrash(1996)知识管理是在最正确的时间提供正确的人正确的知识以协助作最好的决策。M acintosh(1996)知识管理包含辨识与分析组织内可取得与需要的知识，以及相关的计划与行动的控制以开发知识资产来完成组织的目标。O Dell(1996)知识管理是应用系统化的方式去发现、了解以及使用知识去创造价值的活动。van der Spek(1997)知识管理是在组织内部对知识作详尽的管理与控制以达成组织目标的行为。Beckman(1997)知识管理是对经验、知识以及专业技能的规划与使用，进而创造新的潜力、提昇绩效、鼓励创新与增进顾客价值。A rthurA ndersen(1999)知识管理以下列公式的形式表现：KM=(P+K),P：人，也就是知识的承载者；K：知识：广泛的来说，指的是各 种层次的资料、资讯等；加号代表利用资讯科技将知识与人连结 起来；S：分享。Clare&DeT ore(2000)知识管理是一套管理的活动，以应用於组织内部所拥有的知识而为组织内的人员、顾客以及股东创造价值。Bertels(1996)知识管理是组织管理知识的能力，其包括知识分析(KA)、知识规划(KP)以及知识科技(KT)oA llee(1997)知识管理是将组织内隐知识转化成外显知识以利更新、分享与补 充的过程，也就是研究知识如何形成以及人类如何学习善用知 识，将知识转化为最大限的生产力。Davenport(1996)知识管理是撷取知识、编辑知识、发展知识分类方法、发展散播 知识之资讯科技基础建设及教导员工应用创新、分享及使用知 识。HarvardBusinessSchool(1998)知识管理是组织产生、传递及杠杆运用知识的方法，其为资讯经济下竞争优势的主要来源。O Leary(1998)知识管理是对於知识源的管理，目的在将知识撷取与再利用。IBM(1999)知识管理为撷取与公司营运及竞争者有关资讯与知识，将其统整 储存在其他人可以取得的地方，并依照需求传递给所需人员。其 目的在提升组织生产力、应变力、工作效能以及创新能力。表一知识管理的定义（本研究整理）整合上述的定义，可以找出知识管理的两个重点：第一个是整合组织内部的 知识，第二个则是应用在组织内外以创造利润。第二知识管理活动的进行流程与架构Holsapple与Joshi(1997)提出知识管理架构的主要要素包括：1.知识管理资源方面：员工、组织文化、基础建设、策略等2.知识管理活动方面：对知识管理过程的了解3.知识管理的影响：管理层面、资源面及环境面的影响之彳爰Holsapple与Joshi(1998)提出在确认组织对知识的需求、知识使用 的型态、知识管理的影响、知识资源、学习及规划等要素下，建置知识管理的制 度。Wiig(1997)认为，知识管理应该包含下列四个步骤：3.知识的收集与利用既有知识创造新知识4.组合与转译以进一步创造与结合新知识5.传播知识给所需的成员以促进分享利用6.应用与实际获利van der Spek&Spijkervet(1997)则提出另一种四个步骤的模型:2.发展新知识3.保护既存与新的知识4.分享知识5.将现有的知识组合Beckman（1997）的流程定义则提升到八个阶段：1.辨认（Identify）：确定核心竞争力、知识范畴等基本知识2.捕捉（Capture）：把现有知识转化为固定格式3.选择（Select）：评估知识的相关性、价值、正确性等4.贮存（Store）：以各种不同的结构将知识存放於知识库中5.分享（Share）：依据个人的喜好或工作自动传递所需知识等6.应用（A pply）：使用相关知识进行决策、协助作业等7.创造（Create）：经由创意思考、研究或实验等创造新知识8.贩卖（Sale）：将建构於新知识上的产品与服务推入市场Beckman又提出在知识管理上的重要因素包括六项：共识、过程、科技、组织、管理以及实践等。Davenport以及Prusak(1998)归纳出企业有效推动组织知识管理的九项要素：1.知识导向的文化2.技术与组织的结构3.高层主管的支持4.具有经济效益或者产业价值5.过程导向6.清楚的目标与共同语言7.实质的奖励措施8.发展兼具标准与弹性的知识结构9.建立组织内转移知识的多元管道KPM G所开发定义并实际使用在公司内部的知识管理流程包括六个阶段(A lavi,1997)：Management Processes图四KPM G的知识管理流程(A lavi,1997)1.知识的取得(A cquisition)：这个阶段主要的目的在创造知识与发展 知识的内涵，其做法则是自过去与顾客互动的经验与教训，以及自不同 的来源收集资讯做统合以取得知识。2.编码(Indexing)3.过滤(Filtering)4.连结(Linking)：这三个步骤一般被统一视为所谓的图书馆管理程序，包含不同情境的知识分类、定义知识分类的标准以及将相关知识整合 等。5.散布(Distribution)：这个步骤主要在包装与传送知识，在KPM G的 定义中，采取以网页与多媒体的形式表现知识的内容。6.应用(A pplication)：知识管理的最彳笈一个步骤，这些经过收集、整 理以及传送的知识，可以协助组织内部的专家提供正确的商品与服务给客户，以提升组织的生产力与获利率。图五A rthur A ndersen的知识管理流程架构(1999)A rthur A ndersen公司则将知识管理的流程定义成一个循环的过程(A rthur A ndersen,1999)：知识是所有流程的主轴，在四大项知识管理促成要素(领导、企业文化、资讯科技与绩效考评)的推动之下，组织的知识不断的进行创造、确 认、蒐集、导入、组织、应用与分享的循环流程，在资讯的相互联结之下，不同 阶段的活动相互影响，达到扩展知识与创造知识的最终极目标。其他不同产业领域中的组织也各自对知识管理的流程有着相似的认识，列表如下：提倡者知识管理流程A merican M anagement1.发现：创造知识中心2.组织：激励确认人员3.共Systems1A ccenture1.取得2.创造3.综合4.共享5.使用6.促进知识共享的环境Ernst&Young1.知识产生2.知识呈献3.知识编码4.知识应用Pricewaterhouse1.发现知识2.过滤内容3.编排格式4.传递他人5.Coopers接收使用回馈IBM1.知识搜索2.知识收获3.知识粹链Dataware T ech1.定义企业问题2.改正前之前置作业3.建立知识管理小组4.知识稽查与分析5.定义解决方案的功能6.建构知识管理系统模组7.连结人员与系统T he Delphi G roup1.厘清实施知识管理之主要观念与架构2.分析如何 利用知识管理作为竞争工具3.建立合乎知识管理的 组织与文化修正4.分析业界实施知识管理的最佳实 务5.引入知识管理所需的技术6.市场分析7.确认 知识管理在组织各层面的可能影响8.实施知识管理表二知识管理的流程（资料来源：陈文贤，2002）第三知识资产、智慧资本以及知识管理绩效衡量依照Clare与DeT ore的定义，所谓的知识资产指的是组织所拥有或者 使用的知识，与实体或者财务上的资产虽有相关，但是截然不同，也与传统会计 观念所认定的无形资产不同(Clare&DeT ore,2000)。而知识管理的目的就是 用来了解、应用与保障组织内部的知识资产。组织内部的知识资产可以略分为两类：初始(Primary)的知识资产指的是 单一的知识内容，从管理的层面来看，则代表了知识的最基本元素，其内容只包 含自身或者极接近的概念，例如使用某种机器的技巧之类，便属於初始知识资 产。初始知识资产又可依照其存在的形式分成人际为主(People-based)、媒介 为主(M edia-based)电子索引(E-indexed)以及电子主动(E-actived)等形 式，层级则是由下而上，以转化为电子形式的知识资产最容易为人取用。衍生性(Deriviative)的知识资产则是收集与整理一组相关的初始知识资 产，使其具有定义完整的架构、内容以及使用的原则，举例来说，操作公司内部 的某几种机器，以完成生产流程的整体知识，便属於这类。其内容主要包括三项 最重要的知识：1.组织文化相关知识：包括共享的信念与价值观，定义了组织内部成员的主动行为以及有共识的假设。2.流程相关知识：包括标准程序与做法规范，用来定义完成组织内部特定工作流程所需要采取的相关动作。3.智慧财产：受法律保护的组织知识，包括专利、版权、商标、商业机 密等。其特殊的地位在於这种知识利用法律上的约束以取得经济利、乙 rm o利用衍生性知识资产的增减以及创造的价值，我们可以用以评估知识管理的 成效如何，也可以利用系统性的方法来分析与检讨组织内部知识如何创造价值。智慧资本(Intellectual Capital)所包含的范围则较知识资产为大，除了 知识之外，其他没有列在财务报表上的，非实体化的资产几乎都属之。智慧资本 概念的兴起，主要也是为了因应新经济时代的改变而产生。在过去的经济模式 中，组织所有的价值，就是财务资产减去各种负债，但是以现今的市场来看，公 司的价值并不单只是帐面的资本与负债的差额。在过去的会计模式中，将这些没 有显示在帐面上的资产全部列入隐藏资产(Intangible A ssets)之中，但是这 种作法并不能够真正的反映出这些项目的获利可能性与逐渐重要的核心竞争 力，导致越来越多的组织管理人偏向不再信任传统的会计模式。因此，将这些在 现今市场竞争逐渐重要的因素，正确而明白的列出，方可以真正的提供组织内外 正确衡量组织价值的最重要参考资料。根据Skandia公司在1995年所提出的研究报告中(Edvinsson,1997),智慧 资本包括了两种形式：人力资本与结构资本，而彳爰又修正为三项：人力资本、结 构资本以及顾客资本，简单介绍如下：1.人力资本：融合了知识、技术、革新以及公司个别员工掌握自己任务的能力，也包括了公司的价值、文化以及哲学。举例来说，专业的知 识技能、管理与领导能力、创意思考等，都属於这一类。组织内部的 人员是否不断的试图提高自己的知识技能，以及组织内部的知识是否 有良好的流通跟共享，都会影响组织的人力资本。2.结构资本：软硬体、资料库、组织结构、专利、商标等支持员工生产力的组织化能力。也可以说结构资本是人力资本的具体化、权力化以 及支援性的基础结构。包括专利、着作权等用以创新的资本以及基础 建设、资讯系统、企业流程等维系组织运作流程正常的资本。3.顾客资本：原始的Skandia模式中，顾客资本是包含在结构资本之中的，彳爰来将其分出一支，是强调顾客资本的独特与重要性。学者认为 组织在处理与顾客的互动时，不应该跟面对合作夥伴或者员工的态度 相同，而且这种关系的重要性，可以说是组织最主要获利的来源。内 容包括顾客关系、品牌商誉、市场定位等。因为上述的三类资本都无法列入传统的财务报表中，所以长久以来很难对於 这些公司的非财务性资本作正确有效的评估，一般最简单的做法就是，把公司的 市场价值扣除帐面价值，就是大略的智慧资本，可是长久以来，这些价值之间的 差异通常被视为主观的因素，是一种未经实证的附加价值，只是一些直觉上的偏 差，可以在财务报表上调整出结果，这种论调在现今已经被证明是错误的，现在 所谓知识经济的核心，就是大量的投资流入人力资本以及知识技术，这些在过去 财务报表上被列为负项的，其实正是开创组织新价值的最重要工具。管理能力 喜利商襟创渠精神 著作版耀研究樊展商渠檄密基磁建言殳瓷言其系统 企渠流程企渠文化 管理哲学供且杼务昌同保政商朗保品牌商譬 市埸定位 通路加盟图六智慧资本在市场价值层面的定义(Edvinsson,1997)Edvinsson等人(1997)的研究指出，评估智慧资本的系统可以采用流程模型来建立，其步骤如下：1.明确分析组织的本质与愿景2.找出使企业得以成功的关键要素3.修正这些关键要素，使其成为评量指标4.将指标归类Davenport与Pursak(1998)对於知识管理的评估，提供了五项参考性的标 准：1.计画相关资源的成长2.知识内容及利用率的成长3.投入成本的人员在组织中占有的比率大小4.组织人员是否都可以接受知识管理的概念5.财务回收的可能性Lee(2000)认为，虽然因为产业的差异性，无法对知识管理提供普遍适用 的绩效评估准则，但是一些证明知识管理价值的指标是必须的。这些指标不一定 能够用金钱衡量，但是必须要具体，例如企业营收、顾客满意度等都可以当作指 标以用来评估知识管理的成效。第三章绩效评估指标简介第一节新绩效评估指标的重要性在十数年前，企业用以评估其经营流程与获利状况的方式，几乎都只是采 用传统的财务指标，如成本会计制度，可以反映出组织投入的财务资本与获得的 帐面利润，也就是把企业的经济获利能力放在评估的第一顺位。不过在今时今 日，以人力等资源在组织内扮演的角色重要性日增，以及知识经济导致企业获利 不再单纯以财务资本为唯一要件的状况下，单纯的把这些财务性指标作为准绳，不能够正确的表现出组织的获利能力与经营绩效所以一些新的绩效评估指标势 必需要引入组织之中。举例而言，Drucker认为(Drucker,1995),服务业的兴起使得传统的成本 会计制度受到挑战因为传统会计制度的理念是假定制造的总成本等於个别作业 成本的总合，但是真正影响服务业竞争力与获利能力的，是完整的流程成本，而 且无法分割，服务业者只能假设组织只有一个成本：整个服务系统的成本。没有 办法将各个作业分割来看的状况下，自然也不能对单一的作业作成本估计。传统 成本会计的另一个假设是，资本与劳动力可以互换，但是对以知识为基础的工作 流程来说，增加资本的彳爰果可能导致必须引入更多人力，才能够使用投入投资的 产出(如车行投入资本购置计程车，就必须增加雇用司机的成本)，所以服务业 者必须要从整体流程的角度来对企业作成本的估算与评估，因此作业基础成本会 计(A ctivity-based Costing,A BC)对於现在以知识或流程为主要获利基础的 组织而言，可能会是一个更为正确的成本评估方法。传统以财务指标作为绩效评估的另一个问题，在於短视近利。Eccles指出(Eccles,1991),投资市场以严苛的眼光检视组织的财务指标，导致组织管理 人的最大目标在於提升每季的盈余，所以对於需要长期方能得到成效的投资(如 研发新技术的投资)，经理人常常会加以反对，因为短时间之内帐面的损失直接 影响到他的管理绩效，所以自然不会同意这些投资。另外Eccle也提出许多经理人对於以收益为基础的评量数字，可以反映出 过去经营的结果，但是对於未来的绩效表现则完全无法评估，如果不能够开发新 的评估指标，便无法真正反映出组织现今的经营绩效与策略的正确性，也没有办 法跟上市场的快速改变。另外现今大部分的产业已经走向知识密集的发展状况，收集资讯，再加以 分析与利用是这些产业的主要竞争能力但是这些无形的资产无法以财务性的指 标作评估，容易造成企业价值的被低估。相对的，用以收集与创造知识的财务成 本会被转嫁到会计项目中其他的项次，在无法表现出知识的成本与价值的状况 下，旧有的评估模式与指标根本无法正确表现企业的真正价值与核心竞争能力。综合以上的看法，在现在以知识导向的经济社会中，组织必须引入新的评估策略与模型，与财务性指标同时发挥作用，方可反映出组织流程的真实绩效。第二节一些现有的新指标简介标竿学习(Benchmarking)标竿学习这种评估策略的概念其实相当的简单，就是学习同业中优秀的 组织流程或者策略。A rthur A ndersen i咨询顾问公司与美国生产力与品质中心(A merican Productivity&Quality Center,A PQC)共同合作於 1995 年提出 完整的定义：标竿学习是藉由持续的辨认、了解与采用组织内外优秀的流程与经 营模式等提升组织绩效的流程(A A&A PQC,1995)0最完整的定义出自Spendolini(1992)。他设计了一个定义的选项，包含九个层面，在各层面中选择一个项目，便可以创造出一个标竿管理的定义：以及其图七标竿管理定义选项表(Spendolini,1992)标竿学习策略不只是单纯的辨认与衡量同业中何者的经营拥有最高绩效，而是更进一步的促使组织发展本身的最佳实务模式(Best Practice),组织 在发现自身的最佳经营实务模式并加以修正之彳爰，自然可以获得最高的绩效。Bogan以及English(1994)认为，标竿只是衡量不同单位之间绩效差异的测量 值，并无法解释差异形成的原因，而标竿管理与学习则是持续性修正与比较的流 程，除了找出差异之外，更重要的任务在於找出差异的原因以参考进行修正。A PQC在1995年的研究报告指出，善於利用标竿学习的组织特别重视下列两 项：高阶主管对於标竿模式的强烈支持以及鼓舞组织成员主动寻找与引入组织外 更好概念的开放文化。这种开放的态度除了改善组织活动流程之外，更促使组织 成为不断成长学习的学习性组织，使得组织可以永续成长，不断提升流程品 质与竞争力。标竿学习相较於其他的绩效评估与管理指标，具有下列的特点：1.追求卓越：组织进行标竿学习的对象，一定是该产业甚至是世界级的优秀组织，所以选择这些组织进行学习的同时，就是在追求卓越 的过程。(Boxwell,1994)将自身的流程与公认优秀的流程相比较 之下，可以补强自己的缺点，以达到顶级的水准，或者超越比较的 对象。2.流程再造：传统对於对手企业的分析比较，着重在结果的产出，如产品或者服务的实际效果，但是产出这些结果的流程就可能有差异 了，如果跳过分析流程的步骤，那麽就无法正确的分析标竿对象的 优势所在，标竿学习的目标在於将对方组织内部所有相关的直接或 者支援性活动都列入比较的范围，并针对所有的弱项加以革新。其 重点在於将作为标竿的企业自策略层面开始，专注於流程再造的角 度作整体的分析与学习，而非专注在最终的产出，也就是将焦点放 在过程上而非结果上的精神。(Spendolini,1992)3.持续改善：标竿学习是不断循环再生的过程，只有在长期的架构下，所得到的资讯才有价值。而且达到某个目标之彳爰，组织为了持续成 长，必须要不断的寻求新的目标以作为持续进步改善的新标竿，如 此才可以持续的在市场上取得领先的地位。(Spendolini,1992)另 外，持续进行标竿学习还有助於企业了解市场的新潮流、新的资讯 科技以及管理或者作业等层面的方式，使得企业不至於故步自封。(Finnigan,1996)4.创造优势：标竿学习的目标不只在於了解标竿组织作了什麽，而是了解如何产生这些足以成为标竿的产品或者服务。如果可以将标竿 企业的特殊活动内涵吸收与内化，找寻最适合应用於自身的模式，就可以提升组织的核心能力。另外，标竿学习的过程也是组织进行 自我体检的大好机会，藉着跟标竿企业比较的过程，可以发觉自身 流程中的缺陷，协助组织找出潜在的问题，再参考其他组织以进行 修正。(Spendolini,1992)依照范围的不同，标竿学习的类型有三：(Spendolini,1992)1.内部标竿学习：跟组织内部其他有进行类似活动流程的单位进行比较与 学习。例如不同地区的分公司，或者是不同的工厂，在进行各项业务活动 的时候或多或少会有绩效上的差异，学习与分析这些差异的来源以求改 善。其优点在於对标竿单位的各种资讯取得容易，但是缺点在於范围过 小，不一定能找到最佳的典范以资学习。2.竞争标竿学习：目标释放在同业的竞争对手上，收集其产品、服务以及 活动的流程资讯，以比较自身之於标竿的强弱点。因为对方的经营模式与 活动会直接影响到市场占有率以及自身的竞争优势，因此在进行策略分析 或者市场定位的时候有很好的效果。其优势除了取得的资讯极具竞争价值 之外，由於与同业的营业功能相近，就算流程上有部分差异，一样可以将 其核心概念引入，以发展最适合自己的活动流程与模式，相对来说流程较 简单。最主要的缺点在於由於市场竞争，所以要收集相关资料有其一定的困难性，所以产业内部必须体认，为了共荣共存，必须要维持竞争又合作的关系，不断的彼此比较学习，才可以永续成长。3.功能/通用标竿学习：有些企业功能或者流程是广泛存在於不同产业之 中，例如进出货流程、订单处理等。进行标竿学习的时候，目标不一定只 能放在同业之间，如果其他产业的优秀流程有可供参考的关键性因素，学 习的成果更可以整合这些优秀的流程，以超越现有业界的典范，也就是真 正寻求卓越的态度。其最大的优点是提供更广泛的学习可能性。来自产业 之外的概念在引入之像 常会引发原本封闭的自身所在产业发生前所未有 的创新可能性。另外比较容易找到真正的典范以资学习，以及协助企业随 时掌握最新的经营方法等，也是其优势所在。缺点在於资料的收集不易，以及学习的对象与本身的差异太尢必须要多花心力在流程的改变以及典 范的转移等。如何运用这三种不同的类型，Spendolini(1992)认为最重要的考量因素 在於最终资讯需求者所重视的焦点。标竿学习策略的流程如下：1.选择一个特定的经营流程作为标竿评估的对象2.确定该流程的范围与构面3.选择相关的评估标准与指标4.分析实务上可以提升该流程绩效的案例5.评估引入的适合性6.分析组织文化等其他因素可能带来的影响7.计画与实作引入8.检讨与评估结果事实上，Spendolini(1992)认为，进行标竿学习的流程步骤数目多并不 一定有效，重点在於流程的贯彻。在整理了多家成功企业进行标竿学习的模式之 彳爰，他提出了四个成功条件：1.尽量让模式保持单纯而合乎逻辑2.在进行标竿学习之前先做好自身的组织企画工作3.以实际进行改革者的需求为实行导向4.保持流程通用化以统一内部标竿学习管理流程平衡记分卡(Balance Scoreboard,BSC)平衡计分卡的概念是由Kaplan与N orton在1990年对於未来的组织绩效评 估方案的研究结果，因为传统的会计与财务指标仍然有其参考价值，无法轻易的 忽略，但是资讯时代又需要新的评估指标来衡量无形资产与智慧资产，所以最好 的方案莫过於整合新旧的绩效评估方案。平衡计分卡的概念就是在这种状况下产 生的(Kaplan&N orton,1991)。平衡计分卡加入了驱动未来绩效的量度，来补足财务指标只适合衡量过去 绩效的不足，这些新的目标与量度方法是衍生自组织的愿景与策略，透过四个构 面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等不同角度来考核一个组织的整体 绩效。财务目标代表组织的终极诉求：从投资於事业单位的资本上获得回收。财 务目标分析组织的事业单位处於成长曲线中成长、维持或者收获期等不同的位 置，并选定适合的策略，订立出适当的财务目标。经理人可以从评估出的财务目 标分析出驱动长期目标的变数重要性，在原始的模式中，将这些目标分成营收成 长、生产力提高与成本下降、资产利用、风险管理等主题，企业可以选择适当的 财务目标作为拟定策略的方向。顾客目标指的是提供给顾客的价值主张，首先从认定目标顾客与业务区隔 开始，接着评估业务执行的成果与衡量标准：占有率、持续率、争取率、满意度 以及获利率等，这些是属於流程执行彳爰的成果量度。另外分析出目标顾客重视的 商品价值，以及确定组织的经营方向，以提供这些顾客的不同价值主张：1.产品的功能、品质与价格等2.良好的购物经验与顾客关系3.形象与商誉企业内部流程目标则是找寻出核心的工作流程，以作为持续改善的主要目 标，以达到股东与目标区隔顾客的期望。传统绩效评量系统只关心监督与改建流 程成本、品质与时间，平衡计分卡则相反，从使用者的期待衍生出内部的绩效要 求。在这个构面必须