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人际冲突处理
4.1人际冲突

一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。
人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。可以通过管理学上一个经典的例子——“囚徒困境”来解释。

4.2人际冲突产生的原因

近来关于管理者的一项调查表明：工作中产生冲突主要有下列原因：
1. 误解
2. 个性差异
3. 观念差异
4. 工作方式
5. 方法的差异
6. 缺乏合作精神
7. 工作中的失败
8. 追求目标的差异
9. 欠佳的绩效表现
10. 对有限资源的争夺
11. 文化及价值观的差异
12. 工作职责方面的问题
13. 没有很好地执行有关规章制度
这项调查还表明，许多管理者将工作时间的1/4用于处理各种矛盾与冲突。
或许我们在实际的工作中，在与上司、下属及同事的交往中，还会遇到多种多样的冲突，然而，真正造成种种人际冲突的根本原因莫过于我们的观念。
观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人脑对客观世界的理性认识。这里“人脑”的概念主要就是指人脑的第二机能组织——接受、加工和储存由感觉器官输入的来自外界的信息的机能组织，具体主要指第三级皮质区，即人脑所特有的具有抽象、概括思维功能的组织。由此可见，“观念”作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。根深蒂固的观念往往会使我们在人际交往中急于下结论，变得武断，混淆观点与事实。因此，要有效处理人际冲突，首先应该了解自己的观念，保持清醒的头脑以对事物做出正确的判断。

4.3 人际冲突的处理方式

个体对待人际冲突大致有五种不同的处理方式，即：回避、对抗、妥协、迎合及合作。在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。上述五种冲突处理方式代表着自信型与合作型的不同组合。

4.3.1回 避
有些人在实现既定目标的过程中，遇到即将出现的冲突时，往往采取回避的方式。因为冲突使他们感到不舒服或非常害怕。尽管回避者确实想实现自己的目标，然而他们并不能以一种积极的方式来对待冲突。
这一冲突处理方式属于不自信且不合作型。人们运用这一方式来远离冲突，对不同意见者置之不理或保持中立。这种做法或者是为了让冲突自行发展，或者是为了避免紧张或挫败。有时候采取回避方式有利于避免冲突的升级。然而，对于重要问题采取置之不理的方式都是不明智的。太多地运用这种方式，会导致他人对你不太好的评价。

4.3.2 对 抗

有些人在面对冲突时采用针锋相对的处理方式。他们往往看重自己的目标或需求，并不考虑冲突中其他人的目标或需求。
对抗者通常将冲突看成是一场胜负较量，并且总认为自己应该是赢家。这种想法可能不利于较好地解决问题。但也有相反的情况：当对抗一方陷入绝境时，另一方经常会认为他们应当做出决策，并要为这个决策负责。如果他们有能力解决这个问题，这种方法可能非常有效。
这一冲突处理方式属于自信但不合作型。它是人际冲突中的“赢一输”处理模式。采用这一策略的人往往只为实现自己的目标而不顾他人的利益。对抗策略常涉及强权和支配因素。采取这一策略的人认为一方必须赢，而根据需要，另一方必须输。这种策略有的能够帮助达成个人目标。与回避方式一样，这种方式也会导致他人对你有不太好的评价。
这种方式有可能被误用，也有可能正是组织需要的，所以对这种对抗方式的结果应有明确的预见性。占优势的对抗者会排斥其他较好的主意，或者对他人进行人身攻击以保持胜利者的地位，但他们可能会为此而感到内疚。当对抗双方意见相左时，如果其中一方是对抗型的而另一方是回避型的，则采取对抗获胜。但只有当获胜的一方是正确的，这种胜利才会对组织有利。

4.3.3 妥 协

妥协者倾向于将人们对任务的不同观点加以平衡，同时采用对谈判有利的给予——获取的方式来解决冲突。在妥协过程中，由于各方可以将他们的损失减少到最低限度，同时又能够有所收获，因而妥协方法能够奏效。通常，许多组织鼓励采取折中的办法，而且在许多决策群体中这已经成为一种倾向。
这一冲突处理方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步。妥协在冲突处理中被广泛运用，与他人做出妥协的人往往得到好评。妥协得到好评的理由是：
1.它可以被视作基本上是一种合作的举动。
2.它可能是解决冲突比较实际的准则。
3.它可以帮助维持相互间良好的关系。
较之合作方式，妥协方式不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的，部分的满足士但是遇事妥协要谨慎。在竞争过程中，对妥协的偏好应该与具体情况相适应。倾向于妥协的人能够帮助组织在不同的冲突中做出决策，但是如果这种决策不能真正解决问题，还会导致问题再次出现，那么这种妥协导向就应当避免。

4.3.4 迎 合

许多希望被他人喜欢并有较高合群需要的人以及那些真正关心他人需要的人宁愿采取迎合方式来解决冲突。这种策略的特点是把对方的需求或者考虑放在高于自己的位置，以求维持和谐的人际关系。换句话说，是以牺牲个人目标为代价以保持友谊，这种迎合风格能够为已在做出困难决策的组织提供重要的支持。但迎合型的人在其他人表示不赞同时容易放弃自己的观点。
这一冲突处理方式属于合作但不自信型。迎合表明一种无私的行为，它是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略。迎合风格往往会赢得他人的好评，当冲突问题不十分重要或非原则问题时，或需要以暂时的退让以换取长久的信誉时，可以考虑采取此策。不过，如果凡遇事就一味地迎合，则可能被视为软弱和顺从。

4.3.5 合 作

以合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的冲突处理方式。但是相对于其他冲突处理风格，合作在应用中却是最为困难的。对于倾向于合作的人来说，只有在其他人也采取合作风格并且拥有足够的为完成任务所必需的信息时才能采用合作风格。
这一冲突处理风格属于颇具合作且自信型。它是人际冲突中的“双赢”冲突处理模式。因此合作风格表现出将冲突带来的积极作用增加到最大限度的愿望。
采用合作风格的人往往具有以下的特点：
1.他们将冲突视作自然现象，具有积极作用，假如处理恰当，甚至可以带来开创性的结果。
2.他们表现出相互间的信任和坦诚。
3.他们期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样的合理。
4.他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益。
采用这种方式的人往往被认为是精干的，而且受到的评价也比较高。人际冲突处理调查结果表明，采用合作风格的人或群体往往：
（1）是较成功的管理者；
（2）是业绩出色的组织；
， （3）能够充分利用冲突带来的积极影响；
（4）充分看到对方的长处，对自己的绩效及能力进行恰当的评价

4.4人际冲突中的沟通策略

4.4.1沟通策略
不同的人际冲突处理风格会使冲突或者激化，或者减弱，或者维持现状，或者得以避免。个体冲突处理的目的、方法以及组织对待冲突的价值观决定了采取何种冲突处理策略，见下表。

4.4.2工作中冲突的避免与处理

1.工作中冲突的避免。在日常的管理事务中，许多冲突都是可以避免的。要想避免管理过程中出现的冲突，管理者应该做到以下几点：

（1）承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异。
（2）对他人和自己都要诚实。
（3）抽出足够的时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等。
（4）不要以为你总是对的，他人一定错了。
（5）不要对不同意你的看法的人心存敌意。
（6）学会倾听。
（7）为下属发表看法和意见提供适当的渠道。
（8）善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训。
（9）学会换位思考。
人际沟通的核心是换位思考，而换位思考的核心就是设身处地地站在对方的角度看问题，尊重对方、考虑对方。在人与人之间的交流中出现冲突时，许多人都会情不自禁地用手指着对方说“你怎么样怎么样的……”或者对人说“是他的问题”等。其中的“你”字和“他”字带有明显的武断和责备他人之意。这与换位思考的原则是完全相悖的。遵循换位思考的原则就应该多诉说自己的感受，而不要一味地指责对方。在化解冲突的沟通过程中，多以第一人称“我”来表述自己的看法。试比较：
缺乏换位思考：
你怎么总是迟到，这个星期你已经第三次迟到了
你们做事从来就是拖拖拉拉!
注重换位思考：
最近，是否遇到了什么麻烦?能跟我说说吗?
我们不仅要完成自己手头上的任务，而且还要付出额外的辛劳。
2.工作中冲突的处理。如果某种冲突不可避免地发生了，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。下面介绍五种工作中冲突的处理方法，当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。
（1）否认或隐瞒。这种方法是通过“否认”工作中存在冲突来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前的“平静期”时采用这种方法比较有效。
（2）压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。同样，这种方法也是在冲突不太严重，或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。
（3）支配。这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。
冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的“权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意的效果。
（4）妥协。这种方法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须做出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。当冲突双方势均力敌，或者期望为一个重要而又复杂的问题找到暂时的解决方法，尤其是当时间紧迫急需推出一个权宜之计时，妥协不失为一良策。
（5）合作。只要认识到人与人之间确实存在许多差别的事实，我们就可以通过和解的方式来处理冲突。双方可以通过坦诚的讨论、积极的倾听，充分理解双方差异，以双赢的方式处理冲突，冲突双方都会感到自己是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。

案例分析2
汪大伟正和下属李明春谈话，这是对李明春迟到和缺席的第二次警告。李明春争辩道，在同事中，他的工作做得最多。汪大伟知道李明春是一名很好的员工，但不能容忍他违反公司的制度。
汪大伟：“小李，你知道今天早上为什么叫你来?上个月我们讨论过你的问题，我认为你正设法改进。但当我检查月度报告时，我发现你迟到了四次，并且多病休了两天。这说明你根本没把我们的谈话当回事。小李，你的业绩很好，但态度不佳。我再也不能容忍这种行为了。”
李明春：“不错。我知道我们上个月谈过，我也努力准时上班，但是最近交通非常拥挤。工作的时候我是十分投入的，你应该多注意我的工作效率，与我们组的老王相比，我的工作量要大得多。”
汪大伟：“现在不谈老王的事，而是你。”
李明春：“不，应该谈老王和其他几个同事的事。我比大多数同事做得好，而我却在这儿被批评，你不公平。”
汪大伟：“小李，我承认你的工作很出色，但公司的制度也很重要。你平均每个月迟到4～5次，你不能总这样。我该怎样处置你呢?我真的不愿使用正式的警告，你知道那意味着什么。”
李明春：“是的，我了解正式警告，我想我会更加注意，但我认为我比他人工作努力，应有所回报。”
汪大伟：“好的，小李。如果没有这些问题，你的出色业绩会得到回报的。如果你想挣更多的钱或被提升，你应按时上班，遵守公司的规章制度。”
李明春：“好的，我认为你是对的。但是，对于你这样的处理方式我仍持保留态度。”
汪大伟：“小李，随你选择。如果你下个月的记录仍不好，我将使用正式警告。”
李明春：“好的，但我还是认为不公平。”
请回答下面几个问题：
1．汪大伟在处理李明春这件事上有何不妥?
2．谈话结果如何?为什么?
3．假如你是汪大伟，你将如何做?