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第一章 招聘管理概述312学习目标了解：招聘管理的发展流程招聘管理的模式招聘管理的目的招聘管理的前提理解：企业战略人力资源规划岗位分析影响招聘的因素掌握：招聘管理的概念招聘管理的原则招聘管理的流程第一节 招聘管理的概念、发展及模式一、招聘管理的概念招聘管理就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、领导与控制，以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。二、招聘管理的发展历程1234人类出现雇佣关系伊始泰罗的科学管理时代人才测评开始出现人力资源竞争加剧后三、招聘管理的模式美国模式日本模式韩国模式前苏联模式我国的模式（一）美国模式 能力主义竞争机制 注重工作分析 提倡双向选择（二）日本模式以校园招募和内部调整为主要渠道以终身雇佣制为行为准则注重文化因素（三）韩国模式公开招聘与个别推荐相结合特别聘任政军界要员担任高级政务聘请外国专家担任企业顾问（四）前苏联模式以劳动合同为基础以经历和官方证明为重要依据我国企业的人力资源招聘模式的原型就是前苏联的这种模式第二节 招聘管理的目的与原则一、招聘管理的目的 提高企业创新力提高企业创新力提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力达到宣传效果达到宣传效果促进劳动力的合理流动促进劳动力的合理流动1234第二节 招聘管理的目的与原则一、招聘管理的原则 合法性原则 战略性原则人岗匹配原则公平原则公开原则重视应聘者的综合素质与潜在发展能力123456第三节 招聘管理的前提企业战略人力资源规划人力资源战略工作分析1234一、企业战略PlanPattern PositionPerspectivePloy5P企业战略是企业结合环境的变化和要求，为求得长期生存和不断发展而进行的针对未来一定的总体性谋划，它包括确定企业的发展目标以及实现目标而进行的一系列决策和采取的一系列行动过程企业战略和招聘管理的关系：1采取不同战略的企业，招聘对象、方法、策略各不相同2 招聘服从于企业核心能力与价值观二、人力资源战略 人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外人力资源环境分析等工作，制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需战略措施。理解这个概念应把握三点：1.科学的人力资源环境分析是前提2.确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键3.实现组织目标是根本人力资源战略类型依据依据类型类型依据依据类型类型人力资源战略理念软性形成员工队伍的方式诱引战略硬性投资战略参与战略对人力资源的认识累积型企业变革的程度家长式人力资源战略效用型任务式人力资源战略协助型发展式人力资源战略转型式人力资源战略人力资源战略的内容确定框架制定目标构建系统设计过程理顺关系加强管理三、人力资源规划 人力资源规划是企业人力资源战略的具体体现，是企业各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据企业战略发展目标的要求，科学的预测、分析企业在变化的环境中对人力资源的供给和需求情况，制定必需的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种人才。按照期限按照期限长期中期短期按照层次按照层次战略规划业务规划人力资源规划的划分人员招聘管理的标准以及数量要求都是在人力资源规划的基础上进行的，严格之行人力资源规划方案，保证了企业未来所需人才的配备，能够很好地保证企业战略的实行，企业的长足发展。人力资源规划与招聘管理的关系四、工作分析 工作分析又称为职务分析，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质、内容及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。工作分析的内容12工作描述任职者资格工作分析与招聘管理的关系工作分析为人员招聘管理提供在招聘过程中具体的标准与要求。工作分析一方面给招聘单位提供很好的招聘标准，并一方面还能给竞聘的员工提供初步的工作接触，真正实行双向的沟通，保证人岗匹配，提高招聘的有效性。第四节 招聘管理流程制定招聘计划选择招聘渠道简历筛选考试测评面试录用评估一、制定招聘计划 企业招聘管理是由招聘计划的制定开始的。当企业出现空缺职位时，或者由于受企业未来的发展战略的影响而需要补充新员工时，企业就会为随后招聘工作的实施进行计划。规范的招聘计划为企业的招聘管理提供了方向，也为招聘工作有步骤、有控制地进行提供了保障基础。二、选择招聘渠道 招聘渠道是企业为补充空缺岗位员工而采用的招聘途径。招聘资料来源与招聘方法的选择，对于招聘活动的效果具有非常重要的影响，而资料来源与方法的选择是根据招聘渠道的变化而变化的。一般地，招聘渠道可以有内部招聘渠道与外部招聘渠道两种选择。三、简历筛选 在所有应聘者中，通过简历筛选选出进入下一轮考核的人，这是一种大海捞针，去伪存真的考验，公司人力资源部门的招聘人员快速判断准合适人才，缩短招聘时间，提高招聘效率是招聘的有力保证。简历筛选作为人力资源人才选拔的第一阶段，具有重要的意义，只有选拔合适的人才进入下一阶段，才能保证公司最终能够有最合适的人才。四、考试测评 在人员选拔中，考评测试即为笔试，它是一种最古老而又最基本的对人员素质展开测评的方法。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。五、面试 面试是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。它不仅可以评价出应试者的学识水平，还能评价出应试者的能力、才智及个性心理特征等。六、录用 应聘者在通过一系列审查、甄选合格之后，就进入了录用阶段。从实际情况分析，企业与应聘者不重视录用与就职工作，这使得新员工在录用后对企业和本职工作及工作环境缺乏最基本的认识就直接走上了工作岗位。人员录用是企业对内部人力资源进行系统科学管理的开始，它是造就一流员工队伍、提高企业劳动生产率及传播与发展企业文化的前提。七、评估 新员工上岗就业，并不意味着企业招聘工作的结束。从企业长期发展要求分析，企业不断地需要新的人才的加入，同时企业的进步也是在不断的总结变革中产生的，而评估正是起到这种作用。第五节 招聘管理的影响因素企业是一个开放的系统，其行为方式受到外界各种因素的制约和影响，人力资源招聘工作也不例外。一、外部因素国家政国家政策法规策法规宏观经宏观经济济社会经社会经济体制济体制科学发科学发展水平展水平劳动力劳动力与产品与产品市场市场企业文化企业文化与形象与形象企业内企业内部战略部战略企业用企业用人策略人策略企业薪企业薪酬福利酬福利招聘职招聘职位性质位性质企业招企业招聘成本聘成本二、内部因素三、个人因素应聘者求职动机应聘者求职动机强度强度应聘者的职业锚应聘者的职业锚应聘者的个性特应聘者的个性特征征应聘者的动机与应聘者的动机与偏好偏好本章结束！第二章招聘计划312学习目标了解：招聘计划的概念 招聘需求分析的概念 制定招聘预算的原则理解：招聘需求产生的原因 招聘信息的收集和整理 招聘计划的替代方案掌握：招聘计划的内容 招聘需求分析方法 高效招聘团队的构建 招聘经费预算的合理制定 招聘策略的分类及选择 第一节 招聘计划概述一、招聘计划的概念 招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。招聘计划通过定期或不定期地招聘录用组织所需的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。避免人员招聘中的盲目性和随意性。二、招聘计划的分类12定期招聘计划是指用人单位根据人员需求状况，经过多年的经验总结，决定在每年的固定时间内开展的招聘工作。不定期招聘计划不定期招聘计划是指由用人单位根据实际情况提出招聘申请，经过人力资源部审核后可以随时开展的招聘工作。定期招聘计划一般情况下企业制定的招聘计划需要明确以下几方面内容：1、招聘招聘的目的与的目的与原则原则2、人员人员需求清淡需求清淡，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容。3、招聘招聘信息发布的时间和信息发布的时间和渠道渠道4、招聘招聘小组成员小组成员，包括小组人员姓名、职务、各自的职责。5、应聘应聘者的考核方案者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计等6、招聘招聘的截止日期的截止日期7、新新员工的上岗员工的上岗时间时间8、费用费用招聘预算招聘预算9、招聘招聘进度表进度表10、招聘招聘广告样稿广告样稿三、招聘计划的内容四、招聘计划的特征1234预见性 针对性可行性约束性（一）预见性 这是招聘计划最明显的特点之一。这种预想不是盲目的、空想的，而是根据本单位各个部门用人需求，以本单位的实际条件为基础，以过去的招聘情况为依据，制定出具有科学依据和可行性的行动方案.（二）针对性招聘计划是针对本单位的工作任务、用人要求和主客观条件而定。它是为组织目标服务的，任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。从实际情况出发制定出来的计划，才是有意义、有价值的计划。（三）可行性 可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的招聘计划，在现实中才真正可行。即好的招聘计划要符合实际、易于操作、目标适宜。（四）约束性 招聘计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，在这一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得违背和拖延.并且可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。五、制定招聘计划的流程提出招聘需求汇总审核备案招聘计划实施人资部门组织公司相关部门根据公司年度经营预算确定年度人员招聘规划，并分类汇总年度招聘计划申请表人资部门针对年度招聘计划申请表中的内容进行审核，审核内容包含：招聘岗位信息（职级、薪资、工作地点等）是否明确，不符合的可以驳回，最后签字确认根据管理权限，负责人对部门提出的年度招聘计划进行审核及签字确认，并在确定时间之前完成计划公司年度招聘计划报人资开发中心备案公司招聘专员根据用人部门实时需求调整制定月度招聘计划第二节 招聘需求分析一、招聘需求分析的定义 招聘需求分析是招聘计划的第一步，在整个招聘计划中具有重要作用。招聘需求分析，就是通过对本企业人力资源配置状况和需求进行分析，根据内外部环境的变化，确定人员需求。招聘需求分析是一项系统工作，要求根据不同的岗位要求及特点，实现企业对人员需求的及时调整。三、招聘需求产生的原因1、各用人部门要按照自己部门的人员需求向人力资源部门申请人的数量。在进行人员数量分析时，我们不仅需要掌握每个招聘岗位的人员需求量，还需要每个部门与企业整体的人员需求量。2、除了需要分析人员的数量，还需求对人员质量进行分析。在进行人员质量分析时，应该从以下三个方面进行分析：第一，道德素质分析，分析个人价值观与企业的价值观是否吻合，以及个人对企业是否有较强的认同感；第二，任职资格条件分析，包括学历、通用外语能力等；第三，岗位胜任能力分析，缺人每个招聘岗位需要人员的素质特征是什么，哪些能力是必须具备的。3、重新审核公司内部的人员和组织结构是否合理配置，如果不合理或多余的话，是否能够通过培训把企业多余人员转为新业务的工作人员。三、招聘需求分析方法范例：人员需求表xx公司人员需求表部门：填表人：填表时间：人员需求职位：是否属于新增加的职位：是 否需求性质：永久需求 临时需求（时间期限：）合同约定（时间长度：）何时需要：需求原因职位名称薪资等级：岗位职责：任职资格要求：第三节 招聘团队建设一、招聘团队及其人员分工 人力资源管理部门主持日常性招聘工作并参与招聘的全过程，招聘团队中，仍以人力资源管理部门为主，并吸收有关部门人员参加，用人部门（业务部门）的意见将在很大程度上起决定性作用。在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不用参与或很少参与到招聘过程中，事实是，只有用人部门最清楚需要什么样的人，招聘进来的人员的素质和能力将直接关系到本部门的工作绩效。具体说来，用人部门的经理人员和人力资源部门的招聘人员在此合作过程中分别承担着不同的工作，如范例所示范例：招聘中用人部门与人力资源部门的分工用人部门经理人员人力资源部门招聘人员负责确定业务发展计划、人力规划及人力需求，负责制订招聘计划和报批分析人力资源供应的外部环境因素，帮助用人部门分析招聘的必要性和可行性制定招聘职位的工作说明书选择招聘的渠道和方式，设计招聘中选拔、测试、评价的方法工具以及测试的内容对应聘者的专业技术水平进行评判、初选策划制作招聘广告或招聘网页，并办理相关审批手续，联系信息发布负责面试和复试人员的确定负责简历求职资料的登记、甄选和背景调查参与测试内容的设计和测试工作 通知面试、主持面试、实施人事评价程序做出正式录用决策为用人部门的决策提供咨询参与新员工培训并负责其基本技能的训练辅导负责试用人员个人资料的核查、确定薪酬负责被录用员工的绩效评估并参与招聘评估寄发通知并帮助录用人员办理体检、档案转移、签订试用或正式劳动协议等手续，并为员工岗前培训服务参与人力资源规划的修订负责招聘评估以及人力资源规划的修订二、构建高效的招聘团队（一）团队运作目标的确立高效的团队对所要达到的目标应有清晰的了解，坚信这一目标包含着重大的意义和价值，并以此激励着团队成员把个人目标与团队目标结合在一起，愿意为团队目标作出承诺。为此，在团队建立之前与之初，都有必要强调招聘工作的重要意义，认识到员工招聘是以不断满足组织经营管理需要、提高组织效率、增强组织核心竞争力、促进组织发展为根本目的的，明确招聘合适的人并将其安排在合适的岗位上使其发挥作用是任何组织用人的一大目标。（二）互补的组合模式 一般而言，从企业的视角看，完美的团队可以定义为：外向的、有组织的、高激励的、具有创意的、勤奋的、客观的、圆融的、仔细的、博学多闻的。这九种特质不可能在一个人身上齐全，但却可以在团队中组合成功。一个有效运作的招聘团队需要三种不同的角色成员：一类是具有招聘岗位相关专业技术知识或人员招聘专业技术知识的成员；二是具有解决问题和决策技能的成员；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及协调入际关系技能的成员。（三）相互的信任和良好的沟通 成员相互的信任和良好的沟通是建立高效团队的必要前提。就团队成员的信任关系而言，研究发现，信任这一概念包含5个维度，且这5个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直能力忠实一贯开放。而且正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键特征。在一个招聘团队中，成员之间应该开诚布公，热诚对待你的伙伴并且信守诺言，同时又积极出谋划策、乐于奉献，表现出你的才能。另外，无论是互相信任的人际关系的营造或是决策中的信息反馈与灵感碰撞，都需要建立在良好的沟通机制上。（四）支持系统的建立 高效的招聘团队需要有一个系统的支持环境作为它运行的基础结构。包括：提供前期的培训，组织专家、教授、学者和经验丰富的实践者对团队的每个成员按照角色定位进行针对性的业务培训，使其一方面能成为一个学习型的团队，另一方面使招聘团队成员通过培训，明确招聘的目标和任务、掌握招聘的基本技能和要领、形成良工作态度和一定的凝聚力，不断提高实战技能；（四）支持系统的建立 建立一套易于理解的、用以成员工作总体绩效的测量系统和奖励系统；建立一套起支持作用的人力资源系统；配备恰当的团队领导者，所谓恰当的领导者，主要指领导者的角色不是去控制，而是起到提供支持和指导的作用，指明目标，善于授权与激励他的招聘团队成员，帮助他们挖掘潜力、完成工作任务。三、团队成员素质要求及需避免的招聘误区（一）团队成员的基本素质（1）良好的个人品质（2）个人能力（3）相关技术三、团队成员素质要求及需避免的招聘误区 （二）招聘者需避免的招聘误区（1）类比效应（2）苛刻的招聘要求（4）片面相信背景调查（3）只根据表面价值或履历做出判断（5）寻找“似我者”之偏见（6）过度授权（7）非结构化的面试（8）忽视情商（9）缺乏客观准确的评价标准（）针对性 一般而言，从企业的视角看，完美的团队可以定义为：外向的、有组织的、高激励的、具有创意的、勤奋的、客观的、圆融的、仔细的、博学多闻的。这九种特质不可能在一个人身上齐全，但却可以在团队中组合成功。一个有效运作的招聘团队需要三种不同的角色成员：一类是具有招聘岗位相关专业技术知识或人员招聘专业技术知识的成员；二是具有解决问题和决策技能的成员；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及协调入际关系技能的成员。第四节 招聘经费预算一、编制招聘预算的原则在编制招聘预算时，应遵循以下原则（一）客观原则。即招聘费用中各项目的预算要客观合理，防止人为加大加宽，以致于出现预算没有使用的情况。（二）整体兼顾原则。即从企业整体出发，密切注意招聘中各项费用之间的联系，防止顾此失彼，造成整体招聘预算的失衡。（三）严肃认真原则。即在进行招聘预算时，要秉持预算认真、实事求是的工作作风，缜密进行分析预测，不可主观臆测。二、招聘成本在招聘过程中发生的各种费用，我们称之为招聘成本，招聘成本的高低是招聘工作好坏的衡量标准之一。因此，招聘经费预算应以招聘成本的策略选择结果为依据，并尽可能准确估算每项活动所需的费用。招聘成本包括在招聘过程中招募、选拔、录用、安置和培训等各个环节发生的费用二、招聘成本在招聘过程中发生的各种费用，我们称之为招聘成本，招聘成本的高低是招聘工作好坏的衡量标准之一。因此，招聘经费预算应以招聘成本的策略选择结果为依据，并尽可能准确估算每项活动所需的费用。招聘成本包括在招聘过程中招募、选拔、录用、安置和培训等各个环节发生的费用（一）（一）招募成本招募成本招募成本是为吸引和确定企业所需内、外人力资源而发生的费用，主要包括招募人员的直接劳务费用（如工资和福利等）、直接业务费用（如参加招聘洽谈会的费用、差旅费、招聘代理费、专家咨询费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等）、间接管理费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。（二）（二）选拔成本选拔成本选拔成本由对应聘人员进行鉴别选择，到做出录用决策的过程中所产生的费用构成，如劳务费、专家咨询费、试卷资料印刷费、体检费等。选拔成本随着应聘人员所从事的工作的不同而不同。一般来说，外部人员的选拔成本高于内部人员，技术人员高于操作人员，管理人员高于一般人员。（三）（三）录用成本录用成本录用成本指经过招募、选拔后，把合适的人员录用到企业中所发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等。一般来讲，被录用这职位越高，录用成本越高。（四）（四）安置成本和培训成本安置成本和培训成本安置成本包括新员工提供工作所需的装备条件的费用、安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用等。培训成本包括各种培训费用、培训者时间损失等。以上所列举的费用等并不一定在所有的招聘活动中都会发生，在编制招聘预算时，应根据工作的客观需要做出客观估算，以便申请到足够的招聘经费。如果招聘经费不足，就应该追加申请资金或在制定招聘工作计划时缩短时间或简化招聘程序，并在招聘过程中节省经费开支，以降低招聘成本。招聘成本的降低必须以保证招聘的效率和效果为前提，否则就失去了提高招聘工作经济效益的意义。要降低招聘成本，必须适当控制招募阶段的应聘率和筛选阶段的产出率。应频率和产出率的计算公式如下：应聘率=需要招聘的人数/应聘者的人数产出率=筛选合格的人数/筛选前的人数（一）（一）招募成本招募成本招募成本是为吸引和确定企业所需内、外人力资源而发生的费用，主要包括招募人员的直接劳务费用（如工资和福利等）、直接业务费用（如参加招聘洽谈会的费用、差旅费、招聘代理费、专家咨询费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等）、间接管理费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。（二）（二）选拔成本选拔成本选拔成本由对应聘人员进行鉴别选择，到做出录用决策的过程中所产生的费用构成，如劳务费、专家咨询费、试卷资料印刷费、体检费等。选拔成本随着应聘人员所从事的工作的不同而不同。一般来说，外部人员的选拔成本高于内部人员，技术人员高于操作人员，管理人员高于一般人员。总之，选拔成本随着待聘人员职位的增高及对企业影响的加大而增加。（三）（三）录用成本录用成本录用成本指经过招募、选拔后，把合适的人员录用到企业中所发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等。一般来讲，被录用这职位越高，录用成本越高。三、预算注意事项招聘渠道招聘渠道费用费用传统媒体广告传统媒体广告广告费+材料制造费+交通通信费职业介绍机构职业介绍机构中介费+交通通信费招聘网站招聘网站网站会员费+通信费猎头公司猎头公司猎头服务费+通信费人才招聘会人才招聘会展位费+材料制造费+交通通信费+食宿餐饮费校园招聘会校园招聘会宣传费+材料制造费+交通通信费+食宿餐饮费需要注意的是，编制招聘费用预算时，还应考虑间接费用，如招聘人员的薪酬福利支出、人员甄选成本等。如果企业拟招聘外地员工，还应将招聘外地员工所发生的搬家费、安家补贴等也预算在内。如表所示。第五节 招聘策略企业的招聘策略是为了解决企业对人力资源的需求而进行的具体招聘行动计划，是招聘计划的具体体现，是为了实现招聘计划而采取的具体策略。一个好的招聘策略能起到画龙点睛的作用，为了招聘工作计划的实现和招聘工作的顺利进行而采取的具体策略包括招聘简历统一策略、招聘时间确定策略、招聘地点选择策略等。一、简历统一策略一是企业为实现人才的战略储备而招聘新员工；二是现有人员数量无法满足工作需要，企业需要增加新员工；三是填补现有的职位空缺。（一）招聘需求产生招聘需求产生的的三种情况：三种情况：（二二）应聘申请表的内容应聘申请表的内容1、个人情况，包括姓名、年龄、性别、婚姻状况、地址及电话等2、工作经历，包括目前的任职单位及地址、现任职务、工资以往工作简历及离职原因3、教育及培训情况，包括本人的最终学历与学位、所接受过的培训4、生活及个人健康状况，生活状况包括家庭成员结构，由医生开的健康状况证明5、应聘者的自我评价，包括能力、技术专长、性格特点、兴趣爱好6、其他可以帮助企业预测应聘者实际工作绩效的信息（三）编制应聘申请表的个人资料项目（三）编制应聘申请表的个人资料项目 编制应聘申请表时，应重点考虑应聘者的个人资料，主要包括基本资料、一般背景、教育情况、就业经验、社交活动、兴趣爱好、个性及态度，如表所示：基本资料基本资料就业经验就业经验身体健康身体健康居住状况（独居、伙居、自宅）居住状况（独居、伙居、自宅）住处住处家乡所在地家乡所在地最近的迁居次数最近的迁居次数居于现址的时间居于现址的时间国籍国籍出生地出生地身高和体重身高和体重性别性别专业与应聘岗位是否对口过去的就业次数以前的工作履历特定的工作经验有无推销经验有无创业经验是否曾为本公司的职员居于现职之资历以往每个工作的留用期间目前最低的生活费要求的待遇一般背景一般背景社交活动父亲的职位父亲的职位母亲的职位母亲的职位兄弟姐妹及其他亲属的职位兄弟姐妹及其他亲属的职位配偶是否在外地工作配偶是否在外地工作双亲事业上的成就双亲事业上的成就是否为俱乐部成员（如社团、同学会）聚会的参与次数在组织内担任的职务是否当过会长有无教会团体经验教育情况教育情况兴趣爱好本人及配偶的教育水平本人及配偶的教育水平家中亲属的教育水平家中亲属的教育水平学费来源学费来源修过哪些科目修过哪些科目研究过哪类学问研究过哪类学问高中或大学的主修科目高中或大学的主修科目在校期间，有何喜欢或不喜欢的科目在校期间，有何喜欢或不喜欢的科目毕业时间毕业时间就读学校就读学校学位学位奖学金受领情况奖学金受领情况喜欢外勤工作还是内勤工作有何嗜好闲暇期间喜欢做什么爱好的运动有哪些调剂身心的主要方式个性及态度迁徙的意愿自信心五种基本的个人欲求动机工作偏好其他公司应聘者协议的雇佣期限应聘者前任雇主对该员工的评估（四四）设计要求）设计要求1、应聘申请表的设计要以职务说明书为依据，每一栏目均应有一定的目的，不要烦琐、复杂。2、应聘申请表的设计要符合国家的法规和政策。3、应聘申请表的内容要全面，包括所了解的所有信息。4、应聘申请表的内容设计要考虑应聘者的立场。二、招聘时间确定策略二、招聘时间确定策略招聘时间确定策略就是要在保证招聘质量的前提下，确定一个科学合理的时间安排，包括两项任务：一是选择招聘开始的时间，二是确定整个招聘过程所需的时间。招聘开始的时间是企业决定招聘并开始招聘准备工作的日期。确定招聘开始的时点应考虑以下几个因素：确定招聘开始的时点应考虑以下几个因素：1、对人力资源需求的缓急程度对人力资源需求的缓急程度2、招聘过程所需时间招聘过程所需时间3、人才市场供给的季节性变化人才市场供给的季节性变化三、招聘地点选择策略三、招聘地点选择策略（一）（一）选择的规则选择的规则1、如果要招聘高级管理人员或专家教授，就要扩大招聘范围，选择全国性或省市级，乃至世界范围的人才市场进行招聘。例如，美国把在世界范围内争夺科技人才作为一项国策，这使其在第二次世界大战后的经济得到飞速发展。我国海南建省初期，曾在全国开放式地广招省一级的高级管理人员。近几年，我国许多地方政府还经常组织招聘团到国外展开人才引进工作，重点招聘出国留学人员，吸引他们回国就业。2、在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才。我国已经建立了不少跨地区的人才交流市场，举办人才交流活动，为招聘单位和应聘人才在更大范围内进行双向选择创造了有利的客观条件。3、如果要招聘普通工作人员和技术工人，在招聘单位所在地区的人才市场进行招聘就可以。4、选择人才市场还应考虑招聘地点的人力资源分布和供求状况。如果企业所在地的人力资源供求状况与外地相差无几，则不必舍近求远。两地相距太远，不仅会增加招聘成本，应聘者也能会考虑到生活习惯差异、气候和家庭搬迁等一系列复杂的问题而不愿意去很远的地方工作，从而影响招聘工作的开展及整个招聘工作的成效。第六节第六节招聘计划的替代方案招聘计划的替代方案一、外包一、外包（一）招聘外包的原因（一）招聘外包的原因企业选择招聘外包通常会有一定的前提因素。研究表明，当企业存在以下形象时，会选择招聘外包。（1）企业招聘成本高。企业人员招聘费用较往年相比，占据人力资源管理费用的较大一部分比重，人员筛选占据时间也较多，招聘投入与招聘实际收益不能成正比，而企业自身已不具备削减招聘费用的能力了。在这种情况下就应该考虑将招聘工作外包出去。（2）企业招聘工作缺乏规范性操作依据。统一性，没有明确的标准，企业招聘岗位用人标准缺乏规范性、朝令夕改，随意性太强，而企业目前没有合适的人选对这一现象进行改善。（3）企业需要招聘大批量的人员。当企业的人员流动性和需求量都很大时，与其自己招聘，不如请专业的人力资源公司来完成，这样不仅操作起来方便，而且提高了招聘效率。（4）可以合理规避法律风险。企业通过招聘工作外包，将一些相关的劳动关系手续委托给人力资源公司。企业只管用人，这样可以适当地降低或减少企业负担的法律风险，为企业安心、顺利经营提供后勤保障。（二）（二）招聘外包的作用招聘外包的作用招聘外包在大多数企业中已逐渐推广和普及，发挥了重要的作用，具体体现在以下五个方面：1、企业人力资源部门从传统的事务性工作中解脱出来。2、人力资源部更注重与人力资源长远战略及人力资源管理职能。3、满足企业正常人才需求。4、提高了招聘效率和质量。5、优化招聘进程。（三）企业文化招聘外包的决策模型（三）企业文化招聘外包的决策模型企业考虑招聘工作外包时，可选用全部岗位招聘外包、核心岗位招聘外包、紧急岗位招聘外包、偏冷岗位招聘外包四种模式。全部岗位招聘外包有些企业人力资源部没有设置招聘功能，而是将全部的招聘工作外包出去核心岗位招聘外包也就是说将企业内部涉及企业经营发展的核心岗位招聘工作外包出去急需岗位招聘外包招聘通常有一定的时间要求，有些时候企业因经营需要，希望在较短的时间内尽快找到合适的人选，这是招聘外包是良策偏冷岗位招聘外包相比较人力资源公司来说来说，企业的招聘资源较少，个别市面上不多见的岗位人才短缺，如果单靠企业人力源部招聘可能存在较大的难度，这种情况下可以将该岗外包出去招聘外包决策模型（四）招聘外包的成本（四）招聘外包的成本效益分析效益分析1、招聘外包的成本分析、招聘外包的成本分析据有关专家分析，在招聘相关的业务的自制与外包两种选择中存在三种成本，生产成本、谈判成本和机会成本。其中谈判成本和机会成本是监督成本，这三种成本最小的是外包。这也进一步表明招聘外包是一项有价值的管理活动。对于招聘外包的成本和效益众多分析研究和理论中，较多企业关注的是招聘工作有企业人力资源部自己完成会花费多少费用，同样的事情交由外包工地来完成，企业支付的成本是多少。将两项成本之和进行比较，再将相应的收益对比，以发现到底哪种做法收益更大。2、招聘外包的效益分析、招聘外包的效益分析企业通过招聘外包的规模效应，能够有效地控制人力资源成本，或者以同样的费用获取更高的收益。招聘外包可以使企业人力资源部从日常事务中解脱出来，把精力投入到更有价值的方面，通过实现优势互补为企业人力资源增值，实现企业招聘效益最大化。招聘外包服务有利于企业充分利用外界的强项弥补自己的弱项，以产生协同作用，使企业最大限度地发挥人力资源的使用效率。招聘外包还可以使得企业获得更加专业化的服务，提升招聘人员的质量，从而为企业带来更高的经济效益二、二、兼职人员与临时工兼职人员与临时工兼职人员是指拥有正当工作，同时利用部分时间参与另一家企业相关工作的人员，他们通常同时在两家或两家以上的企业工作。临时工是指企业临时雇佣的工作人员，其雇用时间较短，具有临时性、季节性、不稳定性的特点。兼职人员、临时工是与企业正式员工相对而言的，是企业满足自身人员需求的重要渠道。企业可以通过招聘网站、招聘中介机构和宣传媒体、张贴招聘广告等多种渠道招聘兼职人员和临时工。企业招聘兼职人员和临时工应当注意如下的三点内容。1、企业应围绕实际工作需要和时间安排，合理选择招聘兼职人员还是临时工，确定招聘人数和录用工作时间。2、企业应与兼职人员和临时工就工作条件、工作待遇、责任承担以及其他重要问题进行认真协商并达成一致意见，尽量避免出现劳动纠纷。3、企业招聘兼职人员和临时工，应根据相关法律法规要求与录用人员签订劳动合同或劳动协议。三、延长工时三、延长工时（一）（一）延长工时所受的法律约束延长工时所受的法律约束延长工时是指企业要求员工在8小时工作之外或法定节假日继续为企业付出劳动的现象。一般情况下，企业不能随意延长员工工时。如有特殊情况要延长工时，需要和员工协商后适当延长工时。根据国家法律的规定，企业应保障员工身体健康的条件下的工时每日不得超过3小时，且每月不得超过36个小时。同时中华人民共和国劳动合同法也针对延长工时的补偿支付问题做出了下列明确规定。企业必须对延长工时的员工进行补偿支付：1）安排员工延长每日工作时间的支付不低于150%的工资薪酬；2)安排员工在休息日进行工作且未安排补休的，应支付不低于200%的工资薪酬；3）法定节假日安排员工加班的应支付不低于300%的额工资薪酬。（二）（二）延长工时的妥当做法延长工时的妥当做法当企业短期内需要大量劳动人员，同时招聘工作又无法满足时，可是当选择延长现有员工工时的方法，暂时满足工作需要。因国家法律法规对延长工时的做法规定明确、要求严格，因此企业人力资源部采取这一做法时，应认真考虑，并做好充分准备。1、做好与员工的沟通工作企业决定延长员工工作时间前，应与延时员工，尤其是班组长等基层管理人员，做好思想沟通工作，说明延长工时的原因和必要性，争取员工的支持和配合。2、跟进相应的补偿、激励措施为了更好地说服员工，得到员工的支持，同时不违法相关法律规定，企业应对延长工时的员工采取相应的补偿措施，如增加工作薪酬、补偿休息时间等。另外，企业还应合理运用物质激励和精神激励办法，调动员工的积极性，提高工作效率。四、四、员工租赁员工租赁员工租赁类似于劳动派遣，是指员工租赁公司和用人单位签订员工租赁合同，按照其用人需求将合适的员工租赁给企业的一种新兴雇佣方式。与劳动派遣不同的是，劳动派遣方式由用人单位支付派遣员工薪酬和福利。但是，员工租赁是由用人单位向租赁公司支付费用，由租赁公司向被租赁的员工支付薪酬和福利保障。用人单位与租赁公司属于租赁关系，与被租赁的员工属于劳务关系。租赁员工应服从企业的调度和安排，并接受企业的监督、管理。第三章招聘渠道312学习目标了解：理解：掌握：内部渠道与外部渠道的概念、区别内部渠道的方法招聘渠道的步骤内部渠道与外部渠道的适用条件招聘渠道的原则内部渠道和外部渠道的途径内部招聘与外部渠道的优势与劣势第一节 招聘渠道概述一、招聘渠道的概念和分类二、选择招聘渠道的原则1.适应性2.经济性3.可行性第二节 内部招聘一、内部招聘的概念内部招聘是指通过企业内部获取企业所需要的各类人才，从企业内部已有的员工中选拔填补空缺岗位人员的招聘方式。二、内部招聘的渠道1234岗位轮换内部竞聘员工推荐工作调动5晋升选拔6人员返聘（一）岗位轮换 岗位轮换制是企业有计划地按大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的。（一）岗位轮换 优点：打破部门隔阂；多岗锻炼，开发员工能力；避免僵化，利于创新；适时轮岗，延长直线升迁的时间，防止腐败。缺点：一旦岗位轮换程序出现混乱，将会阻碍企业内部工作进程，降低工作效率；岗位轮换过于频繁，不利于特定项目的持续开展；岗位轮换忽略评估，难以对特定人员作出绩效评估。（二）内部竞聘 内部竞聘也称“竞聘上岗”，指公司人力资源部门将空缺的岗位信息通过各种方法（张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等）告知公司全体员工，同时建立报名程序、评审程序和方法，重新选录人才。（二）内部竞聘 优点：最大程度实现公平与公正，挖掘员工的潜在能力，增强了员工的创新意识与对公司的忠诚度，提升了员工的自信心与勇气。缺点：竞争激烈，破坏企业内部团结；缺乏制衡，难以保证竞聘公平；无法胜任，竞聘失效；打消落聘人员的积极性，影响企业员工内部关系，对落聘人员安置不妥当，不利于企业发展。（三）员工推荐 员工推荐是指企业鼓励现有的员工通过自己的人际关系向公司推荐新的工作候选人的一种内部招聘途径。优点：节约招聘时间和招聘成本；匹配度高。缺点：容易产生“近亲繁殖”现象，主管人员或内部员工为在公司形成个人势力，推荐亲戚朋友弥补企业的岗位空缺，容易内部勾结，影响企业的组织结构和公司的正常运作。（四）工作调动 工作调动，又称“平调”，是指企业基于人力资源配置的需要，长期性地调动企业内部员工的工作岗位的一种内部招聘方式。（四）工作调动 优点：工作调动的对象一般为已在企业工作有一定时间的员工，能够迅速适应岗位；节约培训成本，优化企业组织架构，撤销不必要的岗位，节省企业运作成本。缺点：容易导致员工对工作调动产生抵触情绪，工作调动不同于晋升选拔，它只是改变工作内容，没有升职的性质，若员工对工作调动不满意，角色进入较慢，将会影响工作的顺利开展，降低企业招聘效果。（五）晋升选拔 晋升选拔是指企业设定标准的晋升系统，基于对企业员工的胜任能力、文化素质、专业能力各项指标分析，弥补空缺岗位的一种方法。优点：完善的晋升选拔程序激励员工努力工作，提高绩效和更新专业能力；流失率低，提高员工的忠诚度。缺点：若企业晋升选拔程序不完善，监管机制不严谨，将会出现不公正现象，使企业内部人才数量减少，降低企业在同行业的竞争力。（六）人员返聘 人员返聘是指企业对停薪留职人员、长期休假人员的重新聘用。当企业内部人员无法满足企业空缺岗位的需求，而企业人才档案库中留档人员能够胜任空缺岗位时，企业可以采用人员返聘的途径。（六）人员返聘 优点：企业已离岗员工对企业文化和企业的运作流程有一定的了解，企业也掌握员工的相关信息，节省了双方了解和磨合的时间，节约招聘成本，不必对其进行培训和考评，离岗人员能快速上任并尽快胜任岗位。缺点是：离岗员工的专业能力未能及时更新，创新能力较低，当企业处于外部环境激烈变化的情况下，重新聘用离岗人员不仅不能促进企业进一步发展，还限制企业的思维方式的改变，不利于企业适应外部市