工程总承包项目设计策划133工作法.pptx

工程总承包项目设计策划工程总承包项目设计策划“133133”工作法工作法中建五局土木工程有限公司中建五局土木工程有限公司汇报人：罗桂军汇报人：罗桂军Contents Page目录页 前言 构建设计牵引的一个核心第一部分 做实精准设计的三个关键环节第二部分 实现设计策划的三大目标第三部分 典型案例第四部分前言/PREFACE 近年来，国家大力推进工程总承包模式,中建五局土木公司工程总承包业务也随之快速发展,截至2018年10月，土木公司已承接各类总承包项目共计22个，合同额117.2亿元。存在问题？在工程总承包管理的实施过程中，长期以来存在设计、合同管理、物资设备提前采购、专业队伍确定等多业务线条不协调因素，严重影响了设计的进度、质量、以及工程总价控制。解决方案！如何深度融合设计、技术、合约、物资等部门的工作，保障设计价值地创造，是工程总承包前期管理工作的重中之重。前言/PREFACE 探索！在国内外项目工作实践中，我们按照围绕一个核心、做实三个环节、紧扣三大目标的“133”设计策划工作法；（即：以设计管理组为核心，以做实交付标准制定、设计划分界面和招标采购前置三个重要环节，以实现设计进度、设计质量和设计效益三大目标为要务的工作方法。）效益控制（总价对比）（方案、材料设备对比）（人员架构）（进度分解）进度控制（评审管理）（设计咨询）质量控制前言/PREFACE 设计策划“133”工作法内涵：确定标准划分界面招采前置“3”三大目标：进度，质量，效益“1”一个核心：设计管理组“3”三个环节：确定标准、划分界面、招采前置 项目设计 管理组 设计 管理组第一部分 构建设计牵引的一个核心PART 01 为理顺设计内外部关系，协调好设计、施工、商务、采购等内部管理关系，明确总承包商内部各专业、在初步设计、施工图设计、深化设计工作中的职责和权利关系，建立与设计单位、咨询单位、业主单位、政府各职能部门的有效沟通，成立项目设计管理组，形成分工明确、职责清晰的组织架构，这是设计工作顺畅运行的前提条件。目 的1.1 1.1 项目组织架构项目组织架构EPC项目经理工程中心工程部合约部技术部安全部物资设备部质量部各专业分包队伍设计总监计划经理合同经理设计管理组设计院设计咨询合同中心建造经理商务经理技术负责人质安总监施工项目经理综合办各劳务队各专业分包队伍1.2 1.2 项目设计管理组职责项目设计管理组职责项目设计管理组职责示意图业主工程总承合同联合体协议及设计合同深化设计局设计管理部分公司设计管理部业主政府设计院项目设计管理组 公司设计管理部规划局规划局人协防人协防审图单位审图单位其他单位其他单位报监报建建设局建设局使用单位设计咨询服务设计院专项分供分包合同1.1.围护围护 2.2.机电安装机电安装3.3.园林园林 4.4.幕墙安装幕墙安装5.5.人防人防 6.6.精装修精装修7.7.消防消防 8.8.钢结构钢结构9.9.燃气燃气 10.10.园区智能化园区智能化11.11.电梯电梯 12.12.海关智能化海关智能化13.13.通讯通讯 14.14.大型设备大型设备15.15.防水防水 16.16.室外管网室外管网17.17.地勘地勘 18.18.自来水自来水1.3 1.3 工作职能工作职能组织并落实工程总承包首次策划会、设计策划会的相关要求制定清晰的交付标准、划分明确的设计界面、制定好大宗材料、设备、专业队伍招标采购前置的相关计划对设计总体进度、图纸的质量要求、定额设计及概算控制进行总体布署第二部分做实精准设计的三个关键环节PART 02确定标准划分界面招采前置 为舞好设计的龙头，在建立了以设计管理组为核心的管理体系后，对设计管理的众多环节要进行有效管控，其中最重要的是确定相关交付标准、划分各专业设计的界面、制定好大宗材料、设备、专业队伍招标采购前置的计划三个重点环节，是实现精准设计的基础。目 的2.1 2.1 确定标准确定标准项目设计标准确定国别标准、行业标准、项目全专业设计系统性的详细描述详细描述各功能区内外构造做法及机电系统详细配置、信息集成等功能区交付标准主要材料、设备的设计参数、技术规格、品牌（厂家）等详细描述品牌交付标准设计标准品牌标准功能标准定标准的意义定标准的意义：交付标准越详细越好，减少争议2.2 2.2 划分界面划分界面设计界面内部各设计单位设计各专业间采购范围设计边界现场分区分块外部设计单位设计界面划分重要意义：设计界面划分重要意义：设计工作任务明晰，覆盖全面、不留死角设计工作任务明晰，覆盖全面、不留死角 为保证设计过程与各有关单位为保证设计过程与各有关单位间的衔接与交流，在项目启动时，间的衔接与交流，在项目启动时，需要划分设计界面。需要划分设计界面。设计界面包括设计内部各设计设计界面包括设计内部各设计单位、各专业间的划分，外部设单位、各专业间的划分，外部设计单位、现场分区分块、设计边计单位、现场分区分块、设计边界、采购范围等界面的确定。同界、采购范围等界面的确定。同时还要与业主单位、沿线关联单时还要与业主单位、沿线关联单位沟通场外接口界面。位沟通场外接口界面。2.3 2.3 招采前置招采前置0101OptionsOptions0202OptionsOptions0303OptionsOptions0404OptionsOptions专业分包单位提前参与图纸设计提前锁定材料价格，提早完成采购下单，以充分发挥工程总承包项目的整体协调优势达到深度挖掘利润空间、提升施工速度和质量、提高产品整体效果的目的又快又好的选定设备、材料供应商、专业分包单位第三部分实现设计策划的三大目标PART 03进度目标质量目标效益目标 在以设计管理组为工程总承包管理核心的引领下，通过做实制定交付标准、划分设计界面、制定招采前置计划三个环节，为精细设计提供保障，确保项目设计进度、设计质量、设计效益的最优化。目 的3.1 3.1 设立进度目标设立进度目标设立进度目标的意义：设立进度目标的意义：确保项目总体进度满足总承包工期要求确保项目总体进度满足总承包工期要求进度目标总设计进度计划 项目部根据合同和业主的要求，结合项目特点，首先应编制项目设计工作总进度总进度计划表计划表。确定总的施工图出图时间节点，配置满足该节点的资源、主要是满足能力要求的设计师。各个节点进度分解 将总进度计划分解为方案设计、地形和地质勘察、测量、初步设计（APD吻合性检查）、施工图设计、深化设计、材料/设备报审等设计节点，以便多方面多层级进行进度控制。1方案设计进度计划2345初步设计进度计划施工图设计进度计划深化设计进度计划材料设备报审3.1 3.1 设立进度目标设立进度目标1.规划方案设计报规划局2.总图评审会后修改总图3.召 开 方 案 内 部 评 审 会4.报 海 关 确 认 方 案 文 稿5.提交文本召开方案评审会1.补充收集初步设计资料2.补充初步设计技术任务书3.召开初步设计内部评审会4.修改初步设计形成文本5.召开初步设计阶段评审会1.补充收集施工图设计资料2.施 工 图 审 查 单 位 抽 取3.召开施工图设计内部评审会4.施 工 图 预 算 及 其 调 整5.施工图审查报告含各专业1.各分包单位确认施工图图纸2.深 化 幕 墙 单 位 配 合 图 纸3.深化钢结构单位配合图纸4.深化精装修单位配合图纸5.各分包单位图纸现场交底1.确认项目材料设备数量2.向 个 材 料 设 备 商 询 价3.对接设计确认材料设备4.确 认 材 料 设 备 并 报 审5.完成材料设备采购计划 分解进度计划3.2 3.2 专注质量目标专注质量目标 设计质量是决定工程进度、实体质量、造价的关键因素，是项目成败的关键环节。设计质量的优劣应关注技术措施合理、材料设备性价比最优、定额设计受控等要求，做到设计一次成图。如何实现设计质量最优，在策划阶段必须把握好以下两个关键点：用好设计咨询做好设计评审 1.1.用好设计咨询用好设计咨询3.2 3.2 专注质量目标专注质量目标咨询合同服务公司公司设计管设计管理部理部设计院设计院 为满足项目的设计管理的要求、沟为满足项目的设计管理的要求、沟通顺畅及效益目标，可聘请咨询单通顺畅及效益目标，可聘请咨询单位提供全过程的设计优化咨询服务位提供全过程的设计优化咨询服务和设计管理服务。和设计管理服务。设计评审设计评审设计评审设计评审设计评审既要审核设计技术的可行性，也要审核材料选择的经济性以及施工方式的适用性总承包单位要组织好项目各个设计阶段的内部评审，并出具设计审查书各分包要参与评审，对规范性、专业的匹配性和设计接口的合理性等进行审核3.2 3.2 专注质量目标专注质量目标审核通过后，总承包单位确认图纸才进入施工环节 2.2.做好设计评审做好设计评审1.做好总价对比3.3 3.3 深化效益目标深化效益目标35%5%11%10%8%7%8%16%总价划分土建精装修机电钢结构地基桩基幕墙其他“投资总量控制、专业限额设计”u为保证项目工程总造价在可控范围内，设计策划时首先应编制工程总造价估算表，提前确定好项目总价的划分。u再制定各部分控制目标，并对各专业工程进行限额设计，保证项目各分部分项工程预算可控，项目整体可控。u各专业均需控制在原初步设计概算范围内，在此过程中设计采取做减法的方式进行设计。2.做好方案、材料设备造价对比方案、材料设备造价对比运用头脑风暴法，筛选出最适合项目的主要方案，提前将其植入施工图设计中，为后期零变更及总承包方的效益提供有利保障。项目部设计管理组需要编制主要方案对比表，为项目设计提供有效支撑。针对项目初步方案所涉及到的主要材料和设备进行对比，形成物资设备询价对比表格，遵循价值工程，选用“功能/成本”=性价比最优的方案3.3 3.3 深化效益目标深化效益目标创效责任状3.3 3.3 深化效益目标深化效益目标 为强化创效能力，提高全员参与的积极性，项目设计管理组与公司签订专项创效责任书，明确在施工图审查完毕后、立即计算确认设计创效额度，体现设计管理工作的经济价值，从而实现项目设计创效责任指标。3.落实设计创效责任指标第四部分典型案例PART 04案例一案例二案例三4.1 4.1 典型案例一典型案例一1、项目概况项目总用地面积198598.54（合297.9亩）。项目总建筑面积约114300(计容面积151300)。项目主要建设内容包括：综合保税大厦、保税仓（计容面积）、展示中心、海关查验仓库、辅助用房、海关监管用房、地下车库、露天货场等。项目总合同额6.4亿元。由公司、分公司、项目设计人员共同成立了项目设计管理组1优先制定了建筑、结构、给排水、暖通、电气等专业以及精装修的交付标准划分了总包与业主之间，现场分区、采购、供应商之间，以及设计内部各设计单位、各专业分包单位之间的设计界面制定了大宗材料、设备和专业队伍的招采前置计划同时与中建五局建筑设计院签订咨询合同，为项目提供了全过程、全专业的咨询服务目前召开了10余次项目设计管理协调会议，提出了咨询及各类评审意见112条 主要策划内容4.1 4.1 典型案例一典型案例一23456加快了设计进度，提高了设计质量，为项目创效了XXXX万元原设计方案优化设计方案4.2 4.2 典型案例二典型案例二1、项目概况项目位于科特迪瓦共和国阿比让城市。为市政道路，全长7.49km。本项目主要工程量：7座桥梁，土石方250万m、底基层和基层27万m、沥青砼6.2万m、砼11.4万m，另有待定段，为跨线桥一座。业 主：科特迪瓦基础设施部监 理：Setec tpi/Setec-ci/Setec国际/Terrabo/Studi 国际联营体合 同 额：含税总价为1039.44亿非郎（约12亿人民币）合 同 工 期：30个月资 金 来 源：非洲发展基金和世界环境基金会计 价 规 则：清单计价，根据物价指数，调价合同4.2 4.2 典型案例二典型案例二 针对海外设计文件报批流程，设计图纸都要经过内部监理审查之后，才能报给外部监理审查。公司聘请了法国设计咨询单位做内部监理，弥补了海外设计经验不足，及国内与法国规范标准冲突的问题，加快了图纸审批进度。由项目设计管理组牵头组织EGIS公司召开了4次设计咨询会议、3次内部评审会议，形成咨询、评审意见97条。加快了设计进度，提高了设计质量，为项目创效了XXX万美元富人区贫民区4.1 4.1 典型案例三典型案例三总投资约5.32亿元（不含建设期利息及运营维护费用），由两个子项组成：子项目一为xx学校建设，建设内容包括学校教学用房、办公用房、体育运动场（单体跨度36米）、宿舍、食堂等生活服务用房。子项目二为学校周边基础配套设施，建设内容为项目用地范围内的土地前期整理，包括一道防洪堤，4条市政道路及配套管网、绿化工程、路灯工程及交通安全设施。1、项目概况4.3 4.3 典型案例三典型案例三 某某学校项目因未按照公司133管理办法，未成立项目设计管理组，未建立设计管理体系。主要问题一 未聘请设计咨询、未制定交付标准、概算控制不严。主要问题二 导致设计标准过高，合同价超标30%，为后续结算带来了较大的风险。主要问题三体会 Experience项目设计策划项目设计策划133133工作方法也在公司的其他工作方法也在公司的其他工程总承包项目推广应用。通过成立设计管理组、工程总承包项目推广应用。通过成立设计管理组、并明确其在工程总承包管理过程中的核心地位及并明确其在工程总承包管理过程中的核心地位及职责；通过做实交付标准、划分设计界面、招采职责；通过做实交付标准、划分设计界面、招采前置三个主要环节工作，为精准设计提供了基础，前置三个主要环节工作，为精准设计提供了基础，为精细设计提供了保障，达到了加快设计进度、为精细设计提供了保障，达到了加快设计进度、提高设计质量、创造设计效益的目标。提高设计质量、创造设计效益的目标。在实施过程中还存在一些问题，还需要继续在实施过程中还存在一些问题，还需要继续不断改进和提高，以更好的适应新的市场环境，不断改进和提高，以更好的适应新的市场环境，提高企业在市场上的竞争力。提高企业在市场上的竞争力。谢谢！20182018年年1212月月 广州广州