行为面试的技巧和方法.ppt

行为面试的行为面试的基本方法基本方法与技巧与技巧行为目标面试的体系建立体系一、岗位胜任力素质模型的建立一、岗位胜任力素质模型的建立二、行为目标面试提纲的设计二、行为目标面试提纲的设计三、行为目标面试的基本方法与技巧三、行为目标面试的基本方法与技巧四、评价工具的选择与运用四、评价工具的选择与运用 HRHR面临最大的挑战并面临最大的挑战并非来自于自身的专业技能，非来自于自身的专业技能，而来自于对而来自于对公司战略、业公司战略、业务的理解和把握。务的理解和把握。一、岗位胜任力素质模型的建立1 1、岗位胜任力素质模型是行为目标面试的基础、岗位胜任力素质模型是行为目标面试的基础 人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身发展方向。发展方向。发展方向。发展方向。案例案例案例案例-画像画像画像画像他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦，关键在于培养造就一支具有铁一般信仰、铁一般信念、铁一般纪律、铁一般担当的干部队伍。全国党校工作会议12月11日至12日在北京召开。中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平出席会议并发表重要讲话。必须引导和促使学员努力学习和掌握 辩证唯物主义和历史唯物主义基本原理和 方法论，特别是要把马克思 主义中国化 最新成果作为理论教育中心内容，提高 战略思维能力、辩证思维能力、综 合决策能力、驾驭全局能力。案例-买土豆员工绩效差距我们看到了什么？能力强潜力能力差原因能力强！强在哪？能力差！差在哪？培养谁谁爬树？你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。建立统一、有效的人才标准人才标准是人力资源管理的基础，一个好人才标准是人力资源管理的基础，一个好人才标准是人力资源管理的基础，一个好人才标准是人力资源管理的基础，一个好的标准需要满足两方面的条件。的标准需要满足两方面的条件。的标准需要满足两方面的条件。的标准需要满足两方面的条件。统一的标准：有效的标准：只有统一，才称得上标准。同时，只有标准统一，沟通才能进行（否则的话公说公有理，婆说婆有理）（否则的话公说公有理，婆说婆有理）。有效性是标准存在的根本。无效的标准还不如没有标准。避免无用的沟通。（否则的话白天白讲，晚上瞎讲）（否则的话白天白讲，晚上瞎讲）岗位胜任力的提出为什么要关注岗位胜任力?企业是选对人重要？企业是选对人重要？还是培养人重要还是培养人重要?哪些是决定是影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？各位同仁：各位同仁：2 2、行为面试、行为面试我们关注的我们关注的是什么？是什么？A A、请谈谈你对我们公司的了解请谈谈你对我们公司的了解（1）、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比）、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我们公司和在这个行业的地位的深入分析。们公司和在这个行业的地位的深入分析。关注点：关注点：（3）、应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服）、应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公司吗？司吗？（2）、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未）、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未来在市场上的地位吗？来在市场上的地位吗？B B、请谈一谈你是什么时候开始对人力资源、请谈一谈你是什么时候开始对人力资源管理工作有兴趣的？管理工作有兴趣的？关注要点：关注要点：（2）、我们要了解的是应聘我们要了解的是应聘者是否真正愿意献身于这个者是否真正愿意献身于这个领域的工作，是否愿意在我领域的工作，是否愿意在我们公司人力资源管理部门发们公司人力资源管理部门发展自己的事业。展自己的事业。（1）、要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。是人理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。是人员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适宜应员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适宜应聘者的个性或性情？聘者的个性或性情？C C、请说说你请说说你是是如何展示自己的领导才能，如何展示自己的领导才能，并请举例说明并请举例说明关注要点：关注要点：（1）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什么么-也就是所谓的领导能力。也就是所谓的领导能力。（2）、应聘者采取了什么措施让别人服从？）、应聘者采取了什么措施让别人服从？（3）、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是）、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是否令人满意？否令人满意？（4）、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位）、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位置上吗置上吗?DD、请描述一下你和同事们的工作关系。请描述一下你和同事们的工作关系。关注要点：关注要点：（1）、大胆地让应聘者描述和同事们的具体关系。）、大胆地让应聘者描述和同事们的具体关系。应聘者喜欢更正式的、结构化的方法和其他人互动，应聘者喜欢更正式的、结构化的方法和其他人互动，还是不事先打招呼就造访同事的办公室？还是不事先打招呼就造访同事的办公室？（2）、应聘者可以适应我们公司的文化吗？他喜欢）、应聘者可以适应我们公司的文化吗？他喜欢怎样和同事交流？怎样和同事交流？（3）、通过询问具体的工作互动的例子，设法确定）、通过询问具体的工作互动的例子，设法确定应聘者是否可以再我们的部门和同事发展巩固的工作应聘者是否可以再我们的部门和同事发展巩固的工作关系。关系。（1）、应该设法确定应聘者如何处理他和老板的）、应该设法确定应聘者如何处理他和老板的关系关系 （2）、与前一任老板相处时，应聘者遇到了什么）、与前一任老板相处时，应聘者遇到了什么具体的问题，他们是如何解决的？具体的问题，他们是如何解决的？（3）、在我们的公司文化中，这种方法行不行）、在我们的公司文化中，这种方法行不行得通？得通？（4）、尽可能地了解应聘者喜欢和什么样的老板）、尽可能地了解应聘者喜欢和什么样的老板工作工作 （5）、要求应聘者讲述与主管交流的具体例子。）、要求应聘者讲述与主管交流的具体例子。E E、请谈谈你和你前任老板的关系请谈谈你和你前任老板的关系关注要点：关注要点：3 3、关于建立岗位素质模型的几个要点：、关于建立岗位素质模型的几个要点：A A、一模一样、一模一样B B、能力模型是区分、能力模型是区分-卓越、卓越、优秀、良好、一般、优秀、良好、一般、待发展待发展DD、能力模型是随着企业的战略、经营目标的、能力模型是随着企业的战略、经营目标的 变化，必须作调整变化，必须作调整C C、同一的能力要素在不同的岗位其内涵是不、同一的能力要素在不同的岗位其内涵是不 一样的一样的管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着执行力1、对领导交办的任务多次督促也不能完成；2、对领导交办的任务碰到问题，需要指导才能完成；3、对领导交办的任务一般情况下不需要指导也能够独立完成；4、对领导交办的任务碰到问题，能够动脑筋想办法完成并达到预期的目标，有时超过领导的要求；5、对领导交办的任务，碰到问题不需要指导，不但能达到要求，甚至超过要求，而且还提出合理化的建议。执行力1、对于公司或上级给予的要求未能进行合理的计划安排，多次督促也不能够执行完成；2、能够根据公司或上级的要求，确定部门工作的目标计划，在实施的过程中能对工作进行跟进，对关键性的问题需要领导的指导和支持才能够完成。3、能够明确理解公司或上级的要求，对部门目标进行分解，清晰的传递给下属；明确工作的优先顺序，合理地调动资源解决问题。4、能够准确的理解公司或上级的要求，提出具有挑战性的目标，并清晰的传递给下属，在执行过程中能够通过变革或创新的措施及方法，努力达成挑战性的目标。5、能将公司或上级的要求直接转化成战略性的实施方案，在实施过程中建立监控、指导和反馈机制，从整体上把握计划实施的进程。即使面对未来的不确定性，也敢于承担责任而进行创新，能正确的面对挫折，并能够制定应变方案，以保证目标达到公司的经营或战略的要求。一般需要2-3年相关经验HR考级14级胜任能力层级学习阶段q学习本岗位工作所需的知识和技能q具有基本的技术和胜任力q积极学习相关的专业经验和知识q开始发展相关领域的知识q具有独立完成工作所需的知识和技能应用阶段q具有独立完成工作所需的知识和技能q能够为他人提供一些专业支持q跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识扩展阶段领导创新阶段q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可指导他人阶段q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会二、行为目标面试提纲的设计行为目标面谈提纲设计的依据是什么？行为目标面谈提纲设计的依据是什么？根据岗位的职责确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能（职业素质、知识、技能/能力）能力）再寻找其关键能力45项某公司人事主管职务说明书某公司人事主管职务说明书岗位职责1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查4.对人事部员工的月度考核5.对人事部员工进行指导和培训6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，代行对应工作8.完成公司（领导）临时交给的其它工作一碗牛肉面中的管理难题及其解决建议 “后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少与他的收入无关。”“但你猜怎么着。”老板有点激动了，“他在每碗面中少放点牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉分量少顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清谈，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定工资的工钱，巴不得你天天没有客人才清闲呢！”当我们把这个案例告诉其他朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷概陈词。“开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的。一碗面给他5毛的提成。经过一段时间，他发觉客人越多，他的收入也越多，这样一来她就在每碗里放超量地牛肉来吸引回头客。”“一碗面才四块钱，本来就靠个簿利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”原文如下：我和朋友在路边的不起眼的面店里吃面，由于客人不多，我们就和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了？朋友心存疑虑地问他为什么。“现在的人贼呢！”老板说：“我当初雇了个拉面地师傅，但在工资上总也谈不拢。”角色扮演：1.1.老板老板如何面如何面试大厨试大厨？作为HR工作者在招聘中，你是否遇到过以下问题？如何判断应聘者的能力是否满足要求？如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？如何判断应聘者的人品？如何判断应聘者背景的真实性？如应聘者不能满足所有招聘的条件时怎么办？什么样的招聘渠道最有效？如何判断应聘者的潜质？该公司人该公司人事主管应该具事主管应该具备什么样的关备什么样的关键能力？键能力？（4545项）项）请写出：请写出：时间-2分钟某公司人事主管职务说明书某公司人事主管职务说明书岗位职责1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查4.对人事部员工的月度考核5.对人事部员工进行指导和培训6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，代行对应工作8.完成公司（领导）临时交给的其它工作 深圳某大型公司的陈总，多年来在招聘人才时，在深圳某大型公司的陈总，多年来在招聘人才时，在最后一关，她总会问一个很奇怪的问题：最后一关，她总会问一个很奇怪的问题：“假如你目前假如你目前的收入并不是很高，但足以维持生活，目前正在考虑的收入并不是很高，但足以维持生活，目前正在考虑租房，有两种选择，一种是和其他三位朋友合租高档租房，有两种选择，一种是和其他三位朋友合租高档小区两室一厅的精装修房，室内家具家电齐全，周边小区两室一厅的精装修房，室内家具家电齐全，周边都是成功人士，房租押一付三，平均每人每月还要分都是成功人士，房租押一付三，平均每人每月还要分摊摊400元的房租和物业费、水电费；另外一个是城中村元的房租和物业费、水电费；另外一个是城中村的小单间，聚居着小商贩、民工和无业人士，但房租的小单间，聚居着小商贩、民工和无业人士，但房租很便宜，只要很便宜，只要250元，房租押一付一，但房间很小，除元，房租押一付一，但房间很小，除了一张床什么也放不下。你会如何选择？了一张床什么也放不下。你会如何选择？”案例分享：第一种：第一种：我会我会选择选择便宜的房子，便宜的房子，环环境我不在乎，至于境我不在乎，至于别别人什么意人什么意见见，与我无关。与我无关。第四种：第四种：我会我会选择高档小区，因高档小区，因为环境会影响到一个人的人生境会影响到一个人的人生观和价和价值观，好的，好的环境能境能够培养出高雅的生活品位，力争培养出高雅的生活品位，力争过上更好的生上更好的生活，也会更加清晰自己的目活，也会更加清晰自己的目标和追求。和追求。第三种：第三种：如果大家都如果大家都选择住高档小区，住高档小区，为了大家共同的利益，我会考了大家共同的利益，我会考虑合租。生活的合租。生活的压力也会激力也会激发我我赚钱的的动力。力。第二种：第二种：我会我会选择住高档小区，人生匆匆，就是要学会享受。住高档小区，人生匆匆，就是要学会享受。回答这问题有很多种，归纳起来有四种回答这问题有很多种，归纳起来有四种对于第一种人，不论对对于第一种人，不论对对于第一种人，不论对对于第一种人，不论对方多么优秀，陈总一概方多么优秀，陈总一概方多么优秀，陈总一概方多么优秀，陈总一概不录用；不录用；不录用；不录用；第二种人她可能会留下，第二种人她可能会留下，第二种人她可能会留下，第二种人她可能会留下，但不会重用，会分配文但不会重用，会分配文但不会重用，会分配文但不会重用，会分配文员或是打杂一类的岗位；员或是打杂一类的岗位；员或是打杂一类的岗位；员或是打杂一类的岗位；而对于第四种人，通常而对于第四种人，通常而对于第四种人，通常而对于第四种人，通常会分配到重要的岗位，会分配到重要的岗位，会分配到重要的岗位，会分配到重要的岗位，并给予更多培训和提升并给予更多培训和提升并给予更多培训和提升并给予更多培训和提升的机会。的机会。的机会。的机会。第三种选择的人，除了第三种选择的人，除了第三种选择的人，除了第三种选择的人，除了应聘者有特定的岗位要应聘者有特定的岗位要应聘者有特定的岗位要应聘者有特定的岗位要求外，她一般会安排他求外，她一般会安排他求外，她一般会安排他求外，她一般会安排他们做业务或是基层的领们做业务或是基层的领们做业务或是基层的领们做业务或是基层的领导；导；导；导；一个人过去的行为能预示其未来的行为三、什么是行为面试 行为面试法是行为面试法是在对目标职位的充分了解的基础上,对职位所需的关键胜任特征(或能力)进行清晰界定,然后在被面试者过去的经历中探测与分析、归纳；使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应聘者的行为，更关注这种行为所能实现的目标；行为面试其实也是对考官的评价与锻炼，行为面试其实也是对考官的评价与锻炼，看他是看他是否有能力预测到应聘者上任后的工作业绩。否有能力预测到应聘者上任后的工作业绩。古人鉴别人才之方法 三国时期魏国人刘劭，有一本鉴人资源，说人有八种才干：“聪能听序，谓之名物之才；聪能听序，谓之名物之才；思能造端，谓之构架之才；思能造端，谓之构架之才；明能见机，谓之达识之才；明能见机，谓之达识之才；辞能辩意，谓之赡给之才；辞能辩意，谓之赡给之才；捷能摄失，谓之权捷之才；捷能摄失，谓之权捷之才；守能待攻，谓之持论之才；守能待攻，谓之持论之才；攻能夺守，谓之推彻之才；攻能夺守，谓之推彻之才；夺能易予，谓之贸说之才。夺能易予，谓之贸说之才。”翻译成现代语言，这八种才干分别为：聪明而能够认识事物的发展规律；思考而能够在旧基础上更新，创新；智慧而能了解事物变化的原因；善于沟通而能说服别人；反应敏捷而能避免失误；坚于防守而能抵御对手；主动出击而能获得胜利；能够“以子之矛攻子之盾”批驳对手而赢得胜利。诸葛亮七观心书q问之以是非以观其志；问之以是非以观其志；q穷之以词以观其变；穷之以词以观其变；q咨之以计谋以观其识；咨之以计谋以观其识；q告之以祸难以观其勇；告之以祸难以观其勇；q醉之以酒而观其性；醉之以酒而观其性；q临之以刑而观其廉；临之以刑而观其廉；q期之以事而观其谋。期之以事而观其谋。是否可以这样理解？是否可以这样理解？即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志。即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变。即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处事不惊的良好心理素质。即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态。即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。“故君子远使之而观忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其测，杂之以处而观其色。”庄子列御寇曾借孔子之口提出了九种鉴别人才的方法：用今天的话来说，就是：1、派一个人到远处工作，就可以了解他是否忠实；2、让一个人在身边做事，就可以观察他是否恭敬；3、在复杂的情况下，派一个人去处理事情，就可以知道他的能力大小；4、突然提出一个问题让一个人回答，就可以了解他的智力高低；5、在紧迫的情况下与一个人相约，就可以考验他是否守信用；6、放手让一个人去管理钱财，就可以看出他是否贪心；7、告诉一个人有危急情况，就可以观察他是否有气节；8、让一个人喝得酩酊大醉，就可以看出他是否遵守规矩；9、让一个人在男女混杂处居留，就可以观察他是否好色1、面试准备阶段时时间间地点人人物物资资料料培训合理安排合理安排核心员工主动征求核心员工主动征求选对学校、选对专业不同层次-不同地点招聘团队组建招聘团队组建应聘者的人数及名单应聘者的人数及名单岗位说明书岗位说明书面试提纲面试提纲各种表格各种表格/宣传资料宣传资料等等等等面试的效度、信度取决于面试官二、行为面试的四个基本阶段a/a/面试的面试的结构b/b/面试提问的面试提问的方式/STAR/STARc/c/观察应聘者的观察应聘者的肢体语言语言d/d/仔细仔细记录e/e/认真认真倾听2、面试实施阶段a/a/面试的结构面试的结构结构化结构化标准化标准化非结非结构化构化形散形散神不散神不散半结构化半结构化介于两者介于两者结果化面试何为标准化 1、面试问题标准化 标准化面试 即面试问题要围绕职位要求的知识、技术和能力，和应试者工作经历、教育 背景来 2、面试要素标准化 即根据面试要求，确定面试要素，并 对各要素分配相应权重。同时，在进行完 每一面试题目后，应给出该题测评要素（或考查要点），并给出答题要点（或参考 答案），供考官评分时参考。3、评分标准标准化 “评分标准”是观察要点标准与水平 刻度的对应关系，是每个测评要素不同表 现的量化评分指标。这一标准将具体体现 在与面试试题相配套的面试评价表上。4、面试程序及时间安排标准化 标准化面试应按照严格的程序进行，时间 一般在60120分钟，具体视面试题目的数量 而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每 个题问答时间在5分钟左右。5、考官选择标准化 考官数量一般应为39名，依据用人岗位需 要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学 化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者 提问并总体把握面试的进程。标准化面试 所谓结构化，包括三个方面的含义：一是面试过程 把握(面试程序)的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，主考官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划 二是面试试题的结构化。在面试过程中，主考官要考察考生哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出准备。三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判考生的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。结构化面谈的特点与注意事项结构化面谈：（又称结构化面谈或标准化面试）是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。主考官按照同样的程序，根据同一批被面试者在 同样刺激面前做出的不同反应，对被面试者做出评价。结构化面谈：具有内容确定、程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点。目前已成为员工招聘与选拔、任用、晋升、培训等普遍运用的重要方法之一。结构化面谈：对整个面试的实施，如提问、内容、方式、时间、评分标准等过程都进行了严格的规定。面试前要进行相当完整的设计，主考官不能随意变动。结构化面谈：根据面试的对象，准备一份谈话提纲。结构化面谈：原则上是23人与应聘者谈话（主谈、记录、观察）。结构化面谈：时间的分配是：90%10%。非结构化面谈（面试）非结构化面谈（面试）信息具有复合型信息具有复合型应聘者的专业技能，也包括其综合素质，面试官不但要注意应聘者的语言信息，还有非语言方面的信息，交流具有互动性交流具有互动性判断具有直觉性判断具有直觉性两者之间互动的过程。根据应聘者的特点提问，而应聘者也给予面试官提供了更多的线索面试官往往依靠经验和逻辑推理来推断应聘者与岗位的匹配程度。很难避免面试官情感因素的影响。内容具有灵活性对象具有特殊性基本程序是确定应聘者和应聘岗位的匹配程度，根据应聘者的反应，从不同角度来考察应聘者应聘者都各有特点，根据应聘者特殊性因人而异，不能按照既定的发问程序来进行。非结构化面谈的特点ABDC因为不清楚面试官问题的目的所在，应聘者的回答更具有真实性；面试双方有一个互相交流信息和信息反馈的过程，沟通更有效。操作灵活，获得信息更加丰富、完整和深入；轻松开放的环境，有助于应聘者的发挥，有助于发现应聘者的潜能，对其了解也更加全面。非结构化面试的优点：非结构化面试的优点：在面试流程以及评分中变量过多难以控制，评价结果也难以进行横向比较。123非结构化面谈受到个人因素的影响较大，面试效果难以保证。缺乏操作标准非结构化面谈在使用中过于随意，有可能最后变成漫无目的的非正式交谈，从而导致其信度和效度都大打折扣。非结构化面谈的不足：非结构化面谈的不足：b/b/面试提问的方式面试提问的方式/STAR/STAR 开放式提问-客户回答的范畴较宽，一般客户回答的范畴较宽，一般是请客户谈想法，提建议等。是请客户谈想法，提建议等。常用的词汇是“什么”“哪里“告诉”“怎么样”“为什么”“谈谈”等，如：“您能谈谈参加这次会展后的感受吗？”“对于公司的现状您觉得哪些方面需要改进呢？”“您采取哪些计划来改进现有技术？”封闭式提问-客户回答的范畴比较窄，答案比较明确、简单，一般是为了缩小话题范畴，收集比较明确的需求信息等。“能不能”、“对吗？”“是不是”、“会不会”“多久”等。“我相信您作为公司的老总，一定非常关注公司的业绩，对吗？”“公司现在是不是采用电话销售方式在销售产品呢？”课堂练习：运用开放式和封闭式的方法，各提问一句：运用开放式和封闭式的方法，各提问一句：运用开放式和封闭式的方法，各提问一句：运用开放式和封闭式的方法，各提问一句：1、沟通能力2、执行力4、专业知识3、主动性5、判断决策能力STAR原则Situation情形 环境 局面Task任务 目标 目的 Action动机 思想 行为Result结果 成就 证明面试提问的基本要求面试提问的基本要求STARSTAR原则：原则：注意事件描述的完整性目光接触目光接触真诚、自信、果断真诚、自信、果断避免目光接触避免目光接触紧张、说谎、冷漠、缺乏安全感紧张、说谎、冷漠、缺乏安全感打哈欠打哈欠厌倦、拒绝厌倦、拒绝踮脚踮脚紧张紧张双臂交叉在胸双臂交叉在胸生气、防卫、不同意、藐视生气、防卫、不同意、藐视身体前倾身体前倾注意、感兴趣、兴奋注意、感兴趣、兴奋坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张焦虑、紧张触摸额头触摸额头紧张思考、困惑、顿悟紧张思考、困惑、顿悟非语言信息非语言信息典型含义典型含义c/c/观察应聘者的观察应聘者的肢体语言语言d/d/仔细记录仔细记录e/e/认真倾听认真倾听评价依据评价依据苍白无力苍白无力目光接触目光接触肢体语言肢体语言主动倾听技巧举例（一）主动倾听技巧举例（一）语言技能 非语言技能提出问题：提出问题：力求明确了解进一步的信息深入探讨使用开力求明确了解进一步的信息深入探讨使用开放式问题提问（何人放式问题提问（何人、何时、何地、何事、何时、何地、何事、为何、如何等）。为何、如何等）。使人觉得你对对方谈话感兴趣：使人觉得你对对方谈话感兴趣：目光接触，但不能一直盯着对方；面对目光接触，但不能一直盯着对方；面对应聘者；身体适当前倾；面带友好表情；应聘者；身体适当前倾；面带友好表情；情绪平和放松，不要显得焦急不安。情绪平和放松，不要显得焦急不安。有所反应：有所反应：使用辅助性和鼓励性语言和词汇；对已说使用辅助性和鼓励性语言和词汇；对已说过的事情带有归纳性，并对下一步的事情带过的事情带有归纳性，并对下一步的事情带有提示性；引导对方根据上下文提出观点。有提示性；引导对方根据上下文提出观点。做记录：做记录：记下重点词语；记下重点词语；利用笔记提出后面的问题。利用笔记提出后面的问题。一般技术一般技术做一些辅助性的动作：做一些辅助性的动作：微笑、点头微笑、点头 观察应聘人：观察应聘人：他们有什么感觉；他们对自己所说的有无把他们有什么感觉；他们对自己所说的有无把握。握。注意什么还有什么没说到的：注意倾听字注意什么还有什么没说到的：注意倾听字里行间的意思；注意说话人的语气。里行间的意思；注意说话人的语气。保持不卑不亢：保持不卑不亢：不要让你的情绪影响你的倾听；不要让你的情绪影响你的倾听；鼓励应聘者继续说下去。鼓励应聘者继续说下去。有效倾听障碍有效倾听障碍语言技能非语言技能检验你的理解力：确保你的理解是正确的；搞清方言的含义。语言方面的障碍：打断别人的谈话；吹毛求疵或在具体细节问题上纠缠不休；在谈话过程中与第三者谈话；题封闭式问题影响问题的全面说明；问其他方面的问题；改变谈话主题。对信息进行估价：抓住重点；对应聘者的话进行推敲。非语言方面的障碍：谈话过程中盯着对方的眼睛，打哈欠；做小动作、烦嘈或不停变换做姿、给钟表调时、整理文件和笔记本、心不在焉、注意力不集中。综合分析：对谈话进行归纳；检验理解程度；允许应聘者提问或解释。不好的倾听习惯:对不感兴趣的事装着感兴趣；全神贯注于某一个问题；带着个人感情和情绪谈话；说话过程中受别的干扰；对于某一主题缺乏认识难以理解而改变主题；有选择地听别人的谈话，只想听相同的观点。主动倾听技巧举例（二）征询征询/面试官面试官-应聘者应聘者送行送行-真诚的套话真诚的套话-结果结果整理整理统计统计3、面试结束阶段4、面试评估阶段评估评估-面试流程安排的合理性面试流程安排的合理性评分评分评语评语评分评分+评语评语=规范规范关关键-胜任情况任情况评估估课堂练习面试课堂练习面试-人事主管人事主管 时间：10分钟1 1 1 1、结构化、结构化、结构化、结构化-标准化标准化标准化标准化2 2 2 2、非结构化、非结构化、非结构化、非结构化3 3 3 3、半结构化、半结构化、半结构化、半结构化 我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。杰克 韦尔奇（道格拉斯）人事相宜/三个匹配人与岗位的匹配人与岗位的匹配人与团队的匹配人与组织的匹配人与组织的匹配行为面试的前提假设A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。行为面试前的准备方式：充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具 体事件、业绩与行为目标：准确判断其具备的胜任力程度评估基准：该职位的素质要求（素质模型）提前准备问题就有关胜任力向同一职位所有候选人提同样的问题采用相同的评估标准行为面试法(BEI)结构性面试（三种形式）切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为行为面试提问技巧行为面试提问技巧负面的例子：揭示相反实例的问题手段 5W1Ha.Why为什么原因或情形b.When&Where何时何地c.Who谁你的角色和其他涉及人员d.What什么任务/目标,采用的行为,结果e.How 如何感觉想法动机深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）重点 STAR-情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训告诉我举出实例为何如何你是否漏斗技巧漏斗技巧“告诉我你一次曾经成功销售的经历告诉我你一次曾经成功销售的经历?”?”“你是如何组织销售会议你是如何组织销售会议?”?”“对于遇到问题怎么解决的对于遇到问题怎么解决的?”?”“为什么采取那样的行为为什么采取那样的行为?”?”“结果呢结果呢?”?”“当然，当然，“漏斗式漏斗式”提问不能光提问不诊断，提问不能光提问不诊断，提问是手段，诊断是目的，要让你的诊断既可信提问是手段，诊断是目的，要让你的诊断既可信又容易被对方接受，你最好层层推演确认。又容易被对方接受，你最好层层推演确认。”案例：你当时想达到的目的你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？深层探究（剥洋葱/漏斗技巧）请各组举例说明：什么是什么是-“剥剥洋葱洋葱”提问法？提问法？什么是什么是“漏漏斗式斗式”提问法提问法？行为面试法的基本步骤步骤注意非行为特征的描述注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据注意事描述完整性-STAR关键之一 阐述明确关键之二 阐述完整关键之三 证据确凿听取行为面试回答之关键听取行为面试回答之关键听什么？注意非行为特征的描述四种典型的假行为事例关键之一 阐述明确1、不完整的叙述 四种典型的假行为事例4、理论性或不切实际的叙述关于将来的设想，或打算但未办到的事情应该、我会、我想、愿意、将、可能等3、个人主观看法应征者个人的信念、判断或观点(我认为、我感觉、我想、也许、可能）2、含糊的叙述应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为经常、有时、常常等案例分析（练习）（练习）：“我作为一个领导，关键是关心下属”“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查，然后我会发布广告”“我的部门超额完成了销售任务”“我想有更大的职业发展”行为事件面试谨防-非行为事件描述“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的”顺势而问问什么？行为事行为事件件Situation在怎样情景下发生Resuit积极和消极结果Task具体任务时候什么Action采取了哪些关键行动 关键之二-STAR面试法：基本杜绝了表面信息的盅惑性，他尽可能地挖掘出应聘者的技能与知识或亮点；关键之三 证据确凿注意是否拿到足够证据，以判断其等级譬如：胜任力行为描述、等级团队合作1.被动配合2.主动合作3.鼓励团队成员4.激励、培养团队整体协作与承诺客户服务客户导向1.在客户问题出现后才有反应2.主动寻求理解客户问题，并满足客户需要3.超越客户问题添加服务价值并超出客户期望4.为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益行为面试问题之两大忌一、理论/假设问题“你认为作为一个领导，应该如何帮助下属尽快成长？”u“请举例说明你是如何帮助下属尽快进步的？”二、诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你与客户是如何做的?如何打交道时？”u“说说你的经历，你遇到一个很难缠的客户，你是 怎么做的？结果如何？”行为面试问题之两大忌案例分析-行为追踪“我常常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”如何“顺势而问？”例如：如何理解？或请介绍得再具体一点？你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？可以问可以问不要问不要问1、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。2、避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。3、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。招聘面试中如何进行有效的提问?1.请各组用十分钟的时间为王总策划面试的提纲？问题：案例分析：案例分析：3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？国内某大型制药企业华中区大区经理王总招聘区域销售经理，由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？通过面试如何知道应聘者在说谎：通过面试如何知道应聘者在说谎：应聘者反复使用一些模糊的语言：然而在细节问题上有说不清楚，而且又比较笼统。譬如：因为表现优秀被表扬；因为我人头熟悉所以客户很多；我的业绩表现很好；我对这个