华商经理人指导建议书.pptx

华商经理人指导华商经理人指导 华商经理人指导建议书第1页一、经理人基础（一、经理人基础（1）1、你是企业员工模范，所以 员工基础要求你应完全达 到。不论你是否愿意，你都在被 你部下自觉或不自觉地模 仿和挑剔着，即你是他们 “model”。华商经理人指导建议书第2页一、经理人基础（一、经理人基础（2）2、你是企业价值观传输者（做事、做人），不 断了解和传递企业使命和目标，是你主要 职责。假如你不能了解和做到与企业价值观保持一 致，你就尚不具备企业经理人基本条件。3、作为经理人，你职责不但是做事，更主要 是影响和培育你下属，使他们成长并含有企 业格调。华商经理人指导建议书第3页一、经理人基础（一、经理人基础（3）4、你需要充分了解：经理人岗位职责和角色定位 意味着，不再以个人业绩为中心，而是以提升团 队业绩、达成企业目标为关键，由此决定了经理 人需要不懈地追求管理技术乃至管理艺术提升。5、作为经理人关键技能在于沟沟 通通！华商经理人指导建议书第4页一、经理人基础（一、经理人基础（4）妨碍群体工作绩效最大障碍，往往在于缺乏有 效沟通。没有沟通，团体就无法存在。沟通（communication）必须包含两个方面：1）组员间相互传递意义 2）意义能被组员所了解 沟通主要功效是：控制、激励、情绪表示和信息传递高度关注沟通！高度关注沟通！【主要提醒】【主要提醒】华商经理人指导建议书第5页二、基本工作关系二、基本工作关系（1）对你下级对你下级 管理者定义管理者定义 经过他人自愿合作，经过他人自愿合作，达成其设定目标人。达成其设定目标人。华商经理人指导建议书第6页【基本认识】【基本认识】1、下级，是你主要工作对象，也是实现你业绩主体。处理好与下级关系，是经理人工作主要任务。2、对下级，你拥有常规支配权。但实际上，你对关键部下 依赖远远大于对其它任何人依赖。你需要明白，权 力效力发挥是需要其它“权力源权力源”加以配合，它是你 提升工作效率、完成使命支撑。你与下属之间，不是单纯支配与被支配关系，而是相 互依赖和影响关系。二、基本工作关系二、基本工作关系（1）对你下级对你下级 华商经理人指导建议书第7页你需要积累职务常规权力之外其它你需要积累职务常规权力之外其它“权力源权力源”：1、与工作相关全方面信息和知识2、良好工作关系3、令人骄傲履历在企业业绩与名声“少年得志”未必是件好事，因为缺乏经历失 败和树立威望时间。当你能控制事情进程并影响他人时候，权力便形成了。二、基本工作关系二、基本工作关系（1）对你下级对你下级 华商经理人指导建议书第8页【详细技能要求】【详细技能要求】1 1、让你下级清楚明了你安排、让你下级清楚明了你安排 让下级清楚你工作指令（规则/标准/时间 要求等），要不厌其烦地重复。让下级复述你工作指令。问询下级有何要求。忌：事先不交代清楚，事后横加指责，从而丧失 管理人风度二、基本工作关系二、基本工作关系（1）对你下级对你下级 华商经理人指导建议书第9页2 2、与下级保持理性、职业工作关系、与下级保持理性、职业工作关系 维持团体合作精神和整体工作气氛。对表现好员工当众表彰。对表现差员工，不要当众批评，应个别沟 通，但要让大家知道现象不可取。忌忌：与下属拉拢非工作性质私人关系，这将使 你公信力倍受怀疑，团体将不再是个整体。二、基本工作关系二、基本工作关系（1）对你下级对你下级 华商经理人指导建议书第10页3 3、上情下达，维护企业形象、上情下达，维护企业形象 你在团体中就是代表着企业形象，有责任利用一 切机会和方式，向团体中每一位组员传递相关 企业使命、市场策略、市场地位等方面信息。向员工宣讲企业之所以这么做理由，假如你有 困难能够寻求帮助。必须与企业保持一致，而不 是离心离德。要做组织建构者，而不是解构者。只有企业明确要求传达事项，才能布置传达。二、基本工作关系二、基本工作关系（1）对你下级对你下级 华商经理人指导建议书第11页忌忌：为了讨好下级，使自己在团体面前与企业分离或对立，装扮成是小团体利益代表者，这么做将严重妨碍公 司整体安排，也严重降低你在团体中威信。在下级面前评介和议论你上级（工作格调或工作安 排），向下级发怨言，这对你开展工作是非常不利，也不要指望团体能增强向心力 将企业管理人会议上内部争论，扩散到会议之外 （家人、朋友、同事、下级甚至是客户）方便推卸自 己责任，而这正是涣散团体经典3 3、上情下达，维护企业形象、上情下达，维护企业形象（续）二、基本工作关系二、基本工作关系（1）对你下级对你下级 华商经理人指导建议书第12页4 4、情绪控制、情绪控制 情绪控制是企业管理人成熟表现。只有当你能控制自己情绪时，你才能有效率 地管理团体，才能有效地为用户服务。忌忌：在情绪波动时做决定。对人（员工、合作者、开发商、用户）感 观和感情影响对事（工作）状态，这么有 时将使你不得不作出违心承诺而后悔。二、基本工作关系二、基本工作关系（1）对你下级对你下级华商经理人指导建议书第13页5 5、20/8020/80标准与公平标准与公平 公平是经理人威信基础！公平是经理人威信基础！培养下属首先应有公平环境，让下属展示才华。要了解谁是你关键员工。20/80标准只适合用于那些自愿努力下属，让肯负 责任下属负起责任。忌忌：拔苗助长。让不自愿人负太多责任，而造成埋怨。二、基本工作关系二、基本工作关系（1）对你下级对你下级华商经理人指导建议书第14页二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级【基本认识【基本认识 】上司所处地位决定了他是沟通他部下和企业其 它部门人员桥梁，起着关键连接作用。上司支持与帮助是我们工作至关主要资源。假如管理者人人皆管理有方，工作很有成效，与上司 关系就不成为一个问题。但事实并非如此，有时管 理者与其上司关系并不那么融洽，他非但没有从上 司处得到资源和支持，反而与上司发生冲突、出现问 题。这就给管理者提出了又一个挑战。华商经理人指导建议书第15页二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级【实际情况清醒认识】【实际情况清醒认识】上司与部下关系是一个相互依赖关系，但相互依 赖双方各自背景和承受压力不一样，假如处理 不好，双方都无法有效地工作。上下级关系不一样于家庭中长幼关系，所以搞好上 下级关系不应只是上司事。上司也是人，他们不 见得总比部下更聪明和成熟。要花时间和精力与上司建立一个与双方格调、特 点和期望相吻合，并能满足双方基本需要关系。华商经理人指导建议书第16页二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级【好经典做法】【好经典做法】1、首先，设法了解上司目标、他承受压力、他长 处和弱点以及他格调。2、同时，清楚自己需要、目标、优点、弱点和自己 格调。3、利用对彼此了解与上司建立一个以双向期待为特点，同时符合双方需要、与双方格调相吻合关系。4、最终，想方设法保持这种关系，如经常向上司汇报工 作情况，行为处事处处表现出老实可靠，而且有选择 地占用上司时间和他提供其它资源。华商经理人指导建议书第17页二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级【需要注意问题】【需要注意问题】1、要防止犯以下三个基本错误：只是从表面去了解所得到信息；碰到不了解情况地方就作主观推测；从不主动设法去了解上司目标。2、最能伤害上司和损害上下级关系莫过于部下 行事不可靠，工作令人信不过。华商经理人指导建议书第18页二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级【需要注意问题】【需要注意问题】（续）3、即使并不是有意要对上司不老实，但却还是不由自主 地想隐瞒一点真相，有意把自己担心问题讲得很轻，结果眼下担心问题经常变成了日后爆炸性问题。不老实会损害一个人信誉，对部下来说这是最恶劣 品质。4、浪费上司时间和精力就像行事不可靠一样，也会破 坏良好上下级关系。常识告诉我们，应该有选择地 利用上司时间和资源，但令人吃惊是实际上许多 人竟然占用上司时间去讨论一些鸡毛蒜皮事，却 没有想到后果。华商经理人指导建议书第19页1 1、坦率直言、清楚明白、坦率直言、清楚明白 能够能够：以口头沟通方式向上级说明情况，要求帮助。以书面形式向相关各级通报情况，要求帮助。紧急事项能够直接向最高层汇报。忌忌：话说二分之一，或波折委婉，让上级去猜测你心 里意思。不好意思强调自己困难或利益。认为上级应该了解或已知晓情况而不沟通，坐等安排。二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级华商经理人指导建议书第20页2 2、条块清楚、不回避矛盾、条块清楚、不回避矛盾 应该应该 ：向你直接领导请示、批审业务。恪守工作程序，如紧急应后补。忌忌 ：绕过直接领导，直接向更高层要求批 审相关费用和业务。回避矛盾，含糊过关。报喜不报忧，只强调本团体优点，讳疾忌医。二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级华商经理人指导建议书第21页3 3、上级交待事情，应主动处理并按时或及时回应、上级交待事情，应主动处理并按时或及时回应 应该应该 ：不论结果怎样，及时作出回应和交待 当你有困难时，如实相告 忌忌：拖 延 含糊弄一个结果，而不加以说明 （草率应付）二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级基本标准华商经理人指导建议书第22页4 4、及时反应本团体和企业出现问题、及时反应本团体和企业出现问题 作为经理人，你有责任将相关以下问题及时向上汇报：你所在团体存在问题及员工对企业意见 客户和合作者问题和意见 社会其它人士对企业意见 你所发觉其它团体意见二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级基本标准为了企业，为了上下级双方利益，为了企业，为了上下级双方利益，一个上级应该既听到成绩，也要听到失败。一个上级应该既听到成绩，也要听到失败。华商经理人指导建议书第23页二、基本工作关系二、基本工作关系（2）对你上级对你上级【补充提醒】【补充提醒】1 1）关于与上级沟通）关于与上级沟通 需要了解上级目标、压力、长短处及个人格调和 偏好；同时需要清楚本身目标、需求和优劣势。2 2）关于不越级汇报）关于不越级汇报 不应将隔级上司观点或说法看成抵制自己直接上 级借口和挡箭牌。3 3）关于报喜不报忧关于报喜不报忧 使团体在安全运作前提下追求卓越，是经理人 职责。凡事预则立，不预则废。华商经理人指导建议书第24页二、基本工作关系二、基本工作关系（3）对你平级或配合部门对你平级或配合部门1、你与平级或配合部门关系实质你与平级或配合部门关系实质 你需要他们配合与协作，但你没有支配权或指挥权。2、处理好关系路径处理好关系路径 良好关系基础；有效沟通；对问题预计和分歧处理与引导。华商经理人指导建议书第25页二、基本工作关系二、基本工作关系（3）对你平级或配合部门对你平级或配合部门 3、需注意问题、需注意问题 良好人际关系、充分交流能够帮助克服横向关 系中大部分阻力。要相互尊重，切忌有意无意地认为自己工作更重 要，贬低他人工作价值。不要因你自己骄傲而伤害了他人骄傲。不要因你自己骄傲而伤害了他人骄傲。不会做人、不善于借力，实际是自设阻力，无法高 效使用资源。华商经理人指导建议书第26页提倡：提倡：理性服务关系。忌忌：过分私人来往，影响你对工作判断。因为你与客户代表私交，影响企业与 客户企业之间工作利益。二、基本工作关系二、基本工作关系（4）对你客户对你客户华商经理人指导建议书第27页会议做好充分准备，是经理人对企业责任。会议做好充分准备，是经理人对企业责任。1 1、管理人会议是不设防、管理人会议是不设防 你应尽可能地表示你真实意见，不然就无须开会。你应知道这不是员工大会，内部争论是有严格限制不外传。你应了解：一旦会议有了决定，是要执行。忌忌：在内部管理人会议上不表明真实想法。只表示你认为企业高层想听意见。将会议上争论，尤其是相关对员工评价，在会议外传输。会议上不说，会后有意见。三、管理人会议（三、管理人会议（1）华商经理人指导建议书第28页2 2、管理人会议要明确思想、管理人会议要明确思想 与会人要明确会议目标、目标。对决定不明确地方要及时发问。当思想不统一时，能够不做决定；而 一旦有了决定，须明确怎样向下传达。你会议统计应做保密处理。三、管理人会议（三、管理人会议（2）华商经理人指导建议书第29页四、四、“办公室政治办公室政治”“办公室政治办公室政治”实质，是缺乏领导能力表现。实质，是缺乏领导能力表现。缺乏驾驭不一样意见与冲突、调动他人协作、处理困难与问题能力，而又想加以实际控制 正面能力不足 改而使用计策、算计、勾心斗角，进而小团体帮派力量、本位主义、争权夺利、滥用权力，而这一切将会成为利用伎俩 最终将扼杀进取心、创新精神、士气与美德，扭曲本原目标与努力方向，异化和迷惑自己 最终会被组织所不容。办公室政治指以计策、宗派和手腕来处理问题办公室政治指以计策、宗派和手腕来处理问题。华商经理人指导建议书第30页1 1、管理人利益是企业直接保障、管理人利益是企业直接保障 管理人因职位、工作而直接由企业评定和给付。管理人因利益问题困扰，可与直属上级或人 力资源部沟通，直至向企业经营班子反应，这 是受到公开欢迎。管理人因企业职位而产生企业以外利益 礼品、奖券、酬金等必须向企业申报。五、清五、清 廉廉（1）华商经理人指导建议书第31页2 2、切忌收受合作者、客户或其它方面任何回扣、好处、切忌收受合作者、客户或其它方面任何回扣、好处 费、辛劳费和介绍费，这些名目繁多费、辛劳费和介绍费，这些名目繁多“好处好处”将产生将产生 以下恶果：以下恶果：团体内其它人员将上行下效，造成管理严重失效。无法向用户提供规范服务，也不可能一视同仁 地对待企业客户。严重干扰管理秩序。五、清五、清 廉廉（2）华商经理人指导建议书第32页千里之堤毁于一蚁！千里之堤毁于一蚁！我们不想衰败。我们不想衰败。必须堵住歪财，要从正面获取财富。必须堵住歪财，要从正面获取财富。所以，企业人品德要求很高。所以，企业人品德要求很高。绝不容忍不廉洁行为，这是企业最珍绝不容忍不廉洁行为，这是企业最珍重标准问题之一重标准问题之一。五、清五、清 廉廉（3）切切 记记华商经理人指导建议书第33页对时代、对自我了解与信心，对时代、对自我了解与信心，对生活明智认识与安排，对生活明智认识与安排，是抵制不良诱惑力量。是抵制不良诱惑力量。坦荡人生！坦荡人生！让我们全体企业经理人共享：让我们全体企业经理人共享：华商经理人指导建议书第34页企业经理人应企业经理人应：勇于负担责任，我们应该清楚：正是这一点 才使我们成为经理人。将压力化为行动能力。勇于学习和像一个职业经理人系统性 目标、计划、落实和总结。下情上达，发觉问题，并提出你看法。六、操六、操 之之 在在 我我华商经理人指导建议书第35页 谢谢大家！希望与每个华商人共勉！结结 语语华商经理人指导建议书第36页