医疗企业项目与组织结构分析.pptx

项目背景与进场准备项目背景与进场准备医疗企业项目与组织结构分析第1页一、项目背景 该项目是在客户经过十多年高速发展，企业内部出现了一些问题，企业总裁寻求自我超越情况下聘请咨询企业。所以本项目要求与客户总裁在咨询过程中进行长久互动，新管理模式需为其了解，并愿意执行，本项目才能成功。其中组织结构设计咨询重点是营销组织设计，关键是要处理销售资源共享问题。企业发展背景如图表8-1至图表8-8所表示。医疗企业项目与组织结构分析第2页C集团经过发展已经初具规模，正向着争创世界名牌目标前进销售额企业规模市场拥有率平均每年80%速度增加管理者期望C集团发展上市1993中外合资C有限企业成立1998益林厂成立1995C集团企业成立1997同行业中率先经过ISO9002认证，年产值达4亿元1999 从意大利引 进15条国际 一流生产线 企业产值近 18亿元，企 业资产近3亿元 家专卖 连锁店，产值30亿元图表8-1医疗企业项目与组织结构分析第3页在多年发展历程中，在多年发展历程中，C集团形成了一定竞争集团形成了一定竞争国际先进生产线 中国名牌产品大规模、低成本生产能力 全国首批免检产品自上而下质量控制意识（千里追）消费者心目中诚 踪、质量风波、厂长下岗等）信、高品质形象 74个遍布全国营销能力强高层管 企业,1000多家连锁专 理团体 卖店,800多处店中店,民营机制灵活性 意大利与荷兰设置了办处理了全部权与经 事处 营权分离问题 渠道创新能力较完善企业内 强大渠道控制能力;控系统 形象标准化、经营一 体化、管理规模化、竞争有序化凝聚力 准确把握市场需求能力 在上海、广州成立了开放式文化气氛 有效市场细分与定位，产品开发中心在员工、合作搭档、形成三个品牌梯次产 每年市场推出1000多投资人、客户、政 品结构，多品牌占领市场 款新样府之中形成了良好口碑与满意度C企业竞争力生产管理品牌形象销售渠道研发设计市场营销企业文化管理机制医疗企业项目与组织结构分析第4页C集团面临着明晰企业未来发展战略与改进管理效率集团面临着明晰企业未来发展战略与改进管理效率问题，要由以往营销制胜转问题，要由以往营销制胜转1-2年3-5年5-以上1、生存挑战客户产品现金流2、领导能力挑战决议方式管理团体组织结构3、竞争挑战研发新产品IT技术应用新业务开发4、发展挑战不停修正前进航向 以适应市场发展之需培养可连续发展核 心竞争力促进管理效率 企业1企业2企业n图表图表8-3医疗企业项目与组织结构分析第5页首先，需要综合考虑利益相关者期望，明确企业首先，需要综合考虑利益相关者期望，明确企业发展使命与远景发展使命与远景C企业事业能够与企业事业能够与个人职业愿望相结个人职业愿望相结合，实现人生理想合，实现人生理想地方民营经济一面地方民营经济一面旗帜旗帜地方形象工程排头地方形象工程排头兵兵品质与信心确保品质与信心确保C企业能够提供更企业能够提供更加好发展空间与福加好发展空间与福利待遇利待遇良好信誉确保良好信誉确保双方共赢双方共赢使命发展战略愿景管理层政府消费者合作搭档员工图表8-4医疗企业项目与组织结构分析第6页在分析企业优势与劣势，机会与威胁前提下，在分析企业优势与劣势，机会与威胁前提下，明确企业发展战略明确企业发展战略优势在资源与能力上和主要竞争对手相比较已经具备竞争优势劣势在资源与能力上和主要竞争对手相比存在竞争劣势机会因为产业环境（供求、技术、政策等）改变造成机会因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会机会是客观存在，对于全部业者都存在。比如：人们生活和文化水平提升对皮鞋消费需求促进中国加入WTO使原材料、机器设备成本降低威协因为产业环境（供求、技术、政府等）改变造成威协因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会威胁一样是客观，对于全部业者都存在。比如，进口皮鞋及皮革制品增加，对皮革制品企业带来冲击内部分析外部分析医疗企业项目与组织结构分析第7页 并策划在行业从自由竞争到垄断竞争结构调整过程中，并策划在行业从自由竞争到垄断竞争结构调整过程中，怎样保持并加强怎样保持并加强C集团领先地位集团领先地位 生存者森达#1C企业#2#3三个领先者31.9%企业实力市场份额（%）挣扎者局部细他市场填补者（资料起源：国家贸易局抽样调查）45403530252015105医疗企业项目与组织结构分析第8页伴随伴随C企业发展战略确实定以及企业规模扩大，组织结构企业发展战略确实定以及企业规模扩大，组织结构也要做适当调整，以保持组织活力与适应性也要做适当调整，以保持组织活力与适应性“组织跟着战略走”。企业组织结构设计必须满足企业战略要求，为企业战略服务，并伴随战略调整而调整新技术不停涌现使得企业组织结构管理幅度和管理层次会对应改变外部环境改变，也要求企业组织结构做出对应调整，以确保组织结构灵活性和生命力组织结构影响原因规模大小不一样，使得同一行业内不一样企业能够采取不一样组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步医疗企业项目与组织结构分析第9页当前需要对当前需要对C企业组织结构重新审阅企业组织结构重新审阅在发展战略确定条件下，企业各职能部分与岗位职责是否需要进行重新调整？C营销企业是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新营销管理机构与三个营销企业关系怎样界定？原有组织结构是针对C一个品牌设计，在当前C、D、E三个品牌独立经营条件下，怎样在三个品牌之间合理地配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实施共享，而不发生冲突？哪些职能又需要分开？怎样界定各销售企业责权利？怎样才能做到既充分调动它们主动性，又能够很好地控制？医疗企业项目与组织结构分析第10页我们咨询理念是：为中国企业成长与变革提供实效性我们咨询理念是：为中国企业成长与变革提供实效性处理方案，成为中国最受尊敬大型咨询企业处理方案，成为中国最受尊敬大型咨询企业二、我们咨询理念是服务战略、适应改变、尊重现实、用户导向服务战略一切咨询提议都服从于企业发展战略适应改变一切咨询提议都应适应企业未来环境改变尊重现实一切咨询提议都应以企业实际情况为出发点用户导向一切咨询提议都在为企业创造最高价值医疗企业项目与组织结构分析第11页工作标准工作标准三、我们工作标准是表达法人意识、重视实效、客户共同参加、确保质量法人意识保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体压力而屈从，一切提议方案都在尊重事实基础上，以是否符合企业法人意志和久远利益作为出发点重视实效项目组强调深入了解客户业务、组织架构与详细问题并为客户设计量身定做解决方案对中国国情、文化、企业了解使项目组能够将先进管理理论与中国企业详细实际紧密结合共同参加客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联络和沟通，与项目有关和有用信息应给予开放，确保信息及时性和有效性与客户建立良好工作关系质量确保三级质量控制体系能够确保项目标质量符合客户需求当前，北大纵横客户满意度到达90%以上上述标准确保了以专业咨询能力，设计贴近客户实际处理方案，以专业服务品质和专业精神，赢得客户信赖图表8-10医疗企业项目与组织结构分析第12页四、项目组织 为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询企业项目小组、客户项目小组，其职责如图表8-11项目组织体系项目组织体系同意项目实施计划和方法指定项目小组组员审核项目提议方案确保已获同意相关项目 实施提议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项 目进程和结果委员会和项目小组协调工作推进企业内部主动参加项目、支持项目实施总体把握项目进程制订项目工作计划确保交付结果按时完成传输知识给企业项目小组确保咨询服务质量提供所需信息并与咨询项目小 组协同合作帮助咨询项目小组制订工作计划督促企业相关人员参加实施工作高层指导委员会企业领导咨询企业领导项目总监项目小组项目经理咨询顾问人员企业项目小组由领导委员会指定管理人员，主要为各部门领导图表8-11医疗企业项目与组织结构分析第13页五、项目实施计划项目实施计划项目实施计划阶段项目名称项目内容工作结果工作量第一阶段内外部信息搜集1、二手资料搜集2、内外部访谈3、设计组织调查问卷与 工作分析问卷1、原始二手资源2、访谈统计原件3、调查表原件6人*15天第二阶段企业诊疗1、问卷调查分析2、组织诊疗、人力资源管理诊疗，营销诊疗，生产管理诊疗、财务管理诊疗、文化诊疗、技术管理诊疗等1、C集团企业问卷调查汇报2、C集团企业企业诊疗汇报6人*20天第三阶段发展战略与营销战略设计1、内部资源与能力分析2、外部环境分析3、企业发展战略设计1、C集团企业行业分析汇报2、C集团企业发展战略设计3、C集团企业营销战略设计汇报6人*45天第四阶段组织结构与人力资源体系、企业文化设计1、组织职能职权分析2、工作分析3、人力资源体系设计4、企业文化设计1、C集团企业组织结构与岗位设计汇报2、C集团企业人力资源管理体系设计含：岗位说明书培训管理方法招聘管理方法考评管理方法激励与薪酬管理方法员工职业生涯管理方法3、C集团企业文化设计汇报6人*40天辅助实施咨询企业帮助C集团使咨询方案能够得到顺利落实执行六个月时间内辅导5天图表8-12医疗企业项目与组织结构分析第14页六、组织结构设计咨询主要内容和目标伴随伴随C企业发展战略确实定以及企业规模扩大，组织结构企业发展战略确实定以及企业规模扩大，组织结构也要做适当调整，以保持组织活力与适应性也要做适当调整，以保持组织活力与适应性“组织跟着战略走”。企业组织结构设计必须满足企业战略要求，为企业战略服务，并伴随战略调整而调整新技术不停涌现使得企业组织结构管理幅度和管理层次会对应改变外部环境改变，也要求企业组织结构做出对应调整，以确保组织结构灵活性和生命力规模大小不一样，使得同一行业内不一样企业能够采取不一样组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步组织结构影响原因图表8-13医疗企业项目与组织结构分析第15页企业营销组织结构应具备企业营销组织结构应具备“层次清楚、反应灵活、层次清楚、反应灵活、功效完善、协调有力功效完善、协调有力”等特点等特点层次清楚层次清楚营销组织各个层次有清楚关键职能营销组织各个层次有清楚关键职能在管理各个层次之间合理集分权在管理各个层次之间合理集分权反应灵活反应灵活重心下移，培养快速、准确市场反应能力重心下移，培养快速、准确市场反应能力一线人员拥有足够权限快速处理正常市场问题一线人员拥有足够权限快速处理正常市场问题功效完善功效完善从单纯销售功效向完整营销功效方向转变从单纯销售功效向完整营销功效方向转变品牌推广、产品策划、信息研究等功效越来越主要品牌推广、产品策划、信息研究等功效越来越主要协调有力协调有力合理幅度专业化分工，既分工明确，又有强大协同能力合理幅度专业化分工，既分工明确，又有强大协同能力目标统一考评体系而不是相互冲突部门考评体系目标统一考评体系而不是相互冲突部门考评体系专业化专业化针对不一样产品专门策略和策划针对不一样产品专门策略和策划差异化差异化差异化资源投入策略差异化资源投入策略差异化区域市场操作策略差异化区域市场操作策略图表图表8-14医疗企业项目与组织结构分析第16页组织结构设计关键问题组织结构设计关键问题设计最优组织设计最优组织结构，尤其是市场结构，尤其是市场及销售体系组织及销售体系组织结构结构市场营销及销售体系结构市场营销及销售体系结构市场营销及销售体系内部协调运作界面和程序市场营销及销售体系内部协调运作界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各 地分企业及其它职能部门界面与协调地分企业及其它职能部门界面与协调制订主要工作程序制订主要工作程序产品市场营销策略制订程序产品市场营销策略制订程序品牌管理程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考评程序销售和业绩目标设置及考评程序销售网络管理程序销售网络管理程序销售队伍人力资源管理程序销售队伍人力资源管理程序设计各部门业绩设计各部门业绩管理体系管理体系部门使命、关键业绩指标、考评方法部门使命、关键业绩指标、考评方法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指 标、考评方法及激励机制标、考评方法及激励机制图表图表8-15医疗企业项目与组织结构分析第17页议题分解议题分解市场营销组织结构市场营销组织结构C企业应如企业应如何架构其市场何架构其市场营销组织结构？营销组织结构？市场营销组市场营销组织、分企业等织、分企业等部门怎样协调？部门怎样协调？市场营销组织应市场营销组织应以什么为主导？以什么为主导？产品产品地理市场地理市场目标客户群体目标客户群体不一样产品客户不一样产品客户群体群体 重合程度及重合程度及购置行为、购置购置行为、购置信息起源信息起源各产品业务各产品业务特征特征市场营销部门和市场营销部门和销售体系关系？销售体系关系？客户信息客户信息销售销售/定价策略定价策略市场营销部门和市场营销部门和销售部门、分公销售部门、分公司司/产品开发部门产品开发部门关系？关系？客户需求信息客户需求信息产品设计产品设计C企业现有市企业现有市场营销能力场营销能力C企业现有企业现有资源资源C企业应建立怎企业应建立怎样市场营销样市场营销组织结构，以实组织结构，以实现销售额及利润现销售额及利润最大化？最大化？图表图表8-16分议题分议题考虑维度考虑维度医疗企业项目与组织结构分析第18页议题分解议题分解销售体系结构销售体系结构C集团应如集团应如何架构其销售何架构其销售体系？体系？销售体系内销售体系内各部门之间、各部门之间、销售部和分公销售部和分公司及其它职能司及其它职能部门怎样协调？部门怎样协调？对不一样产品线，对不一样产品线，应以什么为主导？应以什么为主导？目标客户群体目标客户群体产品产品地理市场地理市场对不一样产品对不一样产品线，应采取什么线，应采取什么销售方式？销售方式？直销直销代理商分销代理商分销自有专卖店自有专卖店或门市部或门市部不一样产品客户不一样产品客户群群 重合程度及重合程度及购置行为购置行为各产品业务特征各产品业务特征C集团现有销售队集团现有销售队伍能力及企业内部伍能力及企业内部制约原因制约原因中国市场环境（分中国市场环境（分销网络现实状况素质）销网络现实状况素质）销售体系内各部门如销售体系内各部门如何协调？何协调？协同销售协同销售信息交流信息交流共享资源共享资源防止冲突防止冲突销售体系和分企业、销售体系和分企业、市场营销部门及总市场营销部门及总部职能部门协调？部职能部门协调？产品技术支持产品技术支持营销策划营销策划C集团销售队伍素集团销售队伍素质及信息系统支持质及信息系统支持能力能力分企业组织结构分企业组织结构C集团应建立怎集团应建立怎样销售体系，样销售体系，以实现其销售额以实现其销售额及利润最大化？及利润最大化？图表图表8-17分议题分议题考虑维度考虑维度医疗企业项目与组织结构分析第19页议题分解议题分解制订市场营销和销售主要工作程序制订市场营销和销售主要工作程序每一工作程序应包含每一工作程序应包含哪些步骤？哪些步骤？C集团应建立有集团应建立有效营销及销售效营销及销售工作程序？工作程序？产品营销策略产品营销策略制订程序制订程序销售及业绩目销售及业绩目标设置和考评程标设置和考评程序序分销网络管理分销网络管理程序程序销售队伍人力销售队伍人力资源管理程序资源管理程序每一步骤应包含哪些主要每一步骤应包含哪些主要活动活动/决议？决议？每一步骤应交付什么工作每一步骤应交付什么工作结果？结果？各相关部门在每一步骤中各相关部门在每一步骤中职责是什么？职责是什么？主要领导主要领导/执行执行参加提供意见参加提供意见审批审批分议题分议题考虑维度考虑维度中国市场，尤其中国市场，尤其是是C集团目标市场集团目标市场特征特征C集团现有能力集团现有能力C集团企业文化集团企业文化及特征及特征图表图表8-18医疗企业项目与组织结构分析第20页市场营销和销售主要工作程序市场营销和销售主要工作程序举例举例产品营销产品营销策略制订策略制订程序程序品牌管理品牌管理程序程序市市场场营营销销销售及业销售及业绩目标设绩目标设置及考评置及考评程序程序分销网络分销网络管理程序管理程序销销售售销售队伍销售队伍人力资源人力资源管理程序管理程序制订渠道制订渠道策略策略制订定价制订定价策略策略确定价值确定价值号召力号召力确定产品确定产品目标用户目标用户群体群体制订促销制订促销策略策略制订广告制订广告策略策略品牌组合品牌组合管理管理品牌生命品牌生命周期管理周期管理制订消费者制订消费者沟通策略沟通策略定义品牌定义品牌内涵内涵确定品牌确定品牌价值起源价值起源 目标调整目标调整 （按需要）（按需要）考评和考评和奖惩奖惩确定业绩确定业绩考评及奖考评及奖惩方法惩方法制订业绩考制订业绩考核指标和核指标和详细目标详细目标了解市场营销了解市场营销战略（目标和驱战略（目标和驱动原因）动原因）奖惩经奖惩经销商销商评定经销评定经销商业绩商业绩确定分销确定分销商角色与商角色与职责职责制订经销商制订经销商管理标准管理标准招聘招聘培训培训制订招制订招聘和培训聘和培训计划计划界定岗位界定岗位及技能要求及技能要求奖惩奖惩 考评业绩考评业绩图表图表8-19制订业绩目制订业绩目标、考评标标、考评标准和奖惩方法准和奖惩方法医疗企业项目与组织结构分析第21页工作程序效果和关键点工作程序效果和关键点举例举例程序程序业务计划业务计划制订程序制订程序渠道战略渠道战略和管理程和管理程序序促销程序促销程序定价程序定价程序新产品开新产品开发程序发程序品牌管理品牌管理程序程序预期到达效果预期到达效果有效合理目标设置，充分有效合理目标设置，充分调感人员主动性调感人员主动性将集团目标、战略和资源有机将集团目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化地联结以实现价值最大化有效渠道战略提升销售有效渠道战略提升销售有效而规范地管理渠道，扩大有效而规范地管理渠道，扩大销售，提升效率销售，提升效率能效地利用广告和促销伎俩能效地利用广告和促销伎俩来促进销售，树立市场地位来促进销售，树立市场地位对企业内部广告和促销资源对企业内部广告和促销资源协调共享协调共享建立以事实为依据定价体系建立以事实为依据定价体系各产品合理定价以到达市场份各产品合理定价以到达市场份额或利润最大化额或利润最大化建立市场驱动新产品开发体建立市场驱动新产品开发体系系提升新产品成功率提升新产品成功率建立各品牌清楚鲜明价值建立各品牌清楚鲜明价值号召力号召力培养品牌管理能力培养品牌管理能力关键点关键点不但自上而下，还是自下而上，即目标拥有不但自上而下，还是自下而上，即目标拥有者参加制订者参加制订销售目标都是依据市场现实状况和趋势，企业本销售目标都是依据市场现实状况和趋势，企业本身现实状况而来身现实状况而来制订符合集团和产品战略渠道战略，包含层次，制订符合集团和产品战略渠道战略，包含层次，履盖面和关系履盖面和关系按严格程序建立和管理渠道按严格程序建立和管理渠道各项广告和促销活动都有明确目标各项广告和促销活动都有明确目标对重大广告和促销活动效果进行衡量和总结对重大广告和促销活动效果进行衡量和总结建立广告、促销活动效果数据库，供营销人员共建立广告、促销活动效果数据库，供营销人员共享享对竞争者定价和调价反应作事先分析对竞争者定价和调价反应作事先分析定价最终目标是到达价值最大化定价最终目标是到达价值最大化对消费者、客户和竞争对手有详实信息积累对消费者、客户和竞争对手有详实信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放模新品试投放品牌号召力含有对目标群体实在意义和与竞争对品牌号召力含有对目标群体实在意义和与竞争对手相比独特征手相比独特征内部各功效部门对价值号召力有清楚认识，并一内部各功效部门对价值号召力有清楚认识，并一贯地表达在工作中贯地表达在工作中定时了解和分析品牌形象定时了解和分析品牌形象图表图表8-20医疗企业项目与组织结构分析第22页议题分解议题分解市场营销及销售组织业绩管理体系市场营销及销售组织业绩管理体系怎样定义怎样定义部门使命部门使命并建立有并建立有效部门效部门业绩管理业绩管理体系？体系？C集团应建立有集团应建立有效配套业绩管效配套业绩管理体系，以确保理体系，以确保新市场营销及新市场营销及销售组织体系销售组织体系高效运作？高效运作？怎样定义怎样定义各部门各部门关键岗位职关键岗位职能并建立有能并建立有效业绩管效业绩管理体系？理体系？分议题分议题考虑维度考虑维度图表图表8-21应明确怎样部应明确怎样部门使命以制订和实门使命以制订和实施营销施营销/销售战略？销售战略？应确立怎样关应确立怎样关键业绩指标和考评键业绩指标和考评方法？方法？哪些岗位是营销哪些岗位是营销/销售部门关键岗销售部门关键岗位？位？应制订怎样关应制订怎样关键岗位职责？键岗位职责？应确立怎样关应确立怎样关键业绩指标？键业绩指标？应怎样考评和激应怎样考评和激励出众业绩？励出众业绩？C集团现有销售集团现有销售/营销营销部门使命部门使命战略驱动原因战略驱动原因各类财务业绩、行为各类财务业绩、行为和市场业绩指标主要性和市场业绩指标主要性及其可衡性及其可衡性同类国际同类国际/国内企业做国内企业做法法C集团营销集团营销/销售战略销售战略C集团营销集团营销/销售程序销售程序C集团营销集团营销/销售部门销售部门使命使命该岗位对战略实施驱该岗位对战略实施驱动作用动作用各类财务业绩、行为各类财务业绩、行为和市场业绩指标主要性和市场业绩指标主要性及可衡量性及可衡量性C集团现有薪酬奖励组集团现有薪酬奖励组合和事业发展道路合和事业发展道路同类国际同类国际/国内企业做国内企业做法法医疗企业项目与组织结构分析第23页议题分解议题分解市场营销及销售组织结构业绩管理体系主要结果市场营销及销售组织结构业绩管理体系主要结果销售部业绩管理体系销售部业绩管理体系使命使命制订清楚销售策略制订清楚销售策略实施高效率销售覆盖实施高效率销售覆盖培训和指导有效能销售技巧培训和指导有效能销售技巧激励和培养有潜力销售人员激励和培养有潜力销售人员关键业绩指标关键业绩指标销售额增加销售额增加利润率增加利润率增加市场拥有率增加市场拥有率增加考评方法考评方法每个月、每季度，每年每个月、每季度，每年财务数据，市场调研数据，客财务数据，市场调研数据，客户访谈户访谈销售部主管业绩管理销售部主管业绩管理职责职责制订管辖区域销售策略制订管辖区域销售策略制订销售目标和计划制订销售目标和计划指导销售队伍指导销售队伍关键业绩指标关键业绩指标销售额增加销售额增加利润率增加利润率增加销售人员实地指导时间销售人员实地指导时间考评方法考评方法每个月，每季度，每年每个月，每季度，每年财务数据，销售人员反馈，时财务数据，销售人员反馈，时间安排表间安排表激励机制激励机制资金百分比资金百分比精神激励精神激励事业发展道路事业发展道路部门业绩管理部门业绩管理关键岗位业绩管理关键岗位业绩管理图表图表8-22医疗企业项目与组织结构分析第24页第九章第九章 内部信息搜集内部信息搜集医疗企业项目与组织结构分析第25页一、第一阶段工作计划一、第一阶段工作计划项目组进场后应尽快向客户提交第一阶段工作计划。（1）项目组组员 项目总监：（一人）项目经理：（一人）咨询顾问：（四人）项目助理：（一人）（2）第一阶段工作任务经过企业内外文件资料搜集、内外部访谈、内部问卷调查等伎俩获取必须资料，为第二阶段企业诊疗提供坚实基础。（3）第一阶段工作计划（4）提交阶段工作结果 搜集到内外部资料清单 C企业调查问卷医疗企业项目与组织结构分析第26页C企业项目第一阶段工作计划企业项目第一阶段工作计划时间工作内容预期工作结果1999/8/26早晨讨论第一阶段工作计划和内外部资料搜集清单第一阶段工作计划内外部资料搜集清单1999/8/26下午企业介绍会初步了解企业和行业情况1999/8/27早晨生产线参观与技术介绍会初步了解企业技术与生产情况1999/8/27下午内部资料搜集、消化和讨论内外部访谈计划与访谈提要内部访谈计划与内部访谈提要。深入了解企业与行业情况1999/8/28内外部资料搜集消化详细了解企业与行业实际情况1999/8/291999/9/4执行内部访谈内部访谈统计1999/9/5内部访谈汇总1999/9/61999/9/9外部访谈。企业内部调查问卷设计讨论修改调查问卷图表图表9-1医疗企业项目与组织结构分析第27页二、内外部访谈计划二、内外部访谈计划1、外部访谈外部访谈本项目外部访谈是分散进行，进场前在北京完成了对行业分会领导和几位行业教授访谈，代理商、消费者、竞争对手访谈是在对客户省级分企业访谈时安排。医疗企业项目与组织结构分析第28页2、内部访谈范围、内部访谈范围（1）C集团高层管理人员（副总经理以上人员）；（2）C品牌营销企业总经理、副总经理、省级分企业经理 3名，副经理或办事处主任3名，会计3名，督导3名，专卖店责任人3名，代理商3名，促销人员3名，总代理商1名。（3）专卖企业经理、副经理、会计、督导1名，专卖店责任人1名，促销人员1名。（4）D品牌营销企业总经理、副总经理、省级分企业经理2名，会计2名，督导2名，专卖店责任人2名，代理商2名，促销人员2名，总代理商1名。（5）E品牌营销企业总经理、副总经理、省级分企业经理1名，副经理或办事处主任1名，会计1名，督导1名，专卖店责任人1名，代理商1名，促销人员1名。医疗企业项目与组织结构分析第29页3、访谈时间安排访谈时间安排依据C集团业务规模和地理覆盖范围，项目组在客户总部安排了5天访谈，另外分成三个小组去客户三个省级分企业进行5天访谈。医疗企业项目与组织结构分析第30页三、三、C集团企业员工调查方案集团企业员工调查方案（一）外地营销人员调查方案外地营销人员调查方案 1、样本选择：分企业经理和办事处主任必答，分企业其它人员从各分企业和办事处按30%百分比抽样，约100人；店长从各分企业专卖店店长中按10%百分比抽样，约200人；累计人数约300人。2、各分企业调查操作责任人为分企业会计。3、详细操作：问卷电子文档发到各分企业后，由各分企业打印发放，问卷填完后，用订书机在右上和右下加订密封。各分企业将调查问卷集中后以快递方式寄到总部财务部转项目组。4、时间要求：外地营销人员问卷填写务必在9月13日前完成并寄出。医疗企业项目与组织结构分析第31页（二）生产一线人员调查方案（二）生产一线人员调查方案 1、样本选择：厂长和车间主任必填；工人抽样调查，在总部七个分厂一线工人中按10%百分比抽样，总人数约为150人。2、地点：企业总部二楼会议室。3、责任人为咨询师 4、时间为9月13日下午1:30-3:00医疗企业项目与组织结构分析第32页(三三)管理人员调查方案管理人员调查方案 5、样本选择：C集团总部职能部门人员（63）、生产管理（45）、营销管理（专卖28、D品牌33、C品牌46、E品牌11）、设计人员（44）进行全方面调查；调查总人数约270人。6、在企业总部二楼会议室集中填写。7、责任人为管理咨询师。8、时间为9月13日下午4:00-5:30（四）附件 C集团企业管理咨询调查问卷。医疗企业项目与组织结构分析第33页四、团体内部讨论四、团体内部讨论 内部搜集信息阶段是咨询师最担心阶段，白天访谈结果晚上要整理成文，同时就当日访谈情况相互交流新发觉、新情况，不停检验问题树。天天晚上团体组员要进行头脑风暴式讨论，以明确根本，把握关键问题，防止“大海捞针”。医疗企业项目与组织结构分析第34页第十章第十章 组织结构诊疗组织结构诊疗医疗企业项目与组织结构分析第35页主要说明主要说明本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论。本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论。图表图表10-1医疗企业项目与组织结构分析第36页导导 读读战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划项目小结项目小结图表图表10-2医疗企业项目与组织结构分析第37页项目进程项目进程第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周26/8-9/9总部总部02/9-08/9总部总部9/3-15/9安徽济南广州安徽济南广州16-9-21/9总部总部22/9-28/9总部总部29/9总部总部搜集资料搜集资料行政部门行政部门工厂员工工厂员工访谈访谈营销管理人营销管理人员访谈，高员访谈，高层访谈，资层访谈，资料分析料分析问卷调查，问卷调查，分企业和代分企业和代理商访谈，理商访谈，资料补充资料补充撰写诊疗报撰写诊疗报告初稿，问告初稿，问卷统计分析卷统计分析修改汇报修改汇报中期汇报中期汇报访谈分析阶段访谈分析阶段面访面访95人，搜集文件资料人，搜集文件资料490多篇多篇撰写汇报阶段撰写汇报阶段补充访谈，问卷调查统计，补充访谈，问卷调查统计，汇报撰写汇报撰写汇报汇报图表图表10-3医疗企业项目与组织结构分析第38页导导 读读项目小结项目小结战略分析战略分析营销管理分析营销管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划组织结构分析组织结构分析图表图表10-4医疗企业项目与组织结构分析第39页组织结构分析组织结构分析内部结构性分析内部结构性分析外部关联性分析外部关联性分析图表图表10-5医疗企业项目与组织结构分析第40页企业当前组织结构与隐含战略不相匹配企业当前组织结构与隐含战略不相匹配图表图表10-6各部门使命、目标各部门使命、目标和工作重点不明确，和工作重点不明确，考评方法侧重短期考评方法侧重短期而非长久而非长久战略方向战略方向靠近用户靠近用户快速反应快速反应高层管理高层管理领导者愿领导者愿景行动上景行动上偏好关键偏好关键价值观建价值观建立立组织设计组织设计简单结简单结构精干构精干人员分权人员分权化以增强化以增强创业精神创业精神创新与控创新与控制平衡制平衡企业文化企业文化信任气信任气氛氛人员生人员生产率产率远见远见医疗企业项目与组织结构分析第41页企业当前组织结构不能适应市场环境多变要求企业当前组织结构不能适应市场环境多变要求1、市场环境简单，用户单一、市场环境简单，用户单一2、产品流行时间短，改变快、产品流行时间短，改变快3、市场原因改变频繁，而且、市场原因改变频繁，而且 难以预期难以预期计划与预测导向计划与预测导向模仿快速模仿快速决议权力分散化决议权力分散化授权管理授权管理自适应自适应营销部门埋怨企业市场反应营销部门埋怨企业市场反应速度较慢，生产部门埋怨营速度较慢，生产部门埋怨营销部门没有计划和预测销部门没有计划和预测灵活快速灵活快速反应机制反应机制图表图表10-7医疗企业项目与组织结构分析第42页当前权力结构与提倡企业文化不匹配当前权力结构与提倡企业文化不匹配工人聘用权工人聘用权在工厂厂长在工厂厂长工厂裙带关工厂裙带关系显著系显著奖惩不规范奖惩不规范晋升不规范晋升不规范管理规范化管理规范化竞争有序化竞争有序化营销人员营销人员任免权在总部任免权在总部营销责任人多营销责任人多是是“皇家国戚皇家国戚”营销责任人营销责任人无视企业制度无视企业制度有德有才提拔重用有德有才提拔重用有德无才培养使用有德无才培养使用无德有才果断不用无德有才果断不用无德无才不可留用无德无才不可留用图表图表10-8医疗企业项目与组织结构分析第43页组织结构分析组织结构分析外部关联性分析外部关联性分析内部结构性分析内部结构性分析图表图表10-9医疗企业项目与组织结构分析第44页规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是C集集团组织当前面临主要问题团组织当前面临主要问题规范化规范化书面文件数量书面文件数量企业文件数量少，不规范不完整，企业文件数量少，不规范不完整，执行不严格执行不严格标准化标准化类似工作活动以类似工作活动以统一方式来执行统一方式来执行程序程序企业日常工作业务标准化程度很差，企业日常工作业务标准化程度很差，即使是即使是ISO9000关键部分设计开发、关键部分设计开发、生产和质量检验也是如此生产和质量检验也是如此权力层级权力层级谁向谁汇报及每谁向谁汇报及每个管理者跨度个管理者跨度汇报关系较为混乱，越级汇报和指挥汇报关系较为混乱，越级汇报和指挥现象普遍，管理跨度过大和过小并存现象普遍，管理跨度过大和过小并存专业化水平专业化水平员工培训和员工培训和正规教育程序正规教育程序企业领导和员工接收培训和正规教育企业领导和员工接收培训和正规教育普遍偏少普遍偏少部门协调部门协调部门之间信息沟部门之间信息沟通和工作配合通和工作配合日常经营决议迟缓、质量不高，显著日常经营决议迟缓、质量不高，显著过多冲突过多冲突图表图表10-10医疗企业项目与组织结构分析第45页企业治理结构不完善，决议层次不清，重大决议缺乏制度企业治理结构不完善，决议层次不清，重大决议缺乏制度性外部约束，伴随企业规模增大，经营风险增加性外部约束，伴随企业规模增大，经营风险增加监监事事会会董董事事会会副副总总经经理理总总裁裁顾顾问问委委员员会会专卖企业专卖企业C品牌营销企业品牌营销企业D品牌营销企业品牌营销企业E品牌营销企业品牌营销企业产品开发部产品开发部生产管理部生产管理部行政事务部行政事务部财务部财务部人力资源部人力资源部广告企划部广告企划部国际贸易部国际贸易部广州办事处广州办事处外地分厂外地分厂企业当前基本没有董企业当前基本没有董 事会、监事会和顾问事会、监事会和顾问委员会，三会形同虚委员会，三会形同虚设；设；企业重大决议缺乏外企业重大决议缺乏外部教授审查部教授审查企业内部难以形成制衡企业内部难以形成制衡机制，决议科学性依机制，决议科学性依赖于总裁英明，企业赖于总裁英明，企业规模越大，决议风险规模越大，决议风险越大越大图表图表10-11医疗企业项目与组织结构分析第46页市场环境改变大，竞争对手在成长，管理团体进步还不能完市场环境改变大，竞争对手在成长，管理团体进步还不能完全适应企业发展需要，领导意图已难以完全落实全适应企业发展需要，领导意图已难以完全落实低层次竞争条件下低层次竞争条件下曾经成功素质已不曾经成功素质已不能完全适应今天部能完全适应今天部分激烈局面分激烈局面建立学习型团体精建立学习型团体精 神，含有自我提升能神，含有自我提升能 力；力；企业领导人同时作为企业领导人同时作为 教练员，带出一个团教练员，带出一个团 队，促进企业发展；队，促进企业发展；部分管理人员学习部分管理人员学习 能力和精神不够；能力和精神不够；管理团体差距增管理团体差距增 大，企业战略不能大，企业战略不能 执行到位；执行到位；C企业取得过去辉企业取得过去辉 煌业绩，从竞争者中煌业绩，从竞争者中 脱颖而出，靠是团脱颖而出，靠是团 队合作；队合作；团体决议和执行能团体决议和执行能 力是成功关键；力是成功关键；面向未来面向未来CC现在现在C过去过去图表图表10-12医疗企业项目与组织结构分析第47页高层管理方式应由直接协调、直接管理经理模式改为确定高层管理方式应由直接协调、直接管理经理模式改为确定经营方向，改进企业运行体系来实现目标总经理模式经营方向，改进企业运行体系来实现目标总经理模式问：企业在日常管理中上下级间问：企业在日常管理中上下级间指令和汇报是否存在越级现象？指令和汇报是否存在越级现象？问：您是否经常碰到属于自己职责范问：您是否经常碰到属于自己职责范围内却无权处理事务？围内却无权处理事务？调查显示：有快要调查显示：有快要90%员工员工认为企业在日常管理中存在认为企业在日常管理中存在越级指挥（多头指挥）和汇越级指挥（多头指挥）和汇报现象报现象70%员工碰到属于自己职责范员工碰到属于自己职责范围内却无权处理事务说明企业围内却无权处理事务说明企业在部门和岗位设置方向，责权在部门和岗位设置方向，责权不一致，授权不充分不一致，授权不充分图表图表10-13医疗企业项目与组织结构分析第48页企业当前组织结构是较为经典职能制，但相关部门却是在企业当前组织结构是较为经典职能制，但相关部门却是在按利润中心模式在运作，造成组织功效与