企业基层6S管理.doc

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基层管理备案

一． 管理者的责任：
1. 制定该月的生产计划和当前的生产计划。
2. 做好使用材料、零部件的准备工作，即在生产上使用的材料、零部件的准备和督促不足部件的进货。
3. 做好生产上使用的设备、量器具的准备工作，同时谋求设备精度，性能的持续改进。
4. 恰当地配置作业者，即在考虑适合性的基础上，把所属的作业者配置到流水线上和各工位上。
5. 作业的标准化，即准备QC工程表和作业标准书，指导员工进行标准作业。
6. 发生不良品、不能及时交货，成本高，设备故障以及劳动灾害等情况时，及时排除，调查原因，防止二次发生的对策。
7. 教育训练和培养作业者，分配员工做好传、帮、带及作业指导书宣导，使员工能多元化，多能化作业。
△ 教育训练可分为OTJ （on the Job Trainig:现场内训练）与off-JT （off the Job Trainig:现场外训练）

二． 作业指导书的5W1H：
1. 作业名称 — 做什么 （whet）
2. 作业时间 — 什么时候做，在哪道工序前或哪道工序后（when）
3. 作业人 — 谁去做（who）
4. 作业地点 — 在哪儿做（where）
5. 作业目的 — 为什么要这么做（Why）
6. 作业方式 — 所有工具及作业方法，关键要点（How）

三． 物料验收标准：
1. 品名、规格
出入库的物料是否与相关单据的品名、规格一致。
2. 数 量
明确出入库物料的计量单位，物料进出仓库前应严格点数或过磅。
3. 品 质
对进库物料，只有在接到相关检验书面合格报告后方可入库，对出库物料应检验其品质，确保做到不良品不投入使用。
4. 凭 据
单据不全不收，手续不齐不办。入库单据及检验合格证明，出库要有出库单据。

四． 物料验收步骤：
1. 确认供应商
物料从何而来，有无错误，如果一批物料分别向多家供应商采购，或同地数种不同的物料直进厂时，验收工作更应注意，验收完后的标识工作非常重要。
2. 确定交运日期与验收完工时间
这是交易的重要日期，交运日期可以判定厂商交期是否延误，有时可作为延期罚款的依据，而验收完工时间有不少公司将其作为付款的起始日期。
3. 确定物料名称与物料品质
收料是否与所订购的物料相符，并确定物料的品质。
4. 清点数量
查清实际承交量与订购数量或送货上记载的数量是否相符。对短交的物料，即刻促请供应商补足；超交的物料，在不缺料的情况下退回供应商。
5. 通知验收结果
将允收、拒收或特采的验收结果填写于物料验收单上通知有关部门。
6. 退回不良物料
供应商送交的物料品质不良时，应立即通知供应商，准备将该批不良物料退回，或促请供应商前来用良品交换，再重新检验 。
7. 入 库
验收完毕后的物料，入库并通知物料控制部门，以备生产制造之用。
8. 记 录
供应商交货的品质记录等资料作为供应商开发及辅导的重要资料，应妥善保存。

五．合格证：
1. 合格证信息
a.品名 b.编号 c.制造日期 d.数量 e.供应商 f.检查结果
2. 合格证的使用
a.识别实物的凭证 b.核对数量的凭证 c.可凭此进行不良品的跟踪、反馈
d.品质改善再确认
3. 合格证的现场管理
a.开包者应确认，其上述的内容与实物是否一致，格式有无变化。
b.有异常应立即上报，正常时分类收集好，定期交管理人员，管理人员判定完毕后便可作废。
c.反馈不良品情况时，将合格证附在实物上，一起退还给前工序（供应商）

六． 特采的管理：
1. 对于特采的物料
其品质问题的责任一般由审核和核准人员负责，但检验人员所检验出来的状况必需是真实的；否则在后端出现非原检出来的品质问题，其责任还是由检验人员负责。
2. 特采申请程序
特采一般是来料检验员判定不合格后或不及检验时由采购人员或物控提出，并填写
“特采申请单”，经来料检验主管审核或工程技术人员核准，再将特采单复印件或副本 分别送到来料检验人员，仓库人员手中，才可算是完成了特采的程序。
3. 特采管理的具体要求
a. 应在进货检验 程序中对特采作出规定，明确特采情况的审批人、责任人，规定作出可追溯性标识的方法；明确识别记录的内容：如何传递，由谁保存。
b. 特采所使用的全部质量记录，应按规定认真填写，在保存期内不得丢失和擅自销毁。
c. 当供方的产品进厂后，根据情况对需要特采的产品由责任部门（一般为采购部或生产计划科）的责任人提出申请，报经授权人审批。
d. 对特采的物料，作出可追溯性记录（合格证上）

七．现场物料管理：
1.先进先出的必要性
a. 确保物料在保质期内使用。
b. 查找不良对策线索时的需要。
2. 确保物料先进先出的方法
a.将材料进行定位摆放：
（1）. 依据仓库功能的不同进行分类。如材料仓、半成品仓、成品仓、不良品仓、易燃易爆仓；不同的材料放在不同的仓库里进行保管。
（2）. 每个仓库里再区分。
（3）. 每一区里的货架又要分层摆放，重的放在下层，轻的放在上层；
（4）. 每一层货架上的物品按先后顺序摆放。
b. 进行可视化管理
将材料分类之后，还要对材料进行识别管理，防止相似的材料取错、发错影响工作进度。
（1）. 必要时，在包装上注明到货日期。
（2）. 制作“识别卡”贴在实物或货架上。
c. 按材料制造日期（入库日期）先后顺序摆放进出库。

八．流水线的管理：
1. 投入（IN），产出（OUT）
生产现场的管理的重点，就是IN、OUT的管理。
IN、OUT直译的意思是：
IN — 进，生产中称之为“投入”
OUT — 出，生产中称之为“产出”
2. 跟点作业
这是流水线管理的重点，在能力所及速度可达的范围内，在指定的时间里，完成一个组装动作，将完成品放入流水线上划定的时间间隔点（线）上。为了使作业能够更好地跟上点，就必须要求每一个员工全身心投入到工作中去，不可开小差，不能心不在焉，更不能一边工作一边做其他与工作无关的事情。
3. 流水线作业管理要领
a. 线点颜色要鲜艳
流水线点颜色要鲜艳，与传输带完全不同，且粘贴牢固。
b. 输送带行进速度要稳定
输送带行进速度（节拍）必须经常验证，以保持稳定。
c. 特别留意连接过渡处、转弯处
前后两条输送带的连接过渡处、转弯处，注意是否顺利流动。
d. 摆放人性化
前工序，跟点投入时，作业对象的摆放方向要尽量为后工序的取拿方便着想。
e. 输送带上不得搭建各种托架。
f. 流水线的开动、停止由管理人员按排下达近开关处员工操作。
g. 流水线平衡效率。
h. 堆积识别，对设备、材料、作业方法引发不良做好识别。
i. 输送带要随时保持整洁。
j. 取放方法明确并加以培训。

九．引发瓶颈的因素：
1. 材料供应
个别工序或生产环节所需要的材料若供应不及时，就可能会造成生产停顿，而t在该处形成瓶颈。
2. 品 质
若个别工序在生产上出现品质问题，会造成生产速度降低、返工、补件等情况，而使得生产进度放慢。
3. 工 艺
工艺设计或作业图纸跟不上，从而影响生产作业的正常进度。
4. 人员因素
个别工序的人员尤其是熟练工数量不足。
5. 设 备
设备配置不足，或设备的正常检修与非正常修理也会影响该工序的正常生产。
6. 突发性因素
因偶然事件或异动而造成瓶颈问题，比如人员调动，安全事故，材料延期，因品质不良而停产整顿等。
7. 由时间决定的因素
有此工序是必须要等待若干时间才能完成的且不可人为缩短，这类工序也将会出现瓶颈。

十．常见的生产瓶颈及解决方法：
1. 生产进度瓶颈
生产进度瓶颈，是指在整个生产过程中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序：
进度瓶颈分为
a. 先后工序瓶颈
B工序
A工序

C工序

瓶颈
存在着先后顺序的工序瓶颈，将会严重影响后工序的生产进度。
b. 平行工序瓶颈
瓶颈
D工序
B工序
A工序

C
工序
生产配套

如果瓶颈工序与其他工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题将会影响产品配套
解决生产进度瓶颈问题的具体步骤和方法：
（1）. 寻找进度瓶颈所处的位置点。
（2）. 分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用。
（3）. 确定该瓶颈对进度的影响程度。
（4）. 找出生产瓶颈的因素并进行具体分析。
（5）. 确定解决的时间，明确责任人，解决具体方法。
（6）. 实施解决办法，并在生产过程中进行跟踪。
（7）. 改进后对整体生产线再进行评估。
2. 材料供应瓶颈
材料供应不及时，会造成瓶颈或影响产品某一零部件的生产，甚至影响产品最后的安装与配套；也可能影响产品的总体进度，这主要看瓶颈材料在全部材料中所处的地位。
材料的供应有周期性与时间性，因此须及早发现，及早预防，及早解决；具体步骤为：
a. 寻找造成瓶颈问题的材料。
b. 分析研究其影响及程序。
c. 对材料进行归类分析。
d. 材料类型分析。
e. 与供应商就该材料进行沟通协调，并努力寻找新的供应商，从而建立可靠的供应网络。
f. 也可以进行替代品研究，或要求客户提供相关材料。
3. 技术人员瓶颈
技术人员的短缺会影响生产进度，特别是特殊人才或者技术人员，重要的设备操作人员，一时缺失又不是一下子可以得到补充的，因此这一瓶颈也常常成为困扰生产的重要问题。
在生产车间允许的情况下，特别是实行计划工资的企业，应注意人员的充分分配，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。
具体方法为：
a. 找到人员或技术力量不足的工序或部门。
b. 分析这种情况所造成的影响。
c. 进行人员定编研究。
d. 确定人员的定编数量，结构组成。
e. 进行技术人员的培训。
f. 积极招聘人员，及时补充人员缺失。
g. 平日积极进行人员储备。
4. 工艺技术与产品品质问题瓶颈
在产品的生产过程中，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术与品质瓶颈问题。
a. 找到工艺技术瓶颈的关键部位。
b. 研究讨论寻找解决方案。
c. 进行方案实验或批量试制。
d. 对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范。
e. 制定品质检验标准和操作指导说明书。
f. 进行后期监督。

十一.生产日志管理方法：
要做好生产日志管理，并不难，生产日志管理的方法主要是设计一系列表格，层层下发，层层检查，在填制后再层层汇总上报。
1.生产日志管理要点
a. 做好工作日志管理
生产计划部经理及以下各级生产管理人员（最基层为组长）每日填写工作日志，作为事后检查工作完成的依据。
b. 做好工段（工序）作业日志
工段（工序）作业日志一般由工段（工序）负责人记录。
c. 做好作业过程记录
做好作业过程记录由班组长负责，于每项工作结束时记录，对于重复性作业，如果没有重要特殊性事项，可以简略记录，注明“同某某日记录”即可。
d. 做好用料记录
班组统计员，车间统计员，分厂统计员分别统计自己所在层次的用料情况，每日统计，层与层的统计互相衔接，并与库房相衔接。
e. 做好工时记录
由班组统计员统计直接发生的工时，车间统计员分厂统计员分别在下级统计报表基础上汇总，班组每日统计，车间每周汇总，分厂每两周汇总。
如下:

作业员 工时
标准工时
实际工时
累计工时
频率分析

f. 做好机器作业记录
班组机器作业记录由班组统计员填写，并分报上级统计员和机电部；车间统计员，分厂统计员分别在下级报表基础上汇总，分别报生产计划部和机电部；班组每日记录，车间每周汇总，分厂每两周汇总。
g. 做好停工统计
班组停工统计由班组统计员实施，车间每周汇总班组数据，分厂每两周汇总车间数据并报生产计划部。
h. 做好产品统计及交接
这里的统计主要是各班次统计、车间、分厂统计可以用“生产日报表”及“生产月报表”代替。
2. 生产异常
生产异常是指制造部门停工或生产进度延缓的情形，由此造成无效工时，也可称为异常工时。
a. 计划异常
因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
b. 物料异常
因物料供应不及时（断料），物料品质问题等导致异常。
c. 设备异常
因设备、工装不足或因故障等原因而导致的异常。
d. 品质异常
因制程中出现了品质问题而导致的异常也叫制程异常。
e. 产品异常
因产品设计或其他技术问题而导致的异常，也称机种异常。
f. 水电异常
因水、电、气等原因导致的异常。
3. 异常报告单
发生生产异常，即有异常工时产生，时间在10分钟以上时，应填写“异常报告单”；
内容如下：
a. 生产批号
填写发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。
b. 生产产品
填写发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。
c. 异常发生单位
填写发生异常的制造单位名称。
d. 发生日期。
e. 起讫时间。
f. 异常描述
填写发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。
g. 停工人数，影响度，异常工时。
h. 临时对策。
由异常发生部门填写应对异常的临时应急措施。
i. 填表单位
由异常发生的部门经办人及主管等签核。
j. 责任单位（根本、长期对策）
由责任单位填写对异常的处理对策。
异常发生责任判定表：
异常发生原因 责任部门 开发部 生产部 采购部 资材部 制造部 技术部 品管部 业务部 供应商

十二. 现场质量管理：
1. 首件检验
a. 定义及目的
首件检验是在生产开始时（上班或换班）或工序因素调整后（换人、换料、换活、换工装、调整设备等）对制造的第一件或前几件产品进行的检验，目的是为了尽早发现过程中影响产品质量的系统因素，防止产品成批报废。
b. 操作者
首件检验由操作者，检验员共同进行。操作者首先进行自检，合格后送检验员专检。
c. 要 求
（1）. 检验员按规定在检验合格的首件上作出标识，并保留至该批产品完工。
（2）. 首件未经检验员合格（×），不得继续加工或生产。
（3）. 首件检验必须及时，以免造成不必要的浪费。检验后要保留必要的记录，填写“首件检验记录表”
（4）. 机加工、油压、注塑过程中一般要实施首件检验、流水线装配过程一般不实施首件检验。
2. 巡回检验
a. 定义
巡回检验是指检验员在生产现场按一定的时间间隔制造工序进行巡回质量检验。
b. 巡回检验的内容
巡回检验不仅需要抽检产品，还须检查影响产品质量的生产因素（4M1E — 人、机、料、法、环境）巡回检以抽查产品为主，而对生产线的巡检，以检查影响产品质量的生产因素为主，检查包括：
（1）. 当操作人员有变化时，对人员的教育培训以及评价有无及时实施。
（2）. 设备、工具、工装、计量器具在日常使用时，有无定期对其进行检查、校正、保养，是否处于正常状态。
（3）. 不合格品有无明显标识并放置在规定区域。
（4）. 工艺文件（作业指导书之类）能否正确指导生产，工艺文件是否齐全并得到遵守。
（5）. 产品的标识和记录，能否保证可追溯性。
（6）. 生产环境：生产环境是否满足产品生产的需求，有无产品、物料散落在地面上。
（7）. 对生产中的问题，是否采取了改善措施。
（8）. 员工能否胜任工作。
（9）. 生产因素变换时（换活、修机、换装、换料）是否按要求通知质检员到场验证等。
c. 巡检要求
（1）. 检验人员应按照检验指导书规定的检验频次和数量进行，并做好记录。
（2）. 应把检验结果，标志在工序控制图上。
d. 巡检问题处理
巡检中发现的问题应及时指导作业者或联系有关人员加以纠正。问题严重时，要向有关部门发出“纠正和预防措施要求单”要求其整改。

十三. 6S管理：
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

6S的含义
中 文
英 文
定 义
目 的
整 理
Sortout
清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决放弃。
作业现场没有放置任何防碍工作或有碍于观瞻的物品。
整 顿
Rectify
将整理好的物品明确地规划，定位，并加以标识。
可以快速，正确，安全地取所需要的物品。
清 扫
Sweep anay
经常清洁打扫，保持干净，明亮的环境。
工作场所没有垃圾，污垢，尘垢。
清 洁
Clean
维持以上的3S工作，使其规范化，标准化。
拥有整洁、干净、明亮、清晰的工作环境。
修 养
Discipiline
自觉遵守纪律和规则。
养成讲礼仪，有道德，自觉遵守纪律等习惯。
安全
Security
重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下

用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：
整理：要与不要，一留一弃;
整顿：科学布局，取用快捷;
清扫：清除垃圾，美化环境;
清洁：形成制度，贯彻到底;
素养：养成习惯，以人为本;
安全：安全操作，生命第一.
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