罗建音中国房地产企业成本管理模式探讨.doc

中国房地产企业成本管理模式 罗建音 房地产行业目前正在寒冬煎熬中，诸多有远见企业，借此机会在抓紧锻炼内功，其中很重要一项内容就是成本管理。笔者结合数年对房地产领先企业（万科、中海、珠江合生和碧桂园）成本管理经验研究，整顿出中国房地产行业行之有效成本管理模式，以供读者参照。如下每种模式内容展开提成企业特色、模式特点、长处、缺陷和合用企业等一万科模式l 企业特色经典企业，万科、万达、卓越、永泰等，以房地产开发管理为主，设计、施工等关键工作外包l 模式特点宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量1. 建立目成本管理体系，对每个项目，都建立对应目成本，目成本将控制项目开发全过程2. 动态成本核算，动态成本波及协议签订、变更签证、协议结算、协议付款、非协议费用等，实时反应项目最新动态3. 成本管理工作按原则流程进行4. 成本核算措施和原则是统一，不过不规定成本核算非常精确5. 强调成本不是成本部一种部门事，规定全员具有成本意识6. 关注总体成本控制7. 责任成本，在总体成本控制框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分派给详细专业部门，然后配置对应检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效减少成本8. 主材采用招投标方式进行甲供或甲控，采用零库存管理9. 重视成本有效性分析，假如成本花费能带来产品价值提高，则认为这个成本是有效，否则是无效。通过成本有效性分析，尽量防止无效成本，将每一分钱都花在刀刃上10. 重视成本库作用，将所有开发项目数据汇集到成本库中，这样可以将管理优秀项目数据作为原则，指导新项目可行性研究，以及新项目开发过程l 模式长处u 建立成本管理闭环，增进成本管理水平提高u 有助于集团宏观管控，集团统一制定规则，在项目开发过程中严格执行。u 同步，结合用友等专业房地产信息化工具使用，可以实现迅速复制效果：将集团规则在软件中固化，项目成本管理过程有关指导也在软件中定义好，这样软件就可以协助企业进行行为规范u 成本库建立使得新项目可行性研究更迅速有效l 模式缺陷成本核算精度不够深入，不够精细化，从而使得成本控制幅度受到限制。l 合用企业纯粹房地产开发企业，没有关联施工企业或者缺乏施工实务经验二中海模式l 企业特色经典企业，中海、天泰等，以房地产开发管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。l 模式特点精细化成本管控1. 建立全集团统一预算管理体系，对每个项目，选择对应预算分类和原则建立对应预算，预算成本将控制项目开发全过程2. 将项目预算分解到职能部门，然后配置对应检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效减少成本3. 预算控制波及协议签订、变更签证、协议结算、协议付款、非协议费用等4. 分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后资金计划严格控制项目付款过程5. 预算控制精细到分部分项上，6. 预算预警：系统支持对项目预算执行状况进行预警提醒。例如，顾客设定了某项目主体工程超过预算80%就对负责人进行提醒，则当该项目主体工程超过预算80%后，负责人将收到该预警信息7. 协议签订需要工程量清单8. 按任务工程量角度编制项目进度计划，定期确认实际完毕工程量，支付工程款时候，同样需要查看“粮单”（竣工量）9. 全面材料管理，与重要供应商建立战略合作关系，大大减少采购成本。对于材料使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大程度物用其所l 模式长处 通过立项管理，项目任务分解，合约管理，工程进度确认，付款等过程，把复杂多变项目管理过程变成可控制过程 通过预算管理，资金计划，招投标管理，对有限资源进行合理整合,提高资源有效运用率； 在项目进程中，通过投资估算管理，项目成本管理，动态成本预测对项目投入与产出关系及时进行评估； 结合信息化工具使用，规范项目管理工作，优化管理流程，实现全局项目控制。（信息可视化，流程透明化，动作原则化）提高项目成本管理水平。 从集团高度协调管理全局项目资源，包括财务资源，人力资源，供应商资源，项目开发管理经验等。 实现项目开发管理规模复制。l 模式缺陷在地产企业所有模式中，精细化模式对成本管理专业水平规定最高，除了需要具有开发企业造价、工程和财务技能之外，还必须具有施工企业有关技能。l 合用企业工程管理水平较高房地产企业、具有施工实务经验三珠江合生模式l 企业特色经典企业，珠江合生，以房地产开发管理为主，有关联施工总承包企业l 模式特点适度灵活目成本控制体系，重视工程细节尤其变更签证控制1. 建立了目成本管理体系，同步为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”状况2. 动态成本波及协议签订、变更签证、协议结算、协议付款、非协议费用等，实时反应项目最新动态，并随时检查与否超过目成本3. 成本在地块/期/区分摊，重要合用如下原则：受益原则：按受益该成本地块/期/辨别摊；均摊原则：在所有地块/期/辨别摊；属地原则：在工程所在地块/期/辨别摊。4. 由于在香港上市，支持多口径（包括国内会计准则、香港上市业绩口径等）成本分摊措施，以适应不一样管理用途。项目内部控制考核（董事局）口径国内会计准则（税务申报）口径香港上市业绩口径“市政规划路及工程”在地块/期/区之间按受益原则分摊，地块/期/区下核算对象均摊同“内部控制考核（董事局）口径”在地块/期/区之间按属地原则分摊，地块/期/区下核算对象均摊5. 引入定额（基准价）体系，按照不一样产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额；定额再加上指标数据，就可以迅速产生初始版本目成本，以利于迅速可行性研究决策6. 各地区（项目）企业根据经营管理实际需要，对资金需求实行计划管理，资金计划包括年度资金计划和月度资金计划。u 如年度资金计划编制：每年11月编制下年度资金计划。根据下年市场预测和销售任务及建安工程进度，项目销售筹划部提出下年销售计划、其他业务收入计划、销售费用和营运费用预算；项目财务部预测下年销售资金实收款计划；项目（或地区）开发部提出开发资金需求计划；项目工程部提出下年各项工程进度计划和工程资金需求计划；项目办公室提出下年行政费用预算；项目各部门在编制对应计划和预算时应与地区企业有关职能部门充足沟通并到达一致意见，各项计划、预算经项目企业总经理同意后作为项目财务部编制项目企业年度资金计划根据。7. 严格控制付款审批权限，防止失控风险8. 在每月估算工程量方面处理比较简化：珠江合生是项目整体一次估算形象进度，计算竣工工程量；而万科、中海等则是细化到按单个协议计算竣工工程量，汇总得出项目竣工工程量9. 项目开发周期比较灵活，如本来计划一期开发项目也许延长到多次开发完毕，或者将两个或以上项目合并到一期中完毕l 模式长处u 实现了对集团本部、地区企业、项目企业信息资源分层集中管理；u 统一规范了各板块核算体系与操作流程，集团层面可实时查询数据，加强了总部对各项目企业监控力度；u 加强了资金管理，实时反应账上资金信息，系统上实现计划控制付款；u 定额库使用有助于新项目可行性研究l 模式缺陷由于目成本制定也许落后于实际业务，从而使得目成本控制力度受到限制。l 合用企业规定适度灵活房地产开发企业四碧桂园模式l 企业特色经典企业碧桂园，以房地产开发管理为主，覆盖了房地产开发所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等l 模式特点资金集中统一管理，物资集中供应管理1. 低地价，大规模投资方略。选址以二、三线都市郊区居多平均楼面地价174元/平米， 土地成本占平均售价比例一直维持在78%左右。 2. 控制设计成本，碧桂园拥有自己设计院，拥有数以百计成熟户型，仅仅是联排别墅经典户型就多达100多种，可以涵盖各地气候、习惯等原因所需要多种户型设计，这些成熟图纸包括了足够多信息量，例如开关面板设计在房屋哪个位置，可以让住客摸起来更舒适；每一扇门与墙壁之间缝隙宽度怎样才最合理；瓷砖应当采用哪些铺设措施等。这意味着碧桂园按照既有图纸，稍作调整或不作变化就可以进入施工程序。 3. 物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，减少材料成本4. 以低价换周转：项目价格常常是周围可比项目二分之一，批次日均销售率到达78%，年度平均积存率仅为2.5%。5. 售价低也有效控制了销售成本：上六个月结算收入增长48%，而销售成本仅增长45%，营销成本增长36%。6. 碧桂园业务链条整合到极致，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模一般在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大建筑项目也便于实现规模化复制以及减少采购成本。7. 资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面集成统一资金状况查询，实时查询帐户余额，迅速掌握各分企业资金流量、流向动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对某些异常状况实现自动监督。l 模式长处u 碧桂园覆盖了房地产开发所有环节，包括项目定位，设计，建筑，装修，部分建材，营销和物业管理等；攫取价值链上每一环利润，并借此实现低成本和迅速度开发。 u 实现迅速复制、规模化制造方式；l 模式缺陷由于覆盖了房地产开发所有环节，这些环节互相联络、互相影响，管理难度和挑战非常大。l 合用企业波及房地产开发全过程企业