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宁波华能管理模式诊疗汇报宁波华能管理模式诊疗汇报11月月机密有限公司管理模式诊断报告第1页主要说明主要说明本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论。2有限公司管理模式诊断报告第2页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划3有限公司管理模式诊断报告第3页项目进程项目进程第二周第二周15/10-21/10宁波宁波29/10-04/11宁波宁波第五周第五周05/11-08/11访谈分析阶段访谈分析阶段面访：40人（企业内部34人，供给商5家，国家相关经济部门1人）撰写汇报阶段撰写汇报阶段汇报汇报第三周第三周22/10-28/10北京北京宁波宁波宁波宁波09/11员工访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，工作分析，供给商访谈，集中讨论，资料补充撰写提议汇报初稿，教授讨论修改汇报中期汇报第四面第四面第二期末第二期末第一周第一周初步内部资料搜集，资料分析宁波宁波09/10-14/104有限公司管理模式诊断报告第4页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划5有限公司管理模式诊断报告第5页战略分析战略分析宁波华能在外贸行业竞争环境下，进行了战略调整，并取得宁波华能在外贸行业竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定成效，也碰到一定困难。了一定成效，也碰到一定困难。宁波华能在战略调整中，缺乏明确战略规划，造成对战略方向不明确。在不明确战略指导下，宁波华能战略实施效果不显著，并造成管理中问题。6有限公司管理模式诊断报告第6页企业管理活动是围绕战略进行，战略关键在于企企业管理活动是围绕战略进行，战略关键在于企业怎样在价值创造过程中形成自己关键能力业怎样在价值创造过程中形成自己关键能力战略组织结构运行体系人员确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略依据实现战略所需职能进行机构设置依据职能实现界定组织之间关系保障组织结构运行，制订：业务运作制度财务内控制度决议制度任务分解到个人依据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整7有限公司管理模式诊断报告第7页整个产业价值链中，众多厂商在不一样增值步骤创造整个产业价值链中，众多厂商在不一样增值步骤创造价值，同时取得利润，宁波华能长久以来以外贸为主价值，同时取得利润，宁波华能长久以来以外贸为主研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售新产品开发部门采购部门制造部物流部门营销部门进口商批发商零售商设计中心如设计院、设计企业等采购集团如采购联盟、专业采购企业等加工中心专业仓库运输企业外贸企业质检质检部专业检验中心价值增值过程一体化企业专业企业售后服务售后服务部门特约维修商批发商批发商8有限公司管理模式诊断报告第8页伴随外部环境改变，外贸企业选择向价值链横向伴随外部环境改变，外贸企业选择向价值链横向和纵向整合和纵向整合外贸行业代理差价日趋下降业务竞争日渐激烈人员流失行业借鉴：行业借鉴：中技进出口企业：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑企业等江苏海企：自行投资工厂宁波联合企业：横向整合，专做代理进出口权深入放开国家改革开放力度扩大对外交流渠道日益增多国内经济向外向型转化即将加入WTO9有限公司管理模式诊断报告第9页宁波华能在环境改变中基于对利润追求和资源控制，宁波华能在环境改变中基于对利润追求和资源控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售质检售后服务研发采购制造物流对外贸易进口贸易批发零售质检售后服务10有限公司管理模式诊断报告第10页在价值链延伸同时，宁波华能服务对象实质上由在价值链延伸同时，宁波华能服务对象实质上由供给商与国外进口商转向终端用户供给商与国外进口商转向终端用户供给商供给商生产什么？国外进口商国外进口商卖什么？用户用户能买到什么？供给商供给商能生产什么？国外进口商国外进口商能不能卖？华能华能提供什么？用户用户想买什么？宁波华能宁波华能能否撮合？11有限公司管理模式诊断报告第11页宁波华能经过做品牌实现价值增值，取得了一定宁波华能经过做品牌实现价值增值，取得了一定结果，品牌产品销售额增加较快结果，品牌产品销售额增加较快单位：万美元12有限公司管理模式诊断报告第12页在此过程中，伴随品牌资源定向投入，华能也由在此过程中，伴随品牌资源定向投入，华能也由综合外贸企业向专业化企业过渡综合外贸企业向专业化企业过渡产品类别1995为例出口额电开工具、打火机、注塑机、五金水泵、工具、文具各类产品出口额改变大，不稳定水泵出口额稳步上升13有限公司管理模式诊断报告第13页市场中强势厂商宁波华能在一定程度上也随之提升了利润控制能力宁波华能在一定程度上也随之提升了利润控制能力成本=价格-利润=价格+利润=价格-利润成本成本市场中弱势厂商市场中竞争厂商厂商可调整原因厂商受控原因华能换汇成本价格制订标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供给商，本身缺乏对利润控制能力，只能经过对交易选择来影响利润。在竞争日趋激烈市场中，可选择余地将越来越少，最终将被迫降低利润要求，从而使企业盈利能力受到影响。做品牌使华能在部分地域具备一定程度价格影响能力，从而控制利润水平。企业因为某种优势拥有市场价格控制能力，经过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也能够选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，普通为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等，价格受市场制约，厂商能够经过控制成原来确保股东利润实现。西方企业通常价格模型企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供给商或本身成本费用制约无法控制，利润实现完全依赖市场价格与产品成本差值，本身无力控制利润，利润普通小于行业平均利润甚至亏损。普通为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业14有限公司管理模式诊断报告第14页利润起源逐步集中于水泵及成套业务，形成企业主利润起源逐步集中于水泵及成套业务，形成企业主导业务导业务资料起源：华能内部资料分析注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用单位：万元宁波华能近年各部门毛利额宁波华能近年各部门毛利占企业百分比15有限公司管理模式诊断报告第15页但在变革中，出现人员流失，造成销售收入大幅下滑，但在变革中，出现人员流失，造成销售收入大幅下滑，并对利润产生直接影响并对利润产生直接影响单位：万元左轴右轴16有限公司管理模式诊断报告第16页战略分析战略分析宁波华能在外贸行业竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定成效，也碰到一定困难。宁波华能战略调整缺乏明确战略规划，造成对战略方向不明宁波华能战略调整缺乏明确战略规划，造成对战略方向不明确。在不明确战略指导下，宁波华能战略实施效果不显著，确。在不明确战略指导下，宁波华能战略实施效果不显著，并造成管理中问题。并造成管理中问题。17有限公司管理模式诊断报告第17页战略规划缺乏科学分析和广泛参加，属于拍脑袋战略规划缺乏科学分析和广泛参加，属于拍脑袋式决议，随意且不严密式决议，随意且不严密问题现实状况决议程序信息搜集确定战略目标确定规划制订部门战略规划过程企业领导层依据企业短期业务目标提出凭主观认识提出零碎，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累数据上层直接拍板确定1、凭经验，时间有限2、缺乏专门分析人员1、没有分析外部市场 结构和环境改变2、没有分析消费者需 求改变3、没有分析竞争对手4、没有考虑管理人才 配套是否跟得上1、不系统2、不全方面1、缺乏上下双向 沟通造成结果战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长久关注资源使用分散，形不成集中优势决议时对许多原因未予考虑，随时依据信息取得进行战略决议调整对全方面信息掌握不足难以让下层把目标转化为工作热情18有限公司管理模式诊断报告第18页企业为实现平衡过渡，以温和促进方式推进战略转移，企业为实现平衡过渡，以温和促进方式推进战略转移，缺乏明确长久战略规划和详细战略实施办法缺乏明确长久战略规划和详细战略实施办法现实状况缺乏规划，没有明确发展方向；企业战略定位不清楚，对市场环境分析缺乏足够投入；对战略性方向资源投入有限后果 无法合理分配企业资源；组织结构设置不明确，企业制度不系统；无法有效建立可连续企业文化；无法合理分配工作内容并建立有效考评标准提倡做品牌1997提出虚拟企业CI策划199919有限公司管理模式诊断报告第19页结果是员工知道宁波华能发展方向是经营品牌，但对结果是员工知道宁波华能发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫访谈中，大家对怎样做成虚拟企业存在疑问，所以引发对企业发展方向和发展前景怀疑大部分员工和业务员认为当前经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营员工认为业务员认为20有限公司管理模式诊断报告第20页战略实施中战略目标不明确造成企业在发展上无明战略实施中战略目标不明确造成企业在发展上无明确方向，以短期业务目标为导向确方向，以短期业务目标为导向财务财务我们应向股东们展示什么？学习与成长学习与成长怎样保持和提升能力?客户客户向客户展示什么?内部经营过程内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对详细业务过程要求建立在财务指标基础上以满足业务需要为要求客户协议成为追求最终目标目标和计划不明确战略目标实现主要在于保持长久竞争优势，也就是连续保持和加强关键能力。关键能力依赖于上述四个方面目标实现。21有限公司管理模式诊断报告第21页在组织各个层次中，存在对战略了解和执行不一在组织各个层次中，存在对战略了解和执行不一致致企业业务员业务部门对战略目标认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份额要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺乏落实办法和评价考评指标依据企业指导开展本部门工作，对企业意图了解认识不明确，或从本身利益出发回避企业战略要求对战略目标认识错位，对品牌，而对市场份额要求仅停留于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺乏落实办法和评价考评指标目标不能实现也目标不能实现也无严格办法，只无严格办法，只是奖金上有些差是奖金上有些差异异战略目标得不到明确界定，企业对关键能力培养缺乏方向，无法控制关键能力形成，只能听任发展阶段性及部门性目标实现是否缺乏有力控制，影响企业战略总目标实现。22有限公司管理模式诊断报告第22页对战略了解与认同不一样，造成各部门对战略执行对战略了解与认同不一样，造成各部门对战略执行结果不协调结果不协调单位：万美元资料起源：业务统计数据各部门对品牌建设态度不一样，结果也不一样23有限公司管理模式诊断报告第23页还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽略战略还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽略战略性业绩指标，在关键能力建设上考虑不多性业绩指标，在关键能力建设上考虑不多出口退税投资回报率现金流品牌实力战略性指标财务性指标产品开发客户服务企业存在目标是取得利润，包含短期利润和长久利润。财务性指标确保企业短期盈利能力，企业短期盈利一是为实现股东回报要求，更主要是为企业继续发展提供资金动力。战略性指标确保企业长久盈利能力，战略性指标实现同时也形成了企业关键能力，从而保持和增强了企业长久竞争优势，在市场竞争中能取得稳定市场地位和份额，也形成了稳定长久利润起源。宁波华能对战略性指标忽略，使企业在市场中缺乏长久竞争优势，业务稳定性不高，轻易产生业绩波动风险。24有限公司管理模式诊断报告第24页战略规划缺乏，造成组织结构设置和调整随意性战略规划缺乏，造成组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率大，降低组织效率新业务产生业务量上升业务量下降组织结构层级、规范性受到挑战，从心理上造成对组织控制弱化造成长久权责利失衡，只关注短期目标造成部门职能作用弱化造成资源投入随意，资源浪费与重复设置新部门，如成套部设置新部门，如电机部成立合并部门，如日用具与九部合并人员流失裁撤部门，如电机部与轴承部战略是随环境改变，组织结构为确保战略实现也应随之调整，而且经过组织结构不停调整，促进企业能力提升和组织优化。西方企业大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。组织结构调整，意味着资源重新配置，需放弃和再投入一些资源，如无目标调整，造成资源无目标浪费；因为经验曲线存在，新组织结构有一段适应期，效率受到影响。组织结构调整要在长久目标指导下有放矢，系统考虑。25有限公司管理模式诊断报告第25页战略方向缺乏，还造成企业运行体系中缺乏业务战略方向缺乏，还造成企业运行体系中缺乏业务指导和规范控制依据指导和规范控制依据财务策略营销策略采购策略人力资源策略无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广伎俩均无法进行对应规划，只能由各业务部门业务员自己决定，高层缺乏判断依据对协议推行无法要求质量标准、服务标准，完全因客户不一样而采取随意做法（协议中用语“质量好一些”）无法建立长久供给商关系，只能需要什么采购什么，对供给商条件因事、因人而异，造成供给商与业务员特殊关系，而与企业产生距离无法界定对供给商与客户信用政策，为防范风险只能统一采取保守信用政策无法规划需要什么样人，需要多少人，怎样发展，只能依据当前业务需要碰到事情再进人运作策略26有限公司管理模式诊断报告第26页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划27有限公司管理模式诊断报告第27页组织结构分析组织结构分析宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向28有限公司管理模式诊断报告第28页宁波华能内部价值链宁波华能内部价值链研发人力资源管理财务管理行政、后勤、质量管理 售后服务 运作市场推广报价/投标协议签定采购质检物流保修企业在价值创造过程中存在必定存在这些职能，各职能实现程度在不一样企业不一样，所以而形成各企业不一样关键能力。全部职能创造价值共同形成了对客户价值。每一项职能强化，都提升了对客户价值。低成当地实现每一个职能，使企业形成整体成本优势。间接价值创造职能直接价值创造职能29有限公司管理模式诊断报告第29页宁波华能组织结构宁波华能组织结构总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部30有限公司管理模式诊断报告第30页宁波华能组织结构是以销售运作为中心设置，而宁波华能组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置非以市场为中心设置供给商客户业务部门总经理储运部财务部办公室人力资源部 企划部品管部在不一样市场环境下，企业组织结构设计应有不一样导向，供不应求时应以生产为导向，市场供求基本平衡时应以产品为导向，市场供给局部过剩时应以销售为导向，市场竞争激烈时应以市场为导向。宁波华能以销售运作为中心设置，有利于集中发挥销售与运作职能，确保业务人员主动性与灵活性，但同时也使企业对市场反应滞后，仅依靠业务人员个人灵活性而非整个企业市场响应机制。业务部门业务部门业务部门供给商供给商客户客户31有限公司管理模式诊断报告第31页各业务部门乃至业务员个人分别负担基本完整创各业务部门乃至业务员个人分别负担基本完整创造价值职能，形成造价值职能，形成“小作坊小作坊”式生产单元式生产单元研发人力资源管理财务管理行政、后勤 售后服务 运作营销推广报价/投标协议签定采购质检物流保修业务部门负担了大部分直接与间接职能，同时也分割了大部分资源，从而拥有了更多决议权力。在缺乏目标导向情况下，各部门各自发展，自行控制发展方向，使企业发展方向与资源配置方向不统一，各个业务单元成为互不相关独立主体，组织最基本协同职能未得到发挥。32有限公司管理模式诊断报告第32页各产品业务部门职能划分未能表达出专业分工标准，各产品业务部门职能划分未能表达出专业分工标准，造成组织效率不高造成组织效率不高主要任务1）联络客人，确认订单 50%2）联络工厂，确定价格，安排生产 35%3）其它琐碎事情，如安排彩盒，铭牌等包装事宜，偶然出去考查工厂，验货 15%主要任务1）客户传真来往、工厂联络 60%2）外商订单、销售协议联络 20%3）内部协调、沟通 20%4）市场研究、总结调研等 暂时任务1）VCD 制作2）新产品开发 3）货源工作、品管工作 工具部某业务员工作内容水泵部某业务员工作内容专业分工即要让拥有某一技能人专门做某一项工作，从而形成当代科学管理所要求协同效果。业务人员业务技能在工作中仅有限发挥，大部分时间用于其它工作，造成对业务技能浪费，同时要求业务人员掌握更多其它技能，不利于业务人员业务能力积累和提升。33有限公司管理模式诊断报告第33页业务部门以承包代替管理，造成企业对各部门管业务部门以承包代替管理，造成企业对各部门管理失控，且轻易使各部门倾向短期行为理失控，且轻易使各部门倾向短期行为费用预算执行无监督，依据财务程序由总经理控制目标目标年初分配业务指标年初业务指标由企业依据以住业绩加成作出，而非依据业务单元本身发展目标做出资源投入资源投入依据业务指标做费用预算业绩评价业绩评价创汇及利润指标品牌产品出口实施奖励，业务员挣是做品牌辛劳费，而非经营业绩酬劳对业务缺乏过程控制，无法约束业务部门朝向业务单元目标发展；换汇成本控制方式僵化，且靠近于失控管理控制管理控制换汇成本表控制缺乏业务单元规划、长久目标和管理制约，未能表达出业务单元战略发展优势，更象一个单纯生产型单元，实际上变成自生自灭。管理控制不足，造成业务部门有机会依据个人意愿积累资源（客户关系和供给商关系）。自己发展好，也控制了资源，成为实际上独立王国，一有机会即拉出单干。34有限公司管理模式诊断报告第34页组织结构分析组织结构分析宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向35有限公司管理模式诊断报告第35页长久以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在长久以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在36有限公司管理模式诊断报告第36页职能部门以执行操作为主，未表达出管理职能职能部门以执行操作为主，未表达出管理职能总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部 企划部品管部轻纺部工具部水泵部依据业务部门要求质检按业务部门通知办理相关储运事宜会计薄记为主还未起动协议法律审核、计算机系统管理等事务性工作为主职能分离后仅有行政后勤职能职能部门未负担管理职能，转由总经理负担，从而造成总经理管理内容宽广，必定造成管理职能弱化。37有限公司管理模式诊断报告第37页综合部门职责界定不清楚，以事务划分，而非以综合部门职责界定不清楚，以事务划分，而非以职能划分职能划分总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部1）人力资源2）文秘、档案、资产管理3）行政事务4）后勤事务5）文化宣传 与人力资源部、企划部功效重合多1)薪酬体系设计2)绩效评定体系设计 实际工作现以品管部设置为主，人力资源职能未发挥1)规范企业内部管理，提升管理效益；2)能及时准确反应投资项目信息；3)对外处理好企业法律事务，对内躲避法律风险。企业管理职能未实现计算机非信息管理而是维护操作资料起源：问卷调查、工作分析表、访谈员工对部门间职责划分观点1)质量管理2)技术管理3)新产品开发4)新产品开发职能以技术研究为主还是以产品线管理开发为主5)质量管理还是质检1)储运工作2)单证管理3)统计工作4)进出口代理业务管理单证管理与业务部门界定不清代理是属业务而非运作内容 38有限公司管理模式诊断报告第38页以事务划分部门职责存在弊端部门无法确定自己长久目标，只能着眼于短期目标，无方向对未界定事务，无人负责，造成相互推诿对未来发生事件，缺乏预见重视局部结果和阶段性结果，而不重视整体结果出现问题，无法界定责任人只依据大量事务累积无法客观考评部门和员工业绩部门事务多变，无法有目标培养员工，积累能力部门有确定自己长久目标，短期目标为长久目标服务在职能范围内事务都有确定人员负责，不会出现遗漏对未来发生事件，能够预见不但重视过程结果，也重视最终止果出现问题，从职能上责任明确依据职能作用结果可客观考评部门和员工业绩部门能够依据部门职能要求有目标培养员工，积累能力以事务划分部门以事务划分部门以职能划分部门以职能划分部门39有限公司管理模式诊断报告第39页组织结构分析组织结构分析宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向40有限公司管理模式诊断报告第40页企业整体管理幅度因为授权有限而过宽企业整体管理幅度因为授权有限而过宽基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层副总经理部门经理部门经理部门经理 部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理总经理在企业发展早期，总经理有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总经理精力顾及不到，控制太紧造成反应速度慢、效率低，控制不紧造成失控，出现风险。合理授权有利于提升效率、降低风险。总经理忙于详细事务，无暇考虑更多企业发展重大问题因为程序上要求，有时总经理不在无法签字影响经营活动效果，如例行财务付款签字部门内部事事均需请示经理，经理定夺不下再请示41有限公司管理模式诊断报告第41页用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能权不足，发挥不出管理职能部门经理总经理配置权评价权激励权淘汰权指导权无一定提议权业务部门有职能部门无无有有有有限于观念，基本无执行有选择权无有人员选择基本由总经理组织小组确定部门经理能够提出人员要求，但无决定权多级评价，最终评价结果由总经理领导考评小组决定业务部门可依据奖金进行，职能部门无激励伎俩各项权能行使需要有正式、规范工作程序来确保，宁波华能用人步骤规范工作程序缺乏，造成各部门责任人实际权限不足。42有限公司管理模式诊断报告第42页快要二分之一管理人员认为：在本部门人员调配、快要二分之一管理人员认为：在本部门人员调配、考评考评/晋升、年底奖金方面需要更大权力晋升、年底奖金方面需要更大权力管理职能中主要计划、组织职能需要对应资源来支持，人力成本资源是其中最主要一项资源。缺乏资源，管理人员计划、组织职能即无从谈起，只能从事操作性工作。43有限公司管理模式诊断报告第43页财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员自觉性，而非体制约束理人员自觉性，而非体制约束部门经理总经理费用执行审批权监督权有有对下财务审批权限有有有有预算权无无预算约束从无授权到有授权，扩大了部门自主性，但缺乏制约机制，短期内能够依靠管理人员自觉性，长此以往将形成费用失控弊端44有限公司管理模式诊断报告第44页业务决议权限无层次划分，业务人员权力过大，业务决议权限无层次划分，业务人员权力过大，造成企业对业务人员业务管理权能弱化造成企业对业务人员业务管理权能弱化部门经理员工总经理执行权监督权有有有有有有决议权有有有主要经过换汇成本决定权控制产品品种选择权、销售区域选择权、供给商选择权、进出价格制订权均掌握业务员权力过大，使其有机会掌握个人资源，从而使资源游离于企业控制范围之外45有限公司管理模式诊断报告第45页组织结构分析组织结构分析宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向。横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向。46有限公司管理模式诊断报告第46页横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向客户客户业务员业务员工厂工厂企划部企划部储运部储运部财务部财务部品控部品控部客户来电查询联络是否可行否能否生产起草协议与盈亏表是审核协议与盈亏表合格是否否与客户、工厂签协议是生产质量检验检验是否合格存放与出票、联络航运是否办理票据业务通知检验通知存放和航运见协议办理货运依据签字程序付款主要审核协议法律内容对业务部门提出要求产品进行质量检验企业为客户提供价值过程中，各部门应负担各自价值创造责任，并以在整体价值创造中责任来衡量部门责任，如此才能确保对客户价值创造有效、可控实现。以程序为导向协作，只以完成要求操作为导向，无法确保结果。如对客户付款，根本目标是为确保企业在无风险情况下使客户按期拿到款，从而表达企业对客户规范服务，而非仅仅按程序办理账务。47有限公司管理模式诊断报告第47页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划48有限公司管理模式诊断报告第48页营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价原因以价格为主。渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，造成流失严重。49有限公司管理模式诊断报告第49页营销规划功效微弱，营销工作未能彻底落实企业战略营销规划功效微弱，营销工作未能彻底落实企业战略结果最高管理层对市场信息了解形成滞后，无法针对性决议企业制度、政策执行不到位，缺乏监督营销资源不能集中投入用户信息无响应“品牌战略”在大多数情况下成为一句口号品牌不能得到广泛认同部门工具部轻纺部水泵部战略落实普通微弱较强功效实现不力纯贸易导向，零碎品牌销售对销售网络发展和规范营销管理不足成套部微弱任务导向，“水工程”战略意图未完全发挥品牌实现限于贴上标识50有限公司管理模式诊断报告第50页营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合企业营销管理个人整合企业营销管理总经理总助副总工具部轻纺部成套部轴承部水泵部电机部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部辅助职能部门营销职能部门营销管理职能无专门部门负担，依靠总经理一人管理和各部门自我管理，管理职能发挥不足，管理工作重复，营销管理日常性工作无人负担，造成营销过程缺乏控制51有限公司管理模式诊断报告第51页宁波华能营销观念从生产观念及产品观念逐步转宁波华能营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正市场营销观念向推销观念，但未形成真正市场营销观念观点风险 市场营销观念市场营销观念 推销观念 产品观念产品观念生产观念生产观念消费者会喜欢那些随地能够买到价格低廉产品企业特征生产导向型注意力集中在改进生产和销售效率消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色点最多产品只有采取大规模推销和促销活动，消费者才会购置产品导向型企业致力于对产品不停地进行改进过分狭隘地重视自己生产经营营销近视症，忽略了替换品竞争者销售导向型推销企业生产产品，而不是市场需要产品重视是做成买卖，而不是与用户建立长久可赢利关系组织目标实现有赖于对目标市场需要和欲望正确判断，并能以比竞争者更有效方式去满足消费者要求市场导向型生产市场需要产品将风险降低到最小将风险降低到最小被动以撮合为主贸易方式，仅是一个生产观念。当代市场竞争要求企业能创造用户，而非创造产品。52有限公司管理模式诊断报告第52页市场组织结构围绕原有贸易模式展开，实际以协议市场组织结构围绕原有贸易模式展开，实际以协议运作为主要内容，造成运作为主要内容，造成营销职能营销职能微弱微弱促销服务业务一部业务二部业务七部业务单一业务员导向职能组织设置时间：93-96年渠道调研工具部轻纺部成套部水泵部公关小型事业部职能组织设置时间：97-任何业务部门都不具备完整执行战略营销职能！业务部门更多时间和精力放在怎样完成客户协议，而非怎样开发市场与客户，长久满足客户需求。53有限公司管理模式诊断报告第53页现有业务体系中缺乏对产品整体规划，仅就销售现有业务体系中缺乏对产品整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例）谈销售（以水泵部为例）水泵部生产用户水泵MKP60发电机 喷雾机 空压机 缺乏对单项产品整体规划和管理对单项产品信息搜集、分析、处理不足，生产步骤与市场之间信息沟通在销售步骤被割裂对新市场重视和开拓不足对市场潜力大新产品营销投入不够问题表现水泵MKP60发电机 喷雾机 空压机 缺乏产品规划，造成客户需求零碎，无法有目标地集中营销投入所投入资源在客户中也无法沉积下来，形不成强有力品牌积累。54有限公司管理模式诊断报告第54页业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源浪费浪费工具部轻纺部水泵部市场区域成套部中东东南亚南美欧洲市场资源业务关联度一级经销商二级经销商人力资源 促销推广业务部门高度相关高度相关相关零售终端市场信息在企业各业务部门规模不足够大，共享资源带来价值高于部门间协作成本时，业务部门需要进行资源共享，协作方式和内容取决于其协作成本与产生价值差值。宁波华能各部门显著存在协作机会。55有限公司管理模式诊断报告第55页营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价原因以价格为主。渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，造成流失严重。56有限公司管理模式诊断报告第56页各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求市场职能弱化牌所要求市场职能弱化工具部轻纺部水泵部市场调研市场调研 职能职能 部门部门市场策划市场策划广告策划广告策划促销促销服务服务 注：表示宁波华能企业业务部门现有市场职责市场职能发挥是为了更加好销售，磨刀不误砍柴工。57有限公司管理模式诊断报告第57页市场调研功效严重缺乏，造成品牌策略无依据，市场调研功效严重缺乏，造成品牌策略无依据，只能凭经验或印象只能凭经验或印象功效作用市场调查华能业务部门现实状况 市场调研 广告策划 市场工作规划了解市场各方面现实状况，承上启下交流沟通各方面信息企业品牌广告整体策划，支持销售客户信息了解极少对终端客户情况缺乏了解，仅靠经销商讲述（组成、分布、购置动机、利益、购置行为、方式、习惯等）对企业产品潜在客户及开发缺乏认识对企业产品市场份额及市场潜力缺乏认识对区域市场特点缺乏了解 竞争对手情况缺乏了解竞争对手策略和目标市场（Pederollo格兰富等）竞争对手优势和劣势竞争对手市场营销计划和动态主要竞争对手在不一样区域市场表现品牌策略是针对满足市场需求和相对竞争对手竞争而采取策略。市场需求与竞争对手改变需要品牌策略做出对应调整。缺乏市场调研支持只能是闭门造车，在市场改变不大、竞争对手不强时，其后果尚不严重，当危机到来时，往往会造成企业应对不及。58有限公司管理模式诊断报告第58页市场拓展手法单一，无系统、连续、有效市场推市场拓展手法单一，无系统、连续、有效市场推广计划广计划专业展会当地媒体广告（杂志）人员推销电话推销Internet系统性：必须有全方面、切合当地市场实际推广计划连续性：必须深入、持久地进行客户联络、造访等市场开发工作有效性：推广手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评定针对不一样地域、不一样客户群、不一样时期特点不一样，市场拓展方式也不尽相同，各种拓展方式效果搭配也不尽相同，需要依据一定投入有针对性、有计划加以应用，各种资源投入要从时间到空间上产生互补效果，即有限投入产生最大效果。59有限公司管理模式诊断报告第59页产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目标产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目标原因无市场/产品详细推广计划？推广中没有鲜明策略推广计划中竞争性不够策划人员专业性不强，无对应部门或专职人员效果没有测算结果简单卖货产品定位不清费用投入少推广计划专业程度受到质疑投入产出没有衡量轻易造成浪费有产品推广仅立足于经销商事后口头说明（如印尼水泵客户），缺乏投入目标，无法判断投入效果。品牌建立要立足于长久市场策划与投入。只立足于当期交易推广其投入延伸价值被浪费。60有限公司管理模式诊断报告第60页产品广告量少、无系统地规划，还未发挥建立品产品广告量少、无系统地规划，还未发挥建立品牌形象作用牌形象作用原因作品牌广告还是作产品广告？含糊广告定位广告主打口号不醒目广告词不能够突出主卖点广告策划人员专业性不强广告效果没有测算结果广告运动无规划广告定位不清量少、频次不够广告无创意不能更加好实现广告功效作广告目标不明确品牌不但仅是一个商标和产品称呼，其价值在于品牌所蕴含独有、有别于竞争对手概念61有限公司管理模式诊断报告第61页针对经销商促销策略针对经销商促销策略/体系严重缺乏，赠品形式单体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合利用促销工具一，没有整合利用促销工具原因原因企业与经销商彼此之间缺乏信息沟通，交流和反馈，无年度产品推广计划终端促销与欧美日竞争者相比显著不足无销售终端促销体系，POP投入不足，无促销人员促销方案出台后，没有与之相配套整体广告推广方案无当地公关推广企业得不到真实第一线市场情况;经销商得不到总部支持，不能有效调动经销商作主动性无法吸引消费者广告与促销之间互补性作用不强.不能起到乘数效应结果得不到当地政府、媒体有利支持结果结果小工业品（家用水泵、电开工具等）终端促销效果显著，且费用低廉，关键在于沟通经销商和教育消费者62有限公司管理模式诊断报告第62页广告和促销费用制订不规范，无预算、无调查、广告和促销费用制订不规范，无预算、无调查、无评定无评定现行作法造成结果广告和促销费用无制订依据，领导拍板不参考同行业中竞争者情况费用计入部门考评成本市场推广无计划，钱多就多投点，钱少就少投或不投无法与竞争者正面反抗，只是被动地确定费用影响部门人员推广主动性品牌建设是企业事，还要我们部门分摊费用啊？市场费用是营销成本主要组成部分，在成本组成中含有很高价值创造作用，高效率使用市场费用有利于形成企业营销成本优势。63有限公司管理模式诊断报告第63页各业务部门销售职能不足，在营销中缺乏对应管各业务部门销售职能不足，在营销中缺乏对应管理伎俩，无法有效拓展市场理伎俩，无法有效拓展市场工具部轻纺部水泵部分析市