员工激励问题研究(定稿).doc

员工激励问题研究

大学生激励机制是高校学生工作的重要内容,反映了高校学生工作的管理水平。它的构建和优化是以制度建设为基础,以大学生的需要为中心,以大学生的发展为主线,以社会对大学生的需要为目的的。本文采用文献法对中西方的激励理论和激励机制含义进行分析、整合;通过发放调查问卷、访谈等形式收集相关资料;根据调查问卷的统计结果和访谈记录,用例举法对昆明理工大学学生激励机制现状进行分析,提出存在的问题;通过查阅资料详细分析了高校和企业对大学生的评价标准以及二者间存在的差异。根据以上分析研究,结合激励机制定义与内涵中的五个要素,运用激励理论,联系昆明理工大学学生激励机制的现状,提出了优化大学生激励机制的对策。 论文在对学生激励机制进行分析时,始终围绕着激励机制的定义和内涵展开;同时引入了企业对大学生的评价标准,从激励机制分析到激励机制优化始终体现了“大学生的就业需要”的思想。

自改革开放以来,我国高等教育由精英教育已经过渡为大众教育,各高校大规模扩招的同时,国内高校生源竞争愈来愈激烈。高等教育的任务是为现代化建设输送人才,尤其是输送国家经济建设需要的高级人才,这样,作为高校“产品”——大学生毕业生,他们的质量问题就显得至关重要。那么,如何在教育投资相对不足的条件下,一方面扩招,另一方面又要保证毕业生的质量,出路只有一条——实施高等教育激励战略,特别是对学生的激励,合理建构并优化学生激励机制,一方面能充分调动学生们的积极性,发挥他们的创造性;另一方面能提高高校学生管理的效益,更好地发挥“以学生为本”的精神。 本文首先采用文献法对中西方的激励理论进行分析和整合,并将这些理论与高校的学生激励联系起来,然后对部分高校辅导员与学生进行了访谈,结合访谈对我国高校学生激励机制的现状进行了分析,提出需要分析和解决的问题。我国普通高校主要采取以建立在综合测评基础上的学生评优方法来激励学生,但由于评比过程规范性、科学性不够,影响了激励效果。当然还有学生激励机制不完善,没有充分地应用好奖励与惩罚两种激励机制,学生激励中确立的目标的社会价值贬值,激励的力量在缩小等问题亟待解决。本研究还结合当前高校学生激励机制中存在的主要问题,对产生这些问题的根源作了深入分析,重点对影响学生学习积极性的主要因素进行了分析,通过以上分析研究,运用激励理论,联系学生激励的实际,对如何优化高校学生激励机制进行了探索,提出了优化高校大学生激励机制的基本对策。希望本文能给高校学生管理工作者一些帮助。
【关键词】：高校 大学生 激励 激励机制

发布者：ctcy511 发布时间：2009-12-18 阅读：11255次

一、 引言
（一）、论文研究目的
随着市场经济体制的确立和不断完善，中国将迎接更为严峻的经济挑战。这就迫使我国的企业必须尽快转换经营机制，了解国际惯例及通用准则，参与国际竞争，而企业竞争归根结底是人才的竞争。在一个企业中人才比其它有形的资源更有价值。因此，在现代企业管理中，经营者越来越重视人力资源管理。而在人力资源管理中，最具挑战性的工作之一是员工激励机制的建立和实施。现代企业的激励机制已不只是具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了全新的内容。激励机制己经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并以少有的广度和深度渗透到企业经营的每一个环节。
激励机制是企业人力资源管理的核心内容，不仅涉及到企业的方方面面，而且与员工切身利益息息相关。合理有效的激励机制不但能有效激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。调动人的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题，也是提高效率的关键所在。
伴随着竞争的日益激烈，如何尽快提高企业市场竞争力，要求促进企业各项制度不断完善的改革必须提到重要议事日程上来，目前国内大部分企业的激励机制不健全，对于优秀的人才不能给与充分的激励，无法调动员工的积极性，同时员工之间没有一种机制，让优秀的员工脱颖而出，对于滥竽充数的员工应及时解聘，保证让每位员工都能充分发挥自己的作用，使企业正常发展。而建立具有科学有效的激励机制，鉴别企业各类人才的绩效水平、能力素质和潜力，从而充分利用有效的激励机制，稳定人才、培养开发人才成为企业提升核心竞争力的关键。对于任何一个公司来说，这都是非常重要的。本文的目的就是通过研究目前企业中激励机制存在的问题，并结合案例分析，有针对性的解决企业员工激励机制问题，进而概括出对于一般企业而言，如何完善员工激励机制，提出了自己的观点。
(二)论文研究内容
本文主要是研究激励问题，由于许多中小企业对于激励机制尚没有明确的认识与了解，所以在开篇首先介绍了激励机制的概念、含义，及其重要性等内容，以便于领导者能够认识到如何激励员工对于企业在市场上提高竞争力有着非常大的作用，以引起企业管理者的注意。
本文没有从一般企业入手，而是以浙江依帆工贸公司及其员工为研究对象，以浙江依帆工贸公司现行的激励状况为基础，设计了“人力资源激励机制调查问卷”，进行调查。借以发现其员工激励方面存在的问题，进行研究，从而找出解决方案，并扩大到一般企业。
由于笔者在浙江依帆工贸公司实习一段较长时间，对人员的激励问题有着切身的感受，并且能够获得第一手资料。近几年来，浙江依帆工贸公司也在大力推进人事制度改革和激励制度改革，例如，在用人方面，引入了竞争机制，对企业的经营管理人才实行公开竞聘，操作技能人才实行双向选聘；在分配方面，实行了工资总额与效益挂钩的经济责任制考核办法；在绩效考核上，实行了以工作业绩为主的各级领导班子量化考核办法，对各级管理人员实行了以部门工作业绩与员工民主综合测评相结合的量化考核办法，这些制度的实施都取得了一定效果，极大地调动了员工和各级管理人员的积极性。但是，公司目前已实施的有关激励机制中仍有待于进一步完善的方面。现代管理理论强调人在各种管理要素中居于首要地位，把人力资源视为企业的第一资源；强调精神重于物质、内在重于外在、肯定重于否定、激励重于控制、参与重于执行的新特点，企业与员工的关系己从传统的契约关系转变为盟约和伙伴关系。对浙江依帆工贸公司来说，现代管理模式与传统的管理手段、思想观念、队伍结构还有一个相当长的而且较为痛苦的磨合期。激励理论还认为，任何组织问题的出现都是由于企业激励不当所引起的，而且有效激励机制也能够充分调动代理人的积极性与创造性性。因此，研究基于业绩考核的企业员工激励问题，显得尤为重要。有必要对目前浙江依帆工贸公司的激励机制实施状况进行深入调查、研究。
本文采用了文献法、问卷法、资料分析法等多种研究方法，综合了古典激励理论、多因素激励理论、行为改造理论、过程激励理论等有关理论，采用定量与定性分析相结合的方法进行激励机制的设计。
本文在深入调查研究的基础上，以物质激励为重点，指出目前激励机制有待改进与完善的方面；提出了完善浙江依帆工贸公司激励机制的指导思想、总体思路和目标要求，并分别对管理人员、技术人员、一线人员的激励机制进行了分析和研究。论文主要是探讨浙江依帆工贸公司员工激励上的缺点，结合前人的研究成果，对此进行一一的分析，然后有针对性的提出了解决的方案和策略。同时也希望本文能对我国其他企业的员工激励机制的建立有所启发和帮助。

二、员工激励概述
自20世纪20—30年代以来，许多国内外学者从不同角度研究了如何激励人的问题，形成了众多的理论和方法。激励理论的研究主要是随着社会生产实践的需要而逐步发展起来的。特别是在西方工业革命以后，由于工厂生产管理的需要而得到更加重视，产生了许多理论和方法。我国在学习国外先进理论的基础上，结合中国自身特有的特点，许多学者也提出了适合我国企业的员工激励机制。
（一）、员工激励内涵
激励一词译自英文Motivation。激励作为一个心理学概念，指激发人的动机，使人有一股内在动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。在人力资源管理中，激励就是指管理者采取某种有计划、有目的的措施，激发、鼓励工作人员的动机，以有效实现组织目标的活动的过程。激励不仅包含激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，同时还包含着对有利于组织发展、与组织目标一致的行为给予倡导和鼓励。就企业而言，激励机制是企业为有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施的集合。其本质在于通过科学、系统的制度建设，对员工的各种需要进行不同程度的满足和限制，推动员工沿着组织期待的方向做出持久的努力。
在管理学中，激励是一种重要的管理职能，它是根据人的行为规律来激发人的某种动机，引导人的行为，使其发挥潜力，并为实现组织目标而积极努力工作的管理活动。企业管理中的激励，指的是以物质和精神来满足员工的需要，激励员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。激励过程见图1。

人的需要

人的动机

目标导向行为

目标行为

组织目标

设置目标
图1 激励过程
从图1我们得知,管理者对下属的激励过程是管理者发现员工的需要，采用各种手段和方法把满足员工需要和实现企业目标达成一致，从而实现企业目标的过程。因此，激励过程从了解员工需要开始。从20世纪以来，西方学者提出了许多有关满足人需求的激励理论，其中，美国心理学家马斯洛首创了一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需求层次理论。马斯洛认为人的需求分为5个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。并指出人们总是优先满足生理需求，自我实现的需求是最难满足的。
生理需求是指人们对食物、水、空气和住房的需求，这类需求级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。作为管理者，如果发现员工在为生理需求而忙碌时，应该明白此时员工真正关心的问题与所做的工作无关。当管理者努力满足员工这类需求激励下属时，可试图利用增加工资、改善福利待遇、提供住房、给予较多业余时间来激励员工。
安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。如果管理者认为安全需求对员工来说最重要时，可通过改善劳动条件、提高福利待遇、增强职业保障来激励员工。
社交需求包括对友谊、爱情及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显出来，进而产生激励作用，如果这些需求得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率和情绪不满。管理者认为员工努力追求该类需求时，应该多开展一些员工集体活动，如组织郊外旅游、开办晚会等，既可以适当舒缓员工的工作压力，又能增强员工之间及员工与管理者之间的和谐关系和友谊。
尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。因此管理者应特别注意有尊重需求的员工，应采取公开奖励和表扬的方式，分配任务时特别强调工作的艰巨性和成功的高超技巧等。
自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。管理者对有强烈自我实现要求的员工应该给予其施展才华的机会。
员工在某一时期会以某一层次或几个层次需求为主，但随着时间的推移，当这些层次的需求得到满足后会转向更高层次的需求。因此作为管理者应注意了解员工的需求，可通过员工调查问卷、面谈、查看员工资料等方式了解员工的为人、家庭、困难和希望，从而采取合理有效的管理方案。
（二）、员工激励机制的内容
在全球化竞争和知识经济时代，人是一切资源中最宝贵的资源。企业的可持续发展，从根本上讲，主要取决于企业人力资源的竞争优势，而企业核心员工的竞争优势则是整个企业人力资源竞争优势的关键。核心员工是指那些拥有较高的专业技术或技能、丰富的就业经验和杰出的经营管理才能、掌握企业的关键资源，对企业的生产经营起支撑作用的人才。企业核心员工往往占企业总人数的20-30%，他们却集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%的财富和利润。因此，企业的核心员工是人才市场争夺的焦点。
而一些企业在员工激励机制方面，激励内容不合理，严重挫伤了他们的积极性，影响了其个人能力发挥和自我价值的实现，甚至造成核心员工的不断流失。
员工激励机制的内容包括以下几点，企业可根据其员工的特点来合理的设置：
第一，金钱激励
物质需要始终是人类的第一需要，使人们从事一切社会活动的基本动因。因此，金钱及个人奖酬激励是使人们努力工作最要的激励形式。但要使金钱起到激励的作用，管理者应当注意：金钱的价值不一，相同的金钱对不同的员工有不同的价值。一些人认为金钱及其重要，而另一些人则认为金钱并不是最重要的；金钱激励要公正，员工对他所得报酬的满意度并不只看重其绝对值，而要进行社会的或历史的比较，通过比较是否公平，从而影响自己的情绪和工作态度；金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。
第二，目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发员工的动机和行为，达到调动其积极性的目的。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权利目标、成就目标等。管理者就是要将员工内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助其制定详细的实施步骤，在工作中引导和帮助其努力实现目标，当个人目标强烈和迫切需要实现时，员工就会对工作产生强大的责任感，自觉地把工作做好。
第三，尊重激励
尊重激励是加速员工自信力爆发的催化剂：尊重激励是一种基本的激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成；特别是管理者对员工的尊重，效果更加明显。
第四，参与激励
现代的员工都有参与管理的要求和愿望。创造和提供机会让员工参与管理，是调动其积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的事务而不受到激励的。因此，让员工恰当的参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的认同感、归属感，可以进一步满足自尊和实现自我的需要。
第五，工作激励
工作本身具有激励力量，为了更好的发挥员工的积极性，管理者要考虑如何使工作更具有内在的意义和挑战性，给员工一种自我实现的感觉。管理者要使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境；还可以通过员工和岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。
第六，培训和发展的机会激励
知识经济的迅猛发展，使当今社会日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化的现象日益突出，为适应企业发展，需要对他们采取等级证书学习，进各类学习班培训深造，甚至出国培训等激励措施，充实他们的知识，提高他们的能力，给他们进一步发展的机会，满足他们自我实现的重要。
第七，荣誉激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机来看，人人都具有自我肯定光荣、争取荣誉的需要。对于一些表现突出、具有代表性的先进员工和群体给与必要的荣誉激励，是效果非常好的精神激励方法，也可以辅之于一些物质手段，如奖品、观光旅游等。
第八，授权和提升激励
授权激励，就是管理者给与下属授予一定的权力，让下属员工充分运用自己的知识和能力完成某项或某一方面的工作，以体现员工的自身价值和能力，从而达到激励员工的目的。授权激励的价值在于为下级表现自己提供机会，使下级有机会自我感觉良好。提升激励是对表现优秀、素质高、能力强的员工大的一种肯定，是授权激励的延伸和发展，对员工具有很强的激励作用。
企业还可以根据具体的情况采用领导行为激励，构建企业文化对员工形成激励，以及采取负激励的形式，帮助员工确立其新的目标，给以充分的人格尊重，用领导的意识和行为对其引导和影响等。
（三）、员工激励的目的和意义
在知识经济汹涌澎湃、全球化势头强劲的今天，国内外企业的竞争日趋激烈，企业为了生存与发展就必须高效地组织并充分地利用组织中的人力、物力与财力资源。如何利用和合理分配这些资源来调动员工的积极性，离不开对员工行为的有效激励。可以毫不夸张地说，激励的有效与否与企业的兴衰成败是息息相关的。科学的激励政策至少有三个方面的作用：
(1)有效的激励可以使企业吸引并留住真正的人才；
(2)有效的激励可以开发员工的潜在能力，进一步激发创造力和革新精神促进员工充分地发挥其才能和智慧；
(3)有效的激励可以造就良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，促使员工努力工作。
了解员工需求后，就应采取适当的激励方式激发员工的工作热情和潜能，使其需求的满足和企业目标达成一致。通过各种激励方式，使企业的员工提高积极性，使个人目标与企业目标相一致。通过金钱激励，目标激励，尊重激励，参与激励，工作激励，提高员工的积极性，使企业与员工的目标相一致。例如，企业应设计合理的薪酬制度，根据本企业状况和市场行情给员工发放基本工资，同时也根据员工的表现和业绩发放奖金，让员工有为自己劳动的感觉，从而会更努力的工作。此外，相互尊重的企业环境可以让员工感受家一般的感觉，从而更加热爱自己的企业；创造和提供一切机会让员工参与管理是调动员工积极性的有效方法；通过公司培训充实他们的知识，提高他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

三．依帆公司员工激励现状及存在问题分析
（一）、依帆公司概况
该公司创建于1984年，注册资金202万元，公司占地面积9500平方米，厂房5800平方米，综合大楼一幢，员工185人，高级工程师及技术人员22人，固定资产850万元。按性别类型分：男职工135人，女职工50人；按用工类型分：固定工110名，新增职工10名，人事代理职工8名，培训工7名，劳务工50名；按文化程度分：具有本科以上学历的50人，高中以上学历的90人，研究生以上学历5人，其余均为初中以上学历，公司人员年龄主要集中在20-40岁之间。50岁以上仅有5人。
依帆公司为了激励员工努力工作，积极奉献，先后出台了多项激励制度和政策，并在公司过去的发展中起到了不可估量的作用。为了解公司激励机制的现状，分析其运行效果和尚待完善的部分，从员工自身职业成长和积极性发挥的角度，对公司激励机制实施状况进行了问卷调查，目的是为了解、分析现行人力资源管理制度的激励效果，为完善人力资源政策奠定基础。
本文所研究的浙江依帆工贸公司在员工的薪资分配上有三大弊端：一是平均主义现象严重，个人所得与岗位贡献大小关系不大；二是个人所得与企业效益好坏关系不大，执行的是以固定工资为主的工资管理体系，个体绩效与组织绩效不匹配；三是人情重于业绩，个人要得到晋升、培训等机会，要靠处理好与上司的关系。结果导致员工缺乏工作热情，工作效率低，业绩平庸，组织缺乏活力和竞争力，因此必须实施有效的激励机制。
笔者于2008年2月20日至2月25日组织了一次随机面向部分人员的激励机制现状问卷调查。其中有基层管理者、有普通员工、高层管理者。调查问卷由人力资源办公室负责发放和回收，共发放问卷300份，收回问卷286份，问卷回收率为95.3%，其中有效问卷280份，有效问卷回收率为93.3%。
（二）、激励机制问卷调查  （要有图表:添加来了一个分布表,别的由于变量不一致,无法加表）
1、工资激励的满意度调查
薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意感，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。依帆公司的薪酬体系是依据本公司的相关规定确立的，是一个比较复杂的薪酬体系。由于能力所限，这里只对影响该公司员工激励水平的几个方面进行简单的介绍。其中调查人员分布见表一。

样本分布
样本数
百分比
总计
性别
男
155
54％
286
女
131
36％
学历
大专
109
38％
286
本科
172
60％
硕士及以上
5
2％
年龄
25周岁以下
34
12％
286
26-35周岁
197
69％
36-45周岁
55
19％
46-55周岁
0
0％
职位
普通职员
172
60%
286
基层管理者
51
18％
中层管理者
46
16％

表一 调查问卷分布情况
第一，基本工资
据统计，在回答问卷的286人中，有70%的员工认为现行的工资状况对他们“没有激励作用”，30%的员工认为“有激励作用”。
调查问卷显示：依帆公司有近30%员工认为目前的工资水平对自己有激励作用。这说明依帆公司的工资在所在地域内具有一定的外部竞争力，员工珍惜自己的工作岗位，同时也表明物质层次的需求仍是依帆公司员工的主导需求。
依帆公司员工报酬由工资、效益工资（即奖金）和福利等三大块组成。工资由岗技工资（占工资的85%左右）和各种津贴（工龄津贴、技术岗位津贴、地区补贴、夜班津贴、艰岗津贴等）组成。
工资按月全额发放，工资额依据不同的用工类别设定：
签订合同的员工在管理岗位上最高可达到一岗6档，基本工资1300～3500，可担任的最高职位为局长助理或局副总师。技术岗位最高可达到一岗6档，基本工资1500～4000，最高可达到高级职称。操作岗位最高可达到一岗16档，基本工资1000～3000，最高可达到高级技师；合同制员工在管理岗位上最高可达到五岗7档，基本工资分为A、B两类，A类1300～2800，B类1200～2500，最高可达到的级别为副科级（主管）。技术岗位最高可达到三岗7档，基本工资1300～2800或1200～2500，最高职称级别为工程师。操作岗位最高可达到一岗16档，基本工资1000～2350或800～1675，最高可达到高级技师。劳务用工只限操作岗位，最高工资1000。效益工资依据工作年限1～7年，分别为前二种用工同岗位人员的20%～100%。
在依帆公司的薪酬体系中，想得到较高的工资，需要晋级到更高的档级和岗序。而要想得到更高的工资，就要突破工资的上限。这就需要得到职位或者技能级别的晋升。
依帆公司的工资晋升，一般是按照每三年进一档，到达本岗序的最高档后，便不再晋升。而岗序则按照不同的工作岗位而设定。这是一个严格按照工龄设定的晋级体制，一般员工不管个人在岗位业绩如何，工资只能按工龄顺序，排着队上涨。也有破格得到晋级的员工。一般都是作为对有特别贡献，对公司赢得了相当大的荣誉的员工的一种特殊奖励而存在。而关于特殊贡献奖87.6%的员工知道该奖项，50.8%的员工表示“听说过，但不知道怎样评定”，16.6%的员工在努力争取。
调查问卷显示：特殊贡献奖应该设立，但需要对评奖细则公开，宣传、培训评定条件，只有得到员工的广泛参与才能更好的被员工认可和接受，特殊贡献奖应实行公开评定，公开发放，既起到物质激励的作用又起到精神激励的作用。
第二，效益工资及福利发放
依帆公司的效益工资，也就是我们平时所说的奖金，分为月度效益工资和一次性奖金。对目前公司奖金分配制度认为满意的占69%，不满意的占31%，具体到公司中各类人员的奖金分配状况。奖金分配最平均的是基层操作人员(30.7%)，奖金档次拉得最大的是中层管理人员(38.7%)，奖金没有公平分配标准的主要是一般管理人员(34.0%)和专业技术人员(35.1%)，奖金分配与考核没有挂钩的主要也是一般管理人员(18.9%)和专业技术人员(19.8%)。
调查问卷显示：大部分员工(69%)对公司目前实施的奖金分配制度是认可的，说明公司实施的奖金分配制度在一定程度上满足了员工的需求。从各类人员状况来看，认为基层操作人员奖金分配太平均，因此，需要在档次上在拉开差距；一般管理人员和专业技术人员奖金分配没有标准与考核不挂钩，反映出对这两类人员在分配标准与考核制度方面的欠缺，需要细化考核分配标准；被调查者认为中层管理人员奖金档次拉得太大，需要对其合理性进行分析和研究。
同时，问卷表明，被调查者对公司现行的社会保险、住房、补贴、取暖等福利制度满意的占69.2%，不满意的占30.8%。同时，有62.4%的员工表示给员工购买商业保险(如：重大疾病、养老等险种)作为奖励的措施“有必要，可以起到激励作用”。调查表明：在为员工购买商业保险方面，可采取为不同员工购买不同等级的商业保险，这种类似奖励的措施可以尝试作为一种激励手段。
2、员工晋升激励的满意度调查
在赫兹伯格（Frederick Herzberg）的激励－保健理论（双因素理论）中员工晋升机会作为影响工作满足的激励因子，对员工的激励有关非常重要的作用。它可以使员工对工作本身的发展充满希望，通过适当的晋升激励，使员工的责任感得到进一步加强，它还能满足员工的成就感。而个人的发展、责任、成就感都是双因素理论中的重要激励因子。所以，对A公司员工晋升体制的分析，寻找员工激励的问题也就非常必要。
第一，职称晋升
74.9%的员工选择职业生涯发展通道是“职称晋升”、“职业技能晋升”。30.9%的员工对公司“职称晋升制度”是满意的，69.1%不满意；35%的员工对“技师的晋升制度”满意，65%不满意；对公司各级职称、各级职业技能待遇的看法是60.3%的员工认为待遇还可以，但缺乏被认同和荣誉感，16.7%的员工对待遇不满意；73%的员工认为待遇不公平，原因是因为制度不健全，即职称高不能说明能力高、贡献大。
调查问卷显示：职称（职级）仍是员工选择职业发展的主要道路，公司有必要降低晋升的难度。以使员工职业发展有更多的希望。对技师和高级技师的职业鉴定年限反映较高，而且高级工以上有名额、年限的限制，这使工人的职业发展受挫，如果降低晋升难度，打破年限限制，真正做到“以能定级”，就可以使员工有更多的发展机会。以下是A公司操作层技能等级晋升的相关规定：操作层技能等级晋升，严格按照工作年限，达到那一级的年限，参加那一级的考试，通过后即可晋级。而要达到高级工的级别，需是十年以上的中级工，有15年以上的工龄才有资格。技师要求有10年以上的高级工工龄。要达到高级技师，则又得有10年以上的技师工龄。也就是说，没有35年工龄，技术再好的职工，也不可能达到高级技师这一级别。技能等级的晋升机会，几乎是只随工龄的增长而自然发生。不是作为一种对员工贡献、业绩或能力的奖励。
第二，职务晋升
调查中有25.1%员工所选择的职业生涯发展通道是“行政职务晋升”；关于对公司开展公开竞聘制度的看法，18.4%的员工认为公开竞聘制度公平、公正，大家都有机会，认可公司的公开竞聘制度；43.4%的员工认为评选过程不公平、不透明；依帆公司在职务晋升上，特别是中级管理人员选拔任用上严格按程序运行，可能有部分员工对政策不是很了解，29%的员工认为条件高，够资格参加竞聘的人很少。
调查问卷显示：近1/4的员工希望通过行政职务晋升来发展自己。对依帆公司而言，公开竞聘制度并及时传达给所有员工，而且引导员工进行广泛参与很必要，其评选的过程也应该更清晰更透明，发挥其竞争激励的作用。而依帆公司在对基层管理者的考核中所存在的问题，严重削弱了这种激励作用：
依帆企业中，对管理人员的个人考核一般在年终进行，采用本单位员工不记名打分的方式进行，考核结果以被考核者的优秀率和不胜任率由考核小组来进行评估。这是一种综合测评，结果很大程度上取决于被考核者在单位的人缘以及参加考核的职工代表。其考核结果对管理者的业绩的反应程度，还值得商榷。对管理者工作业绩的考核，缺乏一套有效的考核机制。这里的原因很多，指令性的生产任务是其中的一个重要原因。任务指令随井队生产而变，各同级单位的任务也不平衡，完成的任务量没有可比性。造成生产任务完成量这一主要业绩考核指针考核弹性很大，业绩考核结果失真情况严重。年终的评定，“搞平衡”现象还是比较突出的。
这样，高层对管理人员的提拔，被提拔者的年的考评结果只是一个参考，起决定作用的还是主管领导对该候选者是否赏识。同时，对基层、操作层的提拔，也缺乏一套有效的选拔机制和监督机制，员工在这方面的参与几乎为零。决定各级管理者命运的，是“上级下达的生产任务完成情况”和“上级领导的满意度”。在这样的考核机制下，催生了工作的“三满意”原则：领导满意、自己满意、职工满意。而实际操作中，“领导满意”成为一切工作的尺度。“一切行动听指挥”成为企业文化的实际核心。在这样的机制下，管理者很难把心思用在工作的创新上，用在提高管理效率上。各种形式上的、表面的文章被提到工作日程上，揣摩上级领导心思干工作，让领导满意成为个人升迁的主要途径之一。
（三）、现行激励机制存在的问题
1、没有与绩效挂钩
依帆公司这种工资晋升与个人业绩不相关的工资体系，对员工激励的负效应也是很清楚的。对第一、第二类员工，激励个人业绩的是效益工资（奖金）。而对于第三类职工，其效益工资相对工资是很少的，产生不了什么激励作用。这种基本工资，在双因理论中，属于保健因子。它只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。这也就解释了上面提到的员工调查结果中，员工不满率很低的现象。
不同职位级别设定的不同最高工资线，在形式上是能够激励员工向上，通过取得更高的级别来使工资晋级。但这还要取决于晋升体制的合理性，不合理的体制设置，只能对员工的热情产生更大冲击。
根据期望理论，当员工对通过努力高效的工作换得工资的晋升的效价值很小的时候，工资对员工的激励值必然是佷小的。在依帆公司，随工龄递长的工资晋升方法，渺茫的破格晋升机会，使得员工对这个效价值的预期变得很低。在员工工资是员工月收入的主要来源的岁月中，这种工资晋升体制，极大的消磨了员工的工作积极性，强化了员工“混日子，熬出头”的行为。只是近二年，由于月度奖金的增加已经超过了员工的月工资，工资的这种强化作用也有点减弱。但遗留下的那种氛围，对公司的影响还是非常长远的。
首先，依帆公司的奖金分配，实行“按劳分配”的原则。在依帆公司，“劳”在分配实践中被简单化为“劳动量”或者“劳动强度”，主要指体力的支出程度。公司依据各岗位“劳”的程度的不同，设定岗位奖金系数。分配方法为：按照个人当月工时，乘以个人系数，再乘以当月每工时奖金额确定个人当月所得奖金。在这个分配制度下，个人技能因素被完全忽略，简单体力劳动所得比相对需要较高技能的岗位劳动所得还要高。
在考核方法方面，单纯以工时为基础的考核方法，导致了一个比较严重的问题：把小工作变成大工作，把简单故障变成复杂故障。由于工时是依据工作内容、工作量来确定的，在实践中，出现了职工人为增大工作量的现象。就是说，有些问题，本来依靠自身的经验技能，通过分析，寻找到原因后，运用比较简单的手段和较少的工作就可以解决。但在工作中，员工不去分析，而是采用较少或者不用脑但比较费力的方法―比如解体更换――来解决问题。结果是个人取得了比较好的工时，企业浪费了成本，设备增加了保养时间，减少了利用率。这种实际上的鼓励简单劳动的考核方法，鼓励了员工不求上进的惰性。
另一方面，依帆公司在效益工资的考核中，其下属各单位均以个人当月所得的全部工时作为考核分配的依据。这从制度上培育了员工“取得基本工资天经地义”的想法，淡化了其正确的奖金观。使员工产生了“不干活，拿工资。干了活，挣奖金”的不正确思想，也助长了部分员工“少干活，少挣点奖金，图个舒服”的思想。
这样的考核制度，对员工“重体轻脑”的行为具有强化作用，成为控制行为的强化物。这种强化的结果，使员工没有了自觉提高自身技能的“外驱力”，养成了“吃点苦，出点力就能挣到好收入”的思想。也使企业呈现出“轻技能，重体劳”的文化氛围。
其次，薪酬的激励作用也受到边际效应规律的制约。随着某些需要逐步得到满足，薪酬，特别是工资等物质的、外在的薪酬所带来的满意感效用会越来越小。在依帆公司，特别是近两年，由于市场发展形势很好，生产工作量大幅增加。员工月度奖金也有了较大幅度的增长。这个增长，带来了员工对工作满意度的较大增加，但员工缺乏激情的现象并未见好转。相反，由于工作量的饱和，个体间工时的差额相比缩小，使得奖金的激励效应更加不明显。
根据马斯洛的需求层次论分析，一个已经满足的需求就失去了引起动机的潜力。当依帆公司员工的生理需求――主要表现在对薪金的渴望――基本得到满足以后，薪金所能产生的激励作用也就越来越小。根据期望理论，当员工对薪金的期望值减小时，其所能产生的激励动机激励水平也会随之减小。这反应在依帆公司实际中，是员工对奖金差额的“承受力”的增加：宁愿少挣点，也不愿放更多的精力在工作上，以挣取更多的奖金。他们将比以往更多的精力放置在工作外――比如社交等方面。为了完成繁重的生产任务，在管理者中出现了“鞭打快牛”的现象：即技能水平较高的员工，由于工作效率较高，被分配给了更多的工作。更多付出，虽然有了更高的回报，但同时由于工作压力的增加、组织内他比不公平感的增加，促生了其抵触情绪的产生。也进一步强化了“轻技能”的思想和行为。
通过以上的分析，依帆公司的薪酬体系，对员工的激励作用十分有限。相反的，它严重的消磨了员工的工作积极性，并在一定程度上起到了鼓励懒惰的作用。另一方面，由于薪酬激励边际效应的递减，依帆公司急需开发另外的激励渠道来激励员工。
2、缺乏系统性
激励政策缺乏系统性体现在激励手段的运用缺乏综合性和系统性上，依帆公司的激励政策偏重以工资、奖金为主的物质方面的奖惩。而在现代社会，企业员工的需要结构呈现明显的多元化趋势，既注重物质利益的实现，又追求精神需要的充分满足。依帆公司在制定激励政策时，应将物质激励与精神激励二者有机结合，才能达到激发员工积极性的目的，削弱其中任何一方都会导致降低激励效果。
在依帆公司管理层中，一般认为激励就是奖励。而在管理科学中，激励不等于奖励。负强化做为一种强化激励模式是最基本的激励措施之一。它通过运用批评、惩罚、降职降薪等强化物手段，使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而抑制不良行为重复出现的可能性。在设计激励机制时，只强调利益引导，偏重考虑正面的奖励措施，轻视或不考虑约束和惩罚措施，或虽然制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，执行不坚决而使之流于形式，都不利于实现预期目的。
依帆公司现行激励政策体系中存在的问题，正是我们设计新的激励政策体系所着重要解决的问题。从现代企业管理角度出发，吸收国内外企业激励政策实践的成功经验，寻求和设计一种科学的激励政策体系是依帆公司企业管理的核心内容。
3、激励机制不公平
从以上的数据分析中可以看出，依帆公司的工资体系有这样明显的特征：人分三六九等，职分三六九级。人为的依据员工资历，将同岗位，同工作种的员工分成三等。合同化员工，工资最好，发展机会也最大。他们是公司中的大多数，占依帆公司用工总量的80%。其它两类，工资差，机会少。被划入合同化的员工，不管工作如何，只要公司还有效益，就可以旱涝保收。而后两类，特别是第三类员工，随时面临被解雇的危险。后两类员工的用他们的辛勤付出和在企业困难时的牺牲，为第一类员工解除了后顾之忧，使第一类员工在工作中心理优势明显。“井没压力不出油，人没压力轻漂漂”，没有任何压力会让人懒惰和颓废，没有压力的员工也不可能有高的工作效率。这样的员工分类，首先养懒了第一类员工。第二、三类员工，因“出身”不好，相同甚至更多的付出，换来的回报却不如别人，心理产生的不公平是显而易见的。亚当斯的公平理论认为，在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。公司员工在将自己在工作中所付出的代价(技能、经验、资历、工作绩效等)与所得报酬(工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提升、人际关系等)进行权衡和比较后发现，员工的收入不能与企业经济效益的增长同步进行，自己所付出的代价与所得