跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略.doc

收稿日期:作者简介:徐莉(1970,女,江苏南京人,南京财经大学工商管理学院讲师,研究方向为跨国经营。第6期总第142期南京财经大学学报Journal of Nanjing University of Finance and Econom ics No .6,Serial No .142跨国经营中文化冲突问题和跨文化管理方略徐莉(南京财经大学工商管理学院,江苏南京210003摘要:伴随经济全球化趋势不停加强,跨国企业对外直接投资活动不停扩大。几乎所有跨国企业都面临着一种共同问题,即跨国经营所引起文化冲突。文化冲突处理不妥往往会导致跨国企业在东道国经营失败。本文从跨国经营必然趋势,文化冲突与跨国经营关系等方面入手,探讨了跨国经营中文化冲突问题和跨文化管理方略,并深入论述了人才本土化是目前处理文化冲突问题最佳途径。关键词:跨国经营;文化冲突;跨文化管理;本土化中图分类号:F270文献标识码:A 文章编号:(6804一、跨国经营发展趋势分析经济全球化发展增进了跨国企业发展。首先全球化趋势使得成功企业往往都是那些在各国市场上都拥有相对优势企业,当地企业难以与之竞争,这就增长了跨国企业竞争优势。反过来又成为跨国企业进行对外直接投资、实行全球竞争战略增进原因。按照邓宁国际生产折衷理论对跨国企业对外直接投资解释来看,跨国企业对外直接投资形成首先是运用自己所有权优势、内部化优势,另首先是运用东道国(国家或地区区位优势,并且将三者有机集成而形成。伴随全球经济一体化迅速发展,跨国企业对外直接投资方式也发生了极大变化,重要有如下某些趋势:1.跨国企业“世界主义”日盛。跨国企业不拘泥于企业总部与否在母国,而是从全球着眼,将生产区位和市场提成若干区域并设地区总部,下设多种子企业。跨国企业地区总部和母国总部有并存发展趋势。2.跨国企业母国不仅有发达国家,并且有发展中国家。对外直接投资不再呈单向性,而是双向或多向,不管是发达国家,还是发展中国家,伴随经济发展和开放度提高,企业走向国际市场,开展国际化生产经营。逐渐发展出某些跨国企业,甚至发展成为大跨国企业。伴随我国加入W T O,越来越多大型跨国企业选择到我国来进行投资,中国也有越来越多企业走出国门,进入海外市场,例如,海尔、联想等。3.跨国企业研究开发战略已由单纯母国中心主义转向以母国中心为主、地区中心或国别中心为辅方向发展。目前,有许多跨国企业已经有将研究开发分散化趋势,欧洲跨国企业已在国外设置了许多地区研究开发中心或国别研究开发中心,美日跨国企业一般倾向将研究开发中心设在母企业,但亦将某些次要技术转到海外,在海外设置研究开发中心,如美国史克企业、摩托罗拉企业,日本丰田企业、松下企业等在中国亦设置了某些研究开发机构。4.跨国企业市场战略是向“新兴市场”拓展和渗透。跨国企业开展对外直接投资动因虽然各不相似,但都是为了实现全球利润最大化绩效目。某些发展中国家或地区以及转轨国家经济发展潜力大,但资金局限性,一般都以优惠条件吸引跨国企业来国内进行直接投资,而跨国企业为了实现其全球化战略,控制、占领这些国家和地区市场,亦积极向这些国家进行投资。5.跨国企业筹资从以母国、母企业为主,逐渐向母国、东道国和国际资本市场并举方向发展。伴随全球化、贸易投资自由化不停发展,以及各国经济自由化程度上升,发达国家之间、发展中国家之间、发达国家与发展中国家之间互相直接投资已是大势所趋。跨国企业奉行全球化战略,总是想方设法凭借自己优势,以最低成本,筹措国际投资资本。越来越多跨国企业进入中国,以及大量中国企业走出去趋势使我们国内企业以及管理人员不得不面对这样一种新问题:首先,怎样在国内与来自于不一样国家跨国企业进行合作;另首先,走出去企业怎样融入到不一样国家文化中去。只有将上述问题处理好了,才能发挥跨国企业与国内企业优势互补,从而实现我们提高中国企业竞争力最终目。而处理上述问题基础就是处理文化冲突问题。二、文化冲突体现及其成因文化冲突是指不一样形态文化或者文化要素之间互相对立,互相排斥过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国文化观念不一样而产生冲突,又包括了在一种企业内部由于员工分属不一样文化背景国家而产生冲突。文化冲突可以从两个层面上认识。一是在企业内部层面,企业从事跨国经营活动时,往往为了实现当地化目而聘任东道国人员,尤其是企业全球扩张导致内部组员来自多种国家和地区。这些人员由于各自所处文化环境不一样,也许在企业内部导致文化冲突,包括企业组员文化冲突和来自企业组员文化与企业原先文化之间冲突。二是在企业外部层面,企业从事跨国经营活动进入东道国之后,会受到来自东道国外在文化环境影响,包括消费者、供应商、政府所颁布有关法律法规、有关团体及政府机构等。文化冲突成果往往导致跨国经营企业遭到来自企业内部和外部两方面打击。从内部看,员工之间文化冲突一般导致企业组织管理不畅,管理效率下降,从而加大了企业经营成本。从外部看,东道国文化环境与企业文化冲突,往往使企业及其在东道国经营活动受到东道国国民抵制,甚至受到来自东道国政府及有关部门限制和制裁。企业跨国经营过程所面临文化冲突,其成因可以归纳为如下几种方面:1.沟通方式和语言导致文化冲突由于语言、文字深层内涵及其体现方式上不一样导致了沟通中误会,因而易产生文化冲突。沟通方式,无论是语言还是非语言,都可以将不一样文化人群分开。语言是人类互相沟通重要手段,它在很大程度上体现了一种社会文化。语言不仅仅是词和句集合,还体现了一种文化思维模式。因此,掌握一种语言是理解它所体现文化关键。由于语言或非语言障碍存在,人们对时空、习俗、价值观等认识也有所不一样,充足沟通往往有一定难度,轻易产生沟通误会。例如,我们熟悉OK手势,在日本、韩国等国家,表达金钱;在印度尼西亚,表达什么也干不了;在法国表达微局限性道;在荷兰表达正顺利进行、微妙等。此外,由于不一样企业是在不一样文化环境中产生和发展起来,因此,人们对同一事物描述和体既有着不一样方式。人们在通过翻译对同一事物进行交流时,往往只是在字体层面上沟通,而对包括在事物深层各国、各地区、各民族长期在其生产实践中所形成风俗习惯则无法用语言精确表述出来,这就为文化冲突埋下了导火索。例如,“白象牌”电池在我国是名牌,但英文中白象“W hite Elephant”却是“华贵但却粗笨和无用”意思。在企业实际跨国经营过程中若对此不进行及时妥善地协调,则极有也许会导致严重文化冲突。2.宗教信奉与风俗习惯导致文化冲突宗教和信奉是文化中真正可以持久基质,是处在文化深层东西,它凝聚着一种民族历史和文化。不一样宗教有不一样倾向和禁忌,影响着人们认识事物方式、行为准则和价值观念。对某些广为流传宗教进行研究,可以协助跨国企业管理人员更好地理解为何不一样国家人民行动不尽相似,并据此做出对决策。同步,宗教直接影响着人们观念和态度。每一种文化有其特定价值观念,支配着人们行为,影响着人们对事物见解。不一样国家人们在观念上差异常常会使跨国企业管理人员感到困惑和苦恼,从而也许在跨国经营中产生文化冲突。此外,宗教还直接影响着人们消费行为和模式。不一样国家、地区或民族由于受老式文化影响,形成了各自独特风俗习惯,体现为独有消费老式、偏好和禁忌。例如,伊斯兰教严禁崇拜偶像,因此工艺品中人物塑像、玩具娃娃等都不得进入伊斯兰都国家。印度教徒禁食牛肉,因此牛肉制品就不也许进入印度市场。跨国企业集团海外经营者假如不理解这些风俗习惯,就有也许导致经营管理上失败。此外,种族优越感也是导致文化冲突重要原因。种族优越感是指认定一种族优越于其他种族,认为自己文化价值体系较其他优越。目前跨国企业对外直接投资活动一般是从发达国家流向发展中国家。往往就会引起跨国企业管理者以此种观点看待东道国人,这样他行为将也许被东道国当地人所忌恨,也也许遭到抵制,引起冲突,导致管理失败。3.刚性企业文化导致文化冲突某些企业在从事跨国经营活动时,对于怎样将本企业原有文化与东道国文化相融合关注得甚少。企业内部人员尤其是经理人员因循守旧、不愿变革,忽视甚至忽视东道国文化存在及其对本企业海外经营活动影响,沿用本来企业文化模式,形成以自我为中心管理。假如片面以自我为中心,死守教条,不知变通,往往会导致企业内外文化冲突产生和加剧,不利于企业顺利从事跨国经营活动。由以上论述我们不难看出,企业跨国经营是企业发展必然之路。而跨国经营中文化冲突又是一种不可防止问题。因此,我们要成功地进行跨国经营活动,首要处理问题就是文化冲突问题。三、增进跨国经营健康运作对策和措施要处理跨国经营中文化冲突问题,增进跨国经营健康发展,就必须有效地实行跨文化管理方略。目前,跨文化管理方略在国内有关研究还不多,国外可以借鉴理论重要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。加拿大著名跨文化管理学家南希爱德勒认为处理文化冲突有三种措施:一是凌越,即企业一种文化凌驾于其他文化之上,一种文化支配着整个企业,其他文化则被压制。这种措施长处是短期内可以形成“统一”企业文化,但由于其他文化受到压制会使某些员工产生反感,最终反而会加剧冲突。二是折衷,即不一样文化之间采用妥协和退让方式,故意回避文化差异,以实现企业内友好与稳定,但这种措施只有当文化差异很小时才合用,否则最终也会爆发危机。三是融合,即不一样文化间在承认、重视彼此间差异基础上,互相尊重,互相补充,互相协调,从而形成一种合一,全新企业文化,这种措施不仅可以吸取不一样文化优势,并且稳定性强。在处理文化冲突,有效实行跨文化管理战略过程中,应从如下几种方面入手:1.分析和识别文化差异企业文化差异是企业文化冲突主线原因,要消除文化冲突,首先要分析识别其文化差异。从文化角度讲,企业文化可分为三个范围:正式范围、非正式范围和技术范围。正式范围是人基本价值观念,是判断是非原则,它能抵御企业变化它外部力量,因此正式范围带来摩擦和冲突常常不易消除,只能通过教育转变其价值观念。非正式规范是人们习惯、风俗等,由此引起冲突可以通过较长时间交流、互相影响而消除;技术范围则可以通过人们对知识学习而掌握,比较轻易更改。可见不一样规范文化所导致文化差异程度和类型是不一样。因此,应辨别文化差异中哪些属于正式规范差异,明确树立优质企业文化主体,即形成共同价值观,以此来引导全体员工行为;哪些属于非正式规范习惯行为,可以怎样去影响它、改造它;哪些是属于技术规范不一样,通过组织学习培训直接改造它。通过度析识别企业文化差异类型,找出消除文化冲突对途径。2.进行有效跨文化培训,培养高质量跨文化管理人员跨文化培训重要是培养管理人员在跨国经营中跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练,提高员工对不一样文化适应性,在此基础上进行文化整合,进而消除文化冲突,实现文化协同。跨文化理解包括两个方面意义:一是要理解他人文化,首先必须理解自己文化。对自己文化模式,包括其优缺陷演变理解,使我们在跨文化交往中可以获得识别自己和有关他人文化之间存在文化上类同和差异。二是要善于“文化移情”,理解他人文化。文化移情规定人们必须在某种程度上挣脱自身本土文化,挣脱本来自身文化约束,从另一种不一样角度反观自己文化,同步又可以对他人文化有对理解和认识,而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。文化敏感性训练是跨文化培训中一种重要方式。它是为了加强人们对不一样文化环境反应和适应能力,增进不一样文化背景人之间沟通和理解。详细措施是把不一样文化背景人或在不一样文化地区工作经理和职工结合在一起进行多种文化培训。打破每个人对不一样文化环境适应性,加强不一样文化之间合作意识和联络。3.进行文化整合,消除文化冲突通过文化差异识别和文化敏感性训练等,企业职工提高了对文化鉴别和适应能力。在文化共性认识基础上,根据环境规定和企业战略需求建立起企业共同经营观和强有力企业文化。这样不停减少文化摩擦,使得每个职工可以把自己思想与行为同企业经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好声誉,增强企业在国际上文化变迁能力。从而建立共同经营观,建设“合金”企业文化。按照文化要素对象不一样,文化整合工作可以包括三方面内容:第一、价值观念整合。企业在跨国经营过程,应当通过宣传、动员,将不一样见解规范成为一种新、适应企业发展战略统一价值观念。价值观整合是文化整合关键,假如一种企业员工在思想认识上存在很大分歧,那么精诚团结、协作团体精神就无从谈起。第二、制度文化整合,制度文化是企业文化一种重要方面。制度设置不适宜过于繁琐,但制度一旦确立,便要严格执行,不能循私舞弊。第三、物质文化整合。物质层面某些文化要素可以深入强化员工对企业认同感和对企业深层观念文化理解。例如,企业统一着装就能使员工产生归属感和纪律感。企业商标、标识物、厂房车间、工作与闲暇环境等物质原因,都与企业文化一起,逐渐在员工思想上发挥影响力。4.实行人才本土化方略文化融合是跨文化管理关键和关键,是处理文化冲突最有效措施。目前为了有效实行文化融合,许多跨国企业都采用了管理人员本土化,即跨国企业国外子企业经营管理人员,尤其是中高级管理人员、关键技术人员等重要由东道国当地人员担任。外国学者调查表明,44家美国跨国企业中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。中国改革开放以来,大量跨国企业到中国来进行对外直接投资活动。为了适应中国独特经营环境,跨国企业不一样程度上使用了本土化经营战略,而人才本土化是其重要特性之一。如诺基亚在中国已经拥有员工3500人,其中当地员工占90%以上;摩托罗拉(天津企业拥有8000名中国员工;东芝企业设在中国23个法人机构中,共拥有员工近万名。人才本土化对跨国企业在中国经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务,他们深谙中国文化老式及其影响下行为和思维方式,能很好与下属沟通和合作,进行有效管理;同步,这些中方人员往往受过较多西方教育,对西方行为方式、管理措施等有深刻理解,能很好地理解和贯彻外方上司管理思想。因此,管理人员本土化对于化解文化冲突、增进有效合作具有重要作用。不过,由于中国文化有其特殊渊源和人文背景,怎样尽快地适应中国文化,同步又怎样使中国本土经理们适应跨国企业文化,成为了摆在跨国企业人力资源经理和总经理们面前一种重要问题。在这方面做很好如北京松下电工有限企业,他们每年都定期选派中国员工参与出国培训,通过培训后中方员工诸多成为企业技术骨干和管理干部。他们拥有某一职位能力和知识,并能与世界其他地区同等职位具有相似竞争力。企业给员工很大发展空间,让他们对未来充斥但愿。为企业培养一批优秀后备管理者,这是最有助于企业自身发展。以上实例阐明了越来越多跨国企业在进入中国后都在走人才本土化道路,以期处理跨文化冲突问题。跨国企业本土化战略对跨国企业和我国发展都带来了不一样益处。首先,对于跨国企业在东道国发展具有如下好处:不仅防止了因文化差异导致经营管理上损失,并且增强了子企业所在东道国信任感,保证了企业管理人员相对稳定。人才本土化战略在某种程度上还可以最大程度地消除了文化上隔阂,增强了企业与所在国政府打交道能力。同步,跨国企业本土化战略对我国影响也比较明显:首先它们为中国培养了一大批具有高素质人才,在某种意义上也为中国未来发展储备了经营管理人才。跨国企业在中国当地雇用管理人员有更多机会接触国外先进科学技术和管理经验,熟悉市场经济经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内流动,必将带动国际先进管理经验和技术在国内传播,从而加速我国经济融入世界经济进程。总之,在世界经济一体化趋势深入发展状况下,跨国企业要想获得更大发展,必须高度重视文化冲突,实行有效跨文化管理方略。其中本土化经营可以减少文化冲突对跨国经营影响,以期更好地实现企业目。同步,跨国企业本土化经营也给中国经济发展,管理人才水平提高都带来了机遇,中国企业也要很好地把握跨国企业实行本土化战略有利条件,使中国经济发展和管理人才水平都能得到更深入发展。参照文献:1卢进勇,杜奇华,阎实强.国际投资与跨国企业案例库M.北京:对外经济贸易大学出版社,. 2胡宏峻.跨文化管理与全球领导M.上海:上海交通大学出版社,.3沈青.企业跨文化冲突与融合J.企业改革与管理,(4.4丁瑞莲.企业文化差异与跨文化管理战略J.商业研究,(1.5彭迪云,甘筱青,彭晨.现代跨国企业成长文化因素与跨文化管理J.南昌大学学报,(10.(责任编辑:黄明晴The C u ltu re C onflic t in Transna tiona l O p e ra tion andthe C ross2cu ltu re M anagem en tXU L i(School of Business,Nanjing University of Finance and Econom ics,Nanjing210003,ChinaAbstract:W ith the devel opment of the gl obalizati on of economy and the invest m ent in f oreign countries of the T NC.Most of the T NC will face the sa me p r oble m,which is the culture conflict.And it will result in failure operati on.This paper argues about the cultural conflict and cr oss2culture manage ment fr om the trend of transnati onal operati on,the relati onshi p of the culture conflict and transnati onal operati on,etc.And tries t o show that pers ons l ocalizati on is the best way t o res olve this p r oble m of the cultural conflict.Key words:transnati onal operati on;culture conflict;cr oss2culture manage ment;l ocalizati on