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资源描述

1. 管理主流程 1.1 集团流程体系规划表（流程清单）开发阶段序号主流程文件序号支持流程序号相关作业指引、管理制度或标准规范文件名称文件名称文件名称项目论证 1 项目论证管理流程（业务流程）　 / 1 土地信息基础研究作业指引 2 可行性研究报告编制作业指引 3 报批报建作业指引 4 项目公司筹建作业指引项目策划 2 项目策划管理流程（业务流程）　 / 　　设计管理 3 设计管理流程（业务流程） 1 设计承包商选择流程 5 设计前期准备工作指引（包括重点资料收集，考察，设计计划编制等）　　 6 设计单位选择作业指引　　 7 设计单位选择评审标准 2 概念设计管理流程 8 概念方案设计评审标准 3 建筑规划方案设计管理流程 9 方案设计评审标准　　 10 住宅类标准设计任务书（概念方案任务书、方案设计任务书、装修、景观、分项等）　　 11 公建类标准设计任务书（概念方案任务书、方案设计任务书、装修、景观、分项等） 4 景观设计管理流程 12 景观设计评审标准 5 主体扩初设计管理流程 13 住宅类各专业作业指导书 6 主体施工图设计管理流程 14 公建类各专业作业指导书　　 15 施工图图纸审查要点（各专业汇总） 7 装修设计管理流程 16 室内装修设计评审标准 8 分项设计管理流程 17 泛光照明设计评审标准　　 18 智能化设计评审标准　　 19 幕墙图纸审查要点 9 设计变更管理流程 20 设计图纸版本管理作业指引 10 材料设备选型定板流程 21 建设项目全过程面积设计控制作业指引 11 实施过程效果控制流程 22 设计部门会议管理作业指引　　 23 设计知识库管理作业指引工程管理 4 工程管理流程（业务流程） 10 工程进度管理流程 25 土方施工管理作业指引 11 工程质量管理流程 26 现场签证管理作业指引 12 施工安全管理流程 27 技术文件管理作业指引 13 材料设备采购实施流程 28 工程管理检查作业指引 14 工程验收管理流程 29 工程竣工细部检查作业指引 15 工程评估管理流程　　销售管理 5 销售管理流程（业务流程） 16 营销单位选择流程 30 营销策划作业指引 17 销售前期管理流程 31 营销推广方案编写作业指引 18 销售过程管理流程 32 营销费用管理作业指引 19 销售后续管理流程 33 销售价格管理作业指引 20 楼宇销售收退款流程 34 Sp活动管理作业指引　　 35 房地产买卖合同签署作业指引　　 36 销售变更管理作业指引　　 37 产证办理作业指引　　 38 银行按揭办理作业指引　　 39 销售总结作业指引入伙管理 6 入伙管理流程（业务流程）　 / 40 客户投诉处理作业指引 41 工程保修与维修作业指引 42 危机事件处理作业指引 43 项目缺陷反馈作业指引　 7 工程采购管理流程（管理流程） 21 工程合同管理流程 44 工程采购方式分判作业指引　　 45 战略采购作业指引　　 46 工程招标管理作业指引　　 47 材料及设备验收作业指引　　 48 工程索赔和反索赔作业指引　　 49 工程进度付款作业指引　　 50 工程结算审核作业指引　　 51 工程评标作业指引　　 52 工程招标文件编制作业指引　　　　　 8 项目成本管理流程（管理流程）　 / 53 目标成本管理作业指引 54 项目论证成本管理作业指引 55 实施方案设计成本管理作业指引 56 施工图设计成本管理作业指引 57 项目成本后评估作业指引　　　 9 计划管理流程（管理流程）　 / 58 计划评审作业指引 59 年度计划编制及管理作业指引 60 项目计划编制作业指引 61 项目专业计划编制作业指引　 10 人力资源管理 22 员工招聘管理流程　　 23 员工试用管理流程　　 24 员工培训管理流程　　 25 员工离职管理流程　　　 11 审计管理流程（管理流程）　 / 62 审计管理制度 63 工程审计作业指引 64 财务审计作业指引 65 招投标审计作业指引 66 材料及设备采购审计作业指引 67 管理费用及预算审计作业指引 68 离任审计作业指引说明：流程体系包含6个主业务流程；5个管理流程；25个支持性流程；68个指引/制度/规范。 2. 计划管理 2.1 计划管理作业指引 2.1.1 公司计划编制及管理作业指引公司计划编制及管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1. 目的规范集团工作计划编制、协调和沟通，以保证提升集团营运效率，达成集团营运战略目标。 2. 范围适用于集团及下属公司各部门年度工作计划、季度工作计划的编制和管理。 3. 术语和定义无 4. 职责 4.1集团总裁办 4.1.1编制《公司年度计划编制纲要》、《公司年度计划》； 4.1.2组织《公司年度计划》的调整和跟踪考核；； 4.1.3负责《部门/下属公司年度工作计划》、《公司专项计划》编制的协调； 4.1.4负责公司计划执行情况的检查跟踪和考核。 4.2集团各部门 4.2.1负责本部门年度计划和专业计划的编制、实施及调整； 4.2.2编制本部门工作计划及完成情况季度总结报告； 4.3投资决策委员会 4.3.1审议《公司发展战略规划》、《公司年度计划编制纲要》、《公司年度计划》 4.4董事长 4.4.1批准《公司发展战略规划》和《公司年度计划》。 5. 作业程序 5.1集团企业管理部每年10月上旬，完成《公司发展战略规划》的编制或更新，经集团投资发展委员会审议通过，报董事长批准后发送相关部门。 5.2集团总裁办每年10月下旬，根据《公司发展战略规划》、上年计划完成情况和下一年公司经营涉及的各方面资源情况，组织编制下一年度的《年度计划编制纲要》，经总裁审核，投资发展委员会审议通过后，发送集团各部门、下属公司。 5.3 集团相关职能部门和下属公司于每年12月中旬，根据《公司发展战略规划》、《年度计划编制纲要》和《项目总体节点控制计划》组织编制《部门年度计划》和《公司专项计划》，并就与其它部门相关的内容进行沟通，达成一致后报总裁审核，并提交集团总裁办汇总编制《公司年度计划》。 5.4公司专项计划的编制内容包括： a）集团投资发展部完成《公司土地储备计划》的编制； b）集团营销管理部完成《营销费用控制计划》的编制； c）集团人力资源部完成《人力资源计划》的编制； d）集团资金财务部完成《公司财务计划》、《公司投资计划》的编制。 e）下属公司财务部完成《项目资金计划》的编制。计划期限为计划年度的1月至计划年度12月，并应确保各年年度计划的衔接。 5.5集团总裁办每年12月上旬，根据《公司发展战略计划》、《公司专项计划》、《项目总体节点控制计划》、《项目专项计划》、《部门年度计划》，组织编制完成下一年度《公司年度计划》，并分解明确上、下半年计划工作的重点，经总裁审核、投资发展委员会审议后，报董事长批准下发各部门及下属公司。必要时集团总裁办组织召开计划协调会，对计划的相互衔接等进行协调，对下一年度的计划目标和任务达成共识。 5.6每年6月上旬，集团总裁办收集各部门提出的计划调整建议，结合本部门掌握的情况，对年度工作计划提出调整的方案，形成《计划调整报告》，并编制调整后的《公司年度计划》，报总裁审核、投资发展委员会审议，董事长批准。 5.7集团总裁办结合集团半年度的工作总结会议，对计划调整方案的实施进行布置，要求各部门/下属公司对下半年的计划目标进行分解和落实，确保全年计划目标的实现。 5.8集团各部门/下属公司负责人组织对计划进行分解，落实各个季度的工作重点，明确责任人，并组织按计划要求实施； 5.9集团总裁办通过各部门的定期报表和PM系统，监督计划实施情况，对发现的问题与相关部门/下属公司沟通，对未能按计划执行的项目要求责任部门分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划的完成。 5.10每季度末最后一个月月底30日前，各部门/下属公司负责人收集计划完成情况，作出季度工作总结，形成部门/下属公司《季度计划工作总结》；每年12月30日前形成《年度计划工作总结》，报集团总裁办 5.11集团总裁办收集各部门/下属公司总结报告后，结合集团总裁办对计划执行情况监控获得的信息，汇总并形成集团《季度计划工作总结》、《年度计划工作总结》，对计划完成好的方面和未能按计划完成的工作进行总结，提出完善和改进的措施，并按《绩效管理流程》进行考核。《季度工作总结》经分管执董审核后发送各相关部门/下属公司。 5.12集团总裁办每半年和年终分别组织召开集团计划总结会和计划协调会议，以明确计划的要求，理顺各计划的接口，制定切实可行的措施，确保计划的按期完成。 6. 主要计划列表计划类别计划名称下级计划名称编制审核批准公司工作类计划《集团发展战略规划》集团年度计划集团企业管理部投资决策委员会董事长项目总体实施计划集团年度计划部门年度计划集团总裁办总裁董事长专项计划集团总部/下属公司年度工作计划部门季度计划集团/下属公司集团部门总经理/ 下属公司总经理总裁计划类别计划名称下级计划名称编制审核批准公司工作类计划专项计划《投资计划》－集团资金财务部集团财务总监董事长《财务计划》－集团资金财务部集团财务总监董事长《土地储备计划》－集团投资发展部集团副总裁董事长《人力资源计划》项目人力资源计划集团人力资源部/下属公司人事部下属公司总经理集团人力资源总监《营销费用控制计划》项目营销计划集团营销管理部集团营销管理部总经理集团财务总监项目类计划项目前期计划（报批报建及拆迁）－集团投资发展部集团投资发展部总经理集团副总裁项目总体实施计划－下属公司投资决策委员会董事长项目专业计划项目资金计划－集团成本管理部投资决策委员会董事长项目人力资源计划－集团人力资源部下属公司总经理集团人力资源总监项目设计计划－集团技术管理部集团技术管理部总经理下属公司总经理项目工程进度计划施工进度计划下属公司集团技术管理部总经理下属公司总经理项目招标购计划－下属公司成本控制部下属公司总经理集团成本管理部总经理项目营销计划－集团营销管理部/下属公司销售部下属公司总经理集团营销管理部总经理项目目标成本管理指导书－集团成本管理部/下属公司成本部集团成本管理部总经理集团财务总监 2.1.2 项目计划编制作业指引项目计划编制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1. 目的规范项目计划编制的要求和项目各类计划的编制要求，确保项目重要节点计划的完成。 2. 范围适用于集团各类项目计划的编制。 3. 术语和定义无 4. 职责 4.1董事长批准《项目前期计划》、《项目投资指导书》、《项目总体实施计划》。 4.2总裁审核《项目前期计划》、《项目投资指导书》、《项目总体实施计划》，批准《项目开发指导书》。 4.3投资决策委员会审议《项目前期计划》、《项目投资指导书》、《项目开发指导书》、《项目总体实施计划》。 4.4各部门 4.4.1集团投资发展部编制《项目前期计划》； 4.4.2集团投资发展部编制《项目投资指导书》； 4.4.3集团技术管理部编制《项目开发指导书》； 4.4.4下属公司总经理组织编制《项目总体实施计划》。 5. 作业内容 5.1编制《项目前期计划》 5.1.1集团投资发展部在“项目立项批复”后二周内，完成《项目前期计划》的编制； 5.1.2《项目前期计划》是确定项目前期计划实施的主要内容、时间节点，应包括下面六个方面的时间节点： a）集团营销管理部完成项目策划定位的时间节点； b）集团投资发展部完成项目预可研报告的时间节点； c）集团投资发展部完成土地获取所有手续的时间节点； d）如需要，集团投资发展部完成项目公司注册的时间节点； e）集团技术管理部完成项目设计的时间节点； f）集团技术管理部完成规划报批的时间节点。 5.1.3总裁审定《项目前期计划》。 5.1.4董事长批准《项目前期计划》。 5.1.5集团投资发展部将《项目前期计划》发送各相关部门。 5.2编制《项目投资指导书》 5.2.1集团投资发展部在“项目预可研批复”后，二周内完成《项目投资指导书》的编制； 5.2.2《项目投资指导书》是集团确定项目投资建设的基本指标，其主要包括以下内容： a）项目开发建设的产品定位； b）项目开发建设的产品数量； c）项目开发建设的开发模式； d）项目开发建设的投资估算 e）项目开发建设的经济效益预测； f）项目开发建设的主要节点计划； 5.2.3总裁审核《项目投资指导书》后，报投资决策委员会审议《项目投资指导书》； 5.2.4董事长批准《项目投资指导书》； 5.2.5集团投资发展部将《项目投资指导书》发送各相关部门。 5.3编制《项目开发指导书》 5.3.1集团技术管理部在《项目投资指导书》批准后，30天内组织完成《项目开发指导书》的编制，集团成本管理部配合编制。 5.3.2《项目开发指导书》是确定项目实施的基本要求，其主要包括以下内容： a）项目范围与管理目标 b）项目进度管理 c）项目成本管理 d）项目质量管理 e）项目风险管理 f）下级计划编制进度要求 5.3.3总裁审核批准《项目开发指导书》。 5.3.4集团技术管理部将《项目开发指导书》发送各相关部门。 5.4 编制《项目总体实施计划》 5.4.1下属公司总经理在《项目开发指导书》批准后，根据《项目开发指导书》的规定，在相关部门配合下二周内完成《项目总体实施计划》的编制和汇总工作； 5.4.2《项目总体实施计划》是下属公司确定项目实施的具体节点计划，其主要包括以下各项目专业计划： a）项目资金计划 b）项目人力资源计划 c）项目设计计划 d）项目工程施工总进度计划 e）项目招标采购计划 f）项目营销计划 g）项目目标成本管理指导书 5.4.3总裁审核《项目总体实施计划》后，报投资决策委员会审议； 5.4.4董事长批准《项目总体实施计划》； 5.4.5下属公司总经理将《项目总体实施计划》发送各相关部门。 5.5各相关部门按《项目专业计划编制作业指引》组织编制各专业的项目专业计划，集团总裁办协助和协调各部门的计划接口的衔接。 6. 支持性文件 6.1《项目专业计划编制作业指引》 7. 相关记录 7.1《项目前期计划》 7.2《项目开发指导书》 7.3《项目总体实施计划》 2.1.3 项目专业计划编制及管理作业指引项目专业计划编制及管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1. 目的规范项目专业计划编制，强化项目的计划管理。 2. 范围适用于各类项目计划的编制。 3. 术语和定义无 4. 职责 4.1集团各职能部门总经理审核本部门的项目专业计划； 4.2下属公司项目部负责《项目工程计划》的编制； 4.3集团技术管理部负责《项目设计计划》的编制； 4.3集团资金财务部负责《项目资金计划》的编制； 4.4集团人力资源部负责《项目人力资源计划》的编制； 4.5下属公司成本控制部负责《项目招标采购计划》的编制； 4.6集团营销管理部负责《项目营销计划》的编制； 4.7下属公司成本控制部负责《项目造价控制表》的编制； 4.8集团及下属公司各部门提供其它项目专业计划的编制依据； 4.9集团总裁办负责协调各专业计划的编制，并监督完成情况。 5. 作业程序 5.1编制《项目资金计划》 5.1.1集团资金财务部根据《项目开发指导书》规定的时间要求，组织完成《项目资金计划》的编制； 5.1.2下属公司配合集团资金财务部编制《项目资金计划》，并提供《项目工程计划》和项目用款数量及时间节点要求； 5.1.3项目用款数量及时间节点要求主要包括以下内容： a）用款金额； b）支付时间； c）付款依据（合同支付注明合同编号）； d）用款用途； 5.1.4《项目资金计划》主要包含项目融资计划、项目现金情况、项目销售款收入情况、项目付款情况等； 5.1.5集团财务总监负责《项目资金计划》的批准； 5.2编制《项目人力资源计划》 5.2.1集团人力资源部根据《项目开发指导书》中规定的时间要求，组织完成《项目人力资源计划》的编制； 5.2.2下属公司行政人事部配合集团人力资源部编制《项目人力资源计划》，并提供项目对人力资源的需求； 5.2.3人力资源计划主要包括的内容：人力资源的岗位、岗位职责、岗位技能、就职要求、人员到岗时间、培训计划等主要内容。 5.2.4集团人力资源总监负责批准《项目人力资源计划》。 5.3编制《项目工程计划》 5.3.1下属公司项目工程部根据《项目开发指导书》中规定的时间要求，组织完成《项目工程计划》的编制； 5.3.2下属公司项目工程部向施工单位提供“施工进度计划编制要求”，施工单位在规定时间内完成《项目工程计划》编制； 5.3.3《项目工程计划》是项目工程管理的具体计划，包括项目报批计划、施工组织设计等工程计划。 5.3.4下属公司项目工程部负责《项目工程计划》的审核； 5.3.5下属公司总经理负责批准负责批准《项目工程计划》。 5.4编制《项目设计计划》 5.4.1集团技术管理部根据《项目开发指导书》中规定的时间要求，组织完成《项目设计计划》的编制； 5.4.2《项目设计计划》是关于项目方案设计、扩初设计、施工图设计阶段的节点计划； 5.4.3编制《项目设计计划》要结合《项目总体实施计划》中项目报批计划的要求和设计本身的规律，合理安排设计进度； 5.4.4《项目设计计划》主要包括完成方案设计、扩初设计、施工图设计的时间； 5.4.5集团技术管理部总经理负责审核《项目设计计划》； 5.4.5下属公司总经理负责批准《项目设计计划》。 5.5编制《项目招标采购计划》 5.5.1下属公司成本控制部根据《项目开发指导书》中规定的时间要求，分别组织完成战略采购和招标采购的《项目招标采购计划》的编制； 5.5.2《项目招标采购计划》包括工程服务采购和材料设备的采购；主要包括的内容有：勘察设计单位、监理单位、施工单位、咨询单位、材料设备供应商的招标采购。 5.5.3下属公司工程技术部、项目部等部门应配合成本控制部编制相关的招标采购计划； 5.5.4下属公司总经理审核《项目招标采购计划》，集团成本管理部总经理批准《项目招标采购计划》。 5.6编制《项目营销计划》 5.6.1集团营销管理部根据《项目开发指导书》中规定的时间要求，组织完成《项目营销计划》的编制； 5.6.2《项目营销计划》主要包括：项目销售计划、项目招商计划、样板房计划； 5.6.3下属公司营销部配合集团营销管理部编制《项目营销计划》； 5.6.4下属公司营销部依据《项目营销计划》编制具体的项目销售实施计划、招商实施计划、样板房施工计划； 5.6.5集团技术管理部依据《项目营销计划》编制具体的项目样板房的设计计划； 5.6.6项目销售计划的主要内容包括： a）销售周期划分及控制，价格定位及策略，入市时机规划 b）制订并实施阶段性销售目标及资金回收目标 c）发展商形象的策划 d）制定并实施合理的价格政策 e）实施规范的销售操作与组织管理的框架 f）落实不动产权转移的法律效力的保证措施 g）公关活动策划和现场包装 h）营销推广效果的监控、评估、修正 5.6.7项目招商计划的主要内容包括： a）业态定位 b）目标市场定位 c）主题特色 d）经营品项 e）经营组织形式（连锁经营、合作经营还是特许经营） f）销售推广周期、方式和具体进度要求 g）经营规模 h）招商价格策略、运作机制、资金回收方式 i）商业物业管理和运营方式。 5.6.8项目销售实施计划、招商实施计划的编制要求由营销管理部另行规定. 5.6.9集团营销管理部总经理负责《项目营销计划》的审核； 5.6.10集团营销管理部总监负责《项目营销计划》的批准。 5.7编制《项目造价控制表》 5.7.1下属公司成本控制部负责根据《项目开发指导书》中规定的时间要求，组织完成《项目造价控制表》的编制； 5.7.2成本控制部在《项目造价控制表》中完成项目目标成本分解，明确项目成本控制的责任。 5.7.3下属公司总经理和集团成本管理部负责《项目造价控制表》的审核，； 5.7.4集团资金财务部总监负责《项目造价控制表》的批准。 5.8编制《施工进度计划》 5.8.1下属公司工程部根据公司《项目开发指导书》的要求，向施工单位提供《施工进度计划》编制要求； 5.8.2下属公司工程部协助施工单位，在规定时间内，完成《施工进度计划》的编制； 5.8.3下属公司工程部负责《施工进度计划》的审核； 5.8.4下属公司总经理负责《施工进度计划》的批准。 6. 支持性文件无 7. 记录 7.1《项目资金计划》 7.2《项目人力资源计划》 7.3《项目工程计划》 7.4《项目设计计划》 7.5《项目招标采购计划》 7.6《项目营销计划》 7.7《施工进度计划》 2.1.4 计划评审作业指引计划评审作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1. 目的指导公司各级计划的编制和评审，以保证公司各项计划的顺利实现。 2. 适用范围本规定适用于公司总体、分类、分项工作计划的评审。 3. 工作指引 3.1各级计划在编制完成后，需经相关责任人和或部门进行评审，并可参照以下标准进行： a）计划的总体责任主体及单项工作责任主体，是否合适、清楚。 b）计划的分类、分项内容，是否完整或分解至可以管理的单位。 c）计划的逻辑顺序、接口，是否清晰、明确。 d）计划的总体、分类、分项工作时间，是否可行并保留必要的调整空间。 e）计划的总体、分类、分项工作的输入信息，是否充分、具体。 f）计划的总体、分类、分项工作的输出信息，是否足够，其标志性成果是什么。 g）分项工作的工作准则、办法等是否明确，适用的法律、法规、技术规范、相关文件等有哪些。 h）计划的总体、分类、分项工作的监控，监控的主体、客体、指标、频次等要求是否明确。 i）计划执行的人力、物力、财力、方法等资源，是否充分。 j）计划与相关计划连接及相互作用，是否明确。 k）计划的目标或目的及考核指标，是否明确。 l）计划的执行故障因素及防范措施，是否明确、具体。 3.2 主要工作计划的评审及批准实施 3.2.1公司年度经营计划由总裁组织公司高层参加评审，董事长审批。评审后的计划于年末总结大会前调整完毕并宣布实施。 3.2.2项目总体进度计划由公司部门副经理以上人员参加评审，总裁审批。评审后的计划于年末总结大会前调整完毕并宣布实施。 3.2.3项目总体进度计划的日常动态调整（仅施工进度），由项目总经理组织相关人员评审。评审调整后的计划报总部计划管理部门备案。 4. 相关记录无 2.1.5 项目管理工作手册 2.2 计划管理表格 2.2.1 年度计划表部年年度工作计划表中事项以项目部为例，其它部门可参照填写内容。序号年度目标一季度二季度三季度四季度 1 部门费用预算 1.1 部门管理费用预算（万元） 1.2 项目报建费用（万元） 2 职能领域目标 2.1 项目报批、报建 2.1.1 XX项目 2.1.2 2.1.3 XX项目 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 员工房改事务 2.3 公共关系的建立与维护 3 内部管理 3.1 信息管理工作计划 3.2 建立公共关系数据库 3.3 部门培训计划与对外交流详见具体计划 3.4 部门人力资源计划以上表中所列事项为必须填写项，部门可根据实际将事项细化或添加新事项；年度目标栏要根据公司要求具体填写。 2.2.2 部门年度计划调整申请表部门年度计划调整申请表申请部门配合部门工作事项原订完成时间：现订完成时间：推延原因：责任部门负责人：配合部门负责人：计划督办意见：主管副总意见：签名：总经理意见：签名： 2.2.3 月度计划实施评估表月计划实施评估表制表人：制表时间：序号业绩事项（尽可能描述具体）权重(100%) 计划完成时间资源需求实际完成时间责任人延误原因进度分（35%）部门管理分（10%）综合分 (55%) 部门总分总经理最终核定单项总和 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门月度计划实施绩效评估分审批栏部门负责人签名计划管理签字主管领导审核总经理审核计划审批完成情况审核说明：1.部门月度业绩事项不超过10项为宜；2.每项满分均为100分， 3.部门月度业绩事项过程中不作调整。 2.2.4 项目进度总控计划说明范本 1、自土方开挖至工程验收总计683日历天（约22.8月），分别为： A、土方开挖、护壁施工：61天 B、桩基础施工：60天 C、桩基础验收：39天（实际计划20天） D、地下室施工：62天 E、裙楼施工（2层）：52天 F、塔楼施工（29层）：135天（4.65天/层） G、装修施工（29层）：212天（7.31天/层） F、竣工验收：31天 H、竣工验收证办理：31天 2、合同设计工期累计165天（约5.5月），且规定各阶段设计时间计算，以收到甲方主管部门正式审批意见开始计算，各阶段自行设计时间：方案设计：40天，政府审批最长时限25天扩初设计：40天，政府审批最长时限25天桩基础设计：10天（已包括在施工图设计总80天工期内）施工图设计：80天（其中桩基础、地下室及地上部分分别于扩初设计批准后10、30、80天内完成），政府审批最长时限20天 3、公开发售时间暂定为2001年9月28日 4、工程竣工时间为2002年7月24日，通过验收，且办理完成“七证二书”的时间为2002年9月26日 5、正式交付使用的时间为2002年12月30日 6、分包工程及材料、设备订购，售楼处、样板房及环境包装工程施工等工作属穿插进行，应另编制详细工作流程及计划，提前做好准备工作 7、小结，从工作流程的编排看，有以下工作需尽快落实： A、需重新明确扩初设计及审批，桩基础施工图设计及审批，施工图设计及审批完成时间；明确《基础提前开工许可证》、《开工许可证》办理完成时间。 B、需重新明确桩基础开工、验收完成时间，地下室开始施工时间。 C、调整《XX施工总体进度计划》 D、现设计方案未审批完成，按12月11日通过审批计算，至桩基础施工按原计划需82日历天，而至原计划2001年1月22日桩基础施工仅32天，反推需延迟50天 21 ××项目总体进度控制计划（总流程时间）序号任务名称里程碑任务周期任务开始时间任务结束时间前置任务编号输入信息输出结果后置任务编号责任部门备注一公司内批准立项 √ 二项目开发工作控制计划 √ 三编写项目总体进度计划四项目营销策划 1 签订项目市场调研合同 2 签订销售代理合同 3 签订广告代理合同 4 提交《项目定位策划报告》 √ 5 提交项目售楼处、样板房及销售环境方案 √ 6 销售准备（包括资料、现场、道具及包装等） 7 销售人员招聘及培训（至少提前30天进行） 8 内部认购或宣传 9 公开销售 √ 10 入伙前准备五立项报批报建 1 项目计划立项报批 2 办理用地地块宗地图 3 申报规划设计要点，办理《建设用地规划许可证》 4 测算地价、报企业法人，缴纳地价 5 签订《土地使用权出让合同书》 6 方案设计报批 7 初步设计报批 8 《施工许可证》（基础提前开工）报批 9 施工图审查、报批，办理《建设工程规划许可证》 10 《施工许可证》报批 11 施工形象进度及投资申报 12 《投资许可证》报批 13 《房地产预售许可证》报批 √ 14 工程项目备案（七证两书） √ 15 《三算单》报批 16 《房地产初始登记》报批 √ 17 《房地产登记》报批 √ 六勘察、设计及施工 1 签订《设计、勘察及监理合同》 2 设计输入 3 方案设计 4 土方、基坑支护施工 √ 5 初步设计 6 桩基础施工图

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