质量管理复习资料完整.doc

质量管理复习资料(优质文档，可直接使用，可编辑，欢迎下载）第一章 质量管理概论1. 质量:一组固有特性满足要求的程度。（p1) 固有特性指事物本来就有的、与生俱来的,尤其是那种永久的特性。 要求指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。2。 质量管理的沿革(p8）：a.质量检验阶段 b。统计质量控制阶段 c.全面质量管理阶段(重要特点：全员参与、形成全过程的质量管理、全公司的管理、各种专业技术和管理方法的全面综合运用。）3。 质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动.（p5）4. 质量管理的组成部分（p67）：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。 质量策划:质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。质量控制:质量管理的一部分，致力于满足质量要求.质量保证:质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任.质量改进：质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。5。 质量方针（p6):由组织的最高管理者正式发布的关于质量的全部意图和方向。质量目标:在质量方面所追求的目的。6。PDCA循环（p9):全面质量管理把管理过程划分为四个阶段八个步骤（详细内容见第三章）7. 全面质量管理的内涵是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意的本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方收益而长期成功的一种管理途径。（p9）8. 公司的五大利益相关方：股东，顾客,员工，供应方与合作伙伴，社会9。 1.现代管理之父：戴明（PDCA循环又称戴明环)2.朱兰：质量螺旋（13个步骤）,质量三部曲（质量计划、质量控制、质量改进）3。零缺陷之父：克劳士比(质量及符合要求、质量的系统是预防、工作标准是零缺陷）4。费根堡母:全面质量管理（质量第一，现代质量技术，组织承诺)5.石川馨(因果图，鱼刺图）：揭示了质量特性波动与潜在原因的关系10. 质量成本（p16）：指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失.11。 质量成本的构成部分（p16)：预防成本，鉴定成本,故障成本(分为内部故障和外部故障)12.成本模型（了解）：质量成本和质量水平之间存在一定的关系，这就是质量成本特性曲线基本模型。从图中可以看出:1。预防、鉴定成本随着质量水平的提高而增加；2。故障成本随着质量水平的提高而减少，3.总质量成本是一条弯曲向上的二次曲线，有一个最低点，其对应的质量水平为最适宜质量水平.13。 标准的四个等级（p24）：国家标准，行业标准，地方标准（在相应的国家标准或行业标准实施后地方标准自行废止)，企业标准。第二章 质量管理体系第一节 质量管理体系的基本知识1. ISO9000族标准的产生和发展（了解)1979年 委员会成立1986年 ISO84021987年 ISO9000族1994年 ISO9000族完善2000年 ISO9000族新版2021年 ISO9000族2021版ISO9000族标准的特点:1。适用于所有产品2.强调有效性3.给予更多灵活性4。强调最高管理者的作用.2. 质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系.3. 质量管理体系的八项原则：1） 以顾客为关注的焦点2） 领导作用3） 全员参与4） 过程方法（过程:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动）5） 管理的系统方法6） 持续改进7） 基于事实的决策方法8） 与供方互利的关系4. 质量管理体系要点一个焦点:以顾客为关注的焦点两个协调一致的原则：ISO9000标准与ISO14000标准协调一致 ISO9001标准与ISO9004标准协调一致两种自我诊断方法:管理评审、内部质量体系审核管理评审:目的是确定质量管理体系的适宜性、充分性和有效性内部 目的是审核质量管理体系的符合性和有效性联系：都是组织建立的自我评价、自我完善的重要手段，在评审的目的、根据、组织形式方面有差异。管理评审是在内部审核的基础上进行的，内部审核的输出是管理评审的输入。区别：内部审核管理评审目的评价QMS的符合性和有效性评价QMS的适宜性、充分性、有效性.依据ISO9001标准、相关法律法规、质量管理体系文件受益者的期望和需求组织形式管理者代表组织，具有资质的内审员参与，按照职能分配按条款审核最高组织者主持，各职能部门负责人参加,以会议的形式进行评审频次每年至少一次按照策划的时间间隔进行形成质量记录内部审核计划、检查记录、不符合报告、纠正措施报告、验证记录、内部审核报告管理评审计划、各部门汇报材料、管理评审会议记录、管理评审报告三个核心标准:ISO9000质量管理体系 基础和术语 ISO9001质量管理体系 要求 ISO9004质量管理体系 业绩改进指南四大过程管理：管理职责，资源管理,产品实现 ，测量、分析与改进标准要求的五种层次的质量管理体系文件1。 形成文件的质量方针和质量目标；2。 质量手册；3. 标准所要求的形成文件的程序4。 组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件；5. 标准所要求的记录五种统计技术（了解）：1，显著性检验;2，方差分析和回归分析;3，实验设计（DOE);4，过程控制(SPC）；5,统计抽样.标准要求的六种书面程序：1。 文件控制(4.2。3)；2. 记录控制(4.2。4）；3. 内部审核（8。2.2）;4. 不合格品的控制（8.3)；5. 纠正措施(8。5。2)；6,预防措施（8。5。3）。老7种工具（了解)老：分层、调查表、因果图、排列图、散布图（相关图）、直方图、控制图新：头脑风暴法、树图、过程决策程序图(PDPC）、网络图、矩阵图、亲和图、流程图九个术语：质量：一组固有特性满足要求的程度。质量方针：有组织的最高管理者正式发布的关于质量的全部意图和方向。质量目标：在质量方面所追求的目的.质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理体系：建立质量方针目标，并实现这些目标的体系.质量策划:质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。十大优点(了解)（1） 设用于各种组织的管理和运作（2） 能够满足各个行业对标准的需求和利益（3） 语言明确，易于理解和使用（4） 减少了强制性的“形成文件的程序的要求（5） 将质量管理体系与组织的管理过程联系起来，建立了质量管理体系始于管理职责、方针目标的制定，终于持续改进的一个闭环（6） 强调了对组织总体业绩的持续改进（7） 强调了持续的顾客满意是质量管理体系的动力（8） 与ISO14000标准具有更好的兼容性（9） 强调了ISO9001作为要求的标准与ISO9004作为业绩改进指南的标准的协调一致性（10） 考虑了所有的相关方利益的需求第三章 质量改进1. 质量改进与质量控制的区别与联系区别：1。实现目的(定义）：质量改进是质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。 质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。2。解决问题:质量改进消除系统系问题,质量控制消除偶发性问题. 3.最终结果：质量改进对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，是质量达到一个新水平、新高度。 质量控制:使产品质量保持在规定的水平,即质量维持。4。实现手段：质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业质量管理水平,使产品质量不断提高。 质量控制主要是通过日常的检验、实验调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平。联系：首先要搞好质量控制，充分发挥现有控制系统能力，是全过程处于受控状态。然后在质量控制的基础上进行质量改进，使产品从设计、制造、服务到最终满足顾客要求,达到一个新水平.没有稳定的质量控制,质量改进的效果也无法保持。2. 质量改进与质量突破1. 质量改进与质量突破的目的相同，都是实现质量水平的提高。2. 质量突破是质量改进的结果，质量突破是通过日常许多大大小小的质量改进来实现的，只有持续不断的质量改进，才能使质量水平提高,才能实现质量突破。3. 质量改进侧重过程，质量突破侧重结果。3. 质量改进的基本过程-PDCA循环PDCA：策划（plan）、实施（do）、检查(check）、处置（action)PDCA四个阶段：第一阶段：策划（计划)阶段:根据及其他相关方的需求,拟定质量目标,确定管理项目，制定活动计划.第二阶段：实施阶段，即执行计划。 第三阶段：检查阶段，即检查计划的执行情况。第四阶段：总结、处理阶段，即总结成功经验，找出遗留问题. PDCA八个步骤:1。分析现状,找出存在的质量问题 2.分析产生质量问题的各种原因3。找出影响质量的主要原因4。针对影响质量的重要原因制定措施，提出改进计划。5。按照既定的计划实施执行，开展各种技术和管理活动。6。在执行计划过程中，及时检查计划执行情况和效果,找出存在的问题，必要时对计划进行调整。7。总结成功的经验（或教训）纳入标准、制度和规定，以巩固成绩，防止失误.8.找出尚未解决的遗留问题,纳入下一轮PDCA循环。PDCA的特点:1。闭环管理 PD-C-A是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，形成闭环管理模式，四个阶段缺一不可。2.大环套小环 在PDCA循环的四个阶段中,每个阶段都有自己小的PDCA循环。3.循环前进、阶梯上升 按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平;在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高水平。4. 质量改进的步骤、内容及注意事项8个步骤：1。选择课题（问题具体、损失具体、改进目标具体） 2。掌握现状（把握问题现状的有效工具是调查表） 3。分析问题原因 4.拟定、实施对策 5.确认效果 6.防止再发生与标准化 7.总结(1.找出遗留问题 2。考虑解决这些问题后下一步该做什么 3.对质量改进活动的过程进行总结) 5. 质量改进的组织：1.质量委员会（推动、协调质量改进工作并使其制度化）2.质量改进团队（质量改进小组/QC小组）6. 持续的质量改进1.使质量改进制度化:1.公司的年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工岗位职责的一部分 2。实施上层管理者审核制度,即ISO 9000 质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一 3。修改技术评定和工资、奖励制度,使其与质量改进的成绩挂钩。 4。是质量改进成为职位说明书的一部分2检查3. 表彰4。 报酬5。 培训7。 质量改进的工具与技术（此部分大家最好看书复习，由于此部分过于琐碎、冗杂,下面仅整理一些要点、概念，不是很全面） TQC老七种工具：调查表、因果图、排列图、直方图、散布图、控制图、流程图。1. 分层分层就是把收集来的数据，按照数据的来源、性质,根据使用目的和要求加以分类，把性质相同、同一生产条件下收集的数据归在一起.分层的要求：同一层内的数据要尽可能均匀，层间的区别尽可能大.2. 调查表 调查表是用于收集数据的规范化表格，即把产品可能出现的情况及其分类预先列成调查表。在设计调查表时应注意便于人工记录，把文字部分尽可能列入调查表中,工人只需简单的描点和打钩，以不影响操作为宜.常用调查表:不良品调查表、缺陷位置调查表、成品质量调查表3因果图因果图又叫特征要因图、鱼刺图、石川图。因果图主要用于分析质量特性与影响质量特征的可能原因之间的因果关系,通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。注意事项：1。主骨从左至右画一箭头2.一个因果图只能分析一个质量特性3. 因果图必须要细分，直到能采取措施为止。4。排列图 排列图又叫帕累托图，是一种区分关键少数与次要多数的办法,即多数不合格及其引起的损失是由相对少数的原因引起的。注意事项:1.在排列图上通常把累计比率分为三类：在0-80%的因素为A类因素,也即主要因素；在80-90%的因素为B类因素，也即次要因素；在90%-100%的因素为C类因素,也即一般因素。 5。树图树图能将事物和现象分解成树枝状，又称树形图或系统图。树图就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段，系统地展开并绘制成图，以明确问题的重点，寻求最佳手段或措施.树图的分类：构成因素展开型、措施展开型。6过程决策程序图（PDPC）所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标。在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。7网络图 网络图又称网络计划技术，它是安排和编制计划最佳日程计划,有效地实施进度管理的一种科学管理方法,其工具是箭条图，故又称矢线图。 所谓网络图是把推进计划所必需的各项任务，按其时间顺序和从属关系,用网络形式表示的一种“矢线图”。 网络图是一张有线无环图,由节点、作业活动组成。 关键线路是由关键工序组成。所谓关键工序，就是在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工序连接起来，就是关键路线。8. 矩阵图所谓矩阵图是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法.就是从问题的各种关系中找出成对要素标示出L和R各因素之间的相互关系，从中确定关键点的方法。矩阵图的种类：L型、T型、X型和Y型，其中L型是最基本的矩阵图。9. 亲和图所谓亲和图又称KJ法或A型图解法,由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发,其工具是A型图解.亲和图适用于解决那些需要时间慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题，不适合用于简单的、需要迅速解决的问题.10. 流程图流程图就是将一个过程（如加工过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术第五章 质量管理中的统计技术第一节 直方图与过程能力指数1、 直方图的作图步骤：（1） 收集数据（2） 找出数据中的最大值L、最小值S和极差R（3） 确定数据的大致分组数K（4） 确定各组组距h（5） 计算各组上、下限（6） 计算各组中心值bi（7） 制作频数(频率）分布表（8） 绘制直方图2、 判断直方图分布类型直方图从分布类型上来说,可分为正常型和异常型.下面介绍六种异常频数直方图。1） 孤岛型 2）双峰型 3）折齿型 4）陡壁型 5）偏态型 6）平顶型具体图形参照课本P154P1563、 直方图与规格范围比较1） 观测值分布符合规格的直方图观测值分布符合规格的直方图有以下几种情况。散布范围B在规格范围T=T1，Tu内，两边略有余量，是理想直方图。B位于T内，一边有余量，一边重合，分布中心偏移规格中心。这时应采取措施使两者重合，否则一侧无余量，稍不注意就会超差，出现不合格品。 B与T完全一致,由于两侧无余量，很容易出现不合格品,应加强管理,设法提高过程管理能力。2） 观测值分布不符合规格的直方图观测值分布不符合规格的直方图有以下几种情况。（1） 分布中心偏移规格中心，一侧超出规格范围，出现不合格品，这时应减少偏移，使两者重合，消除不合格品。（2） 散布范围B大于T，两侧超出规格范围,均出现不合格品，这时应缩小产品质量散布范围（3） B完全不在T内，产品全部不合格品，应停产检验。4、 直方图的局限性直方图的一个主要缺点是不能反映过程中质量随时间的变化。5、 过程能力指数的概念过程能力指数用以反映过程处于正常状态下，即人、机、料、法、测量和环境充分固定时所表现出来的过程保证产品满足要求的能力。过程能力指数的使用条件是，数据为计量值且服从正态分布。过程能力指数的用途是：评价数据所来自的过程（总体）,保证产品满足要求的能力。过程能力指数有Cp、Cpk、Cpu、Cpl之分，分布适用于不同的场合。6、 过程能力指数的计算方法下面分四种情况介绍过程能力指数的计算方法。1） 过程无偏时：=Tm的情形设X为过程质量特性，当过程处于正常状态时,可认为XN（，）。又设X的规格限为（Tl,Tu），称Tm=(Tu+Tl)为规格中心，T=Tu-Tl为公差。设X的分布中心等于规格中心Tm，则称此过程是无偏的.过程能力指数按下式计算: Cp=2） 过程有偏时：Tm情形若过程质量特性X的分布中心不等于规格中心Tm，则此过程称为有偏。 Cpk=(1k）Cp 其中 K=，k称为偏移系数3） 只有单侧上规格限Tu时：XTu产品合格的情形有些过程质量特性越小越好,若规定XTu时,产品合格。此时: Cpu=4） 只有单侧下规格限Tl时：XTl产品合格的情形有些过程质量特性越大越好,若规定XTl时，产品合格。此时： Cpl=7、 过程能力指数与过程不合格品率之间的关系（1） Cp与p的关系 （5-9） （510）易见k=0时，式（5-10）变为式(59)（2） Cpu与p的关系（3） Cpl与p的关系过程能力指数评定分级表等级Cp或Cpk过程能力判断特级CP1。67过程能力过于充足，允许较大的外来变异以提高效率；可考虑收缩标准范围；可放宽检查等一级1。67Cp1.33过程能力充足，允许小的外来干扰引起的变异；对不重要的工序，可放宽检查；过程控制抽样间隔可放宽些二级1.33Cp1。00过程能力尚可，需严格过程控制,否则易出现不合格品;检查不能放宽三级1.00Cp0.67过程能力不足,必须采取措施提高过程能力；加强检查四级Cp0.67过程能力严重不足，需采取紧急措施提高过程能力,可考虑放宽标准范围；可全数检查第二节 控制图(SPC)1、1924年,休哈特博士制作了世界上第一张工序质量控制图。2、控制图的用途：1）分析判断生产过程的稳定性，从而使生产过程处于统计控制状态；2）及时发现生产过程中的异常现象和缓慢变异，预防不合格品发生;3)查明生产设备和工艺装备的实际精度,以便作出正确的技术决定；4)为评定产品质量提供依据。3、控制图的设计原理：1)正态性假定2）3准则3）小概率原理4)反证法思想4、控制图的种类 按产品质量的特性来分类，控制图可分为计量值控制图与计数值控制图. 按控制图的用途分类，控制图可分为分析用控制图与控制用控制图.5、图图R图六西格玛管理1、六西格玛管理的含义 六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法.是根据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量变革和改进活动。六西格玛管理的核心特征(1） 体现质量经济性管理（2） 强调测量和数据说话(3）系统的方法及操作体系六西格玛质量的含义 西格玛水平（通常用英文字母Z表示）是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。2、六西格玛管理的组织 六西格玛管理中的关键角色与职能（1）执行领导(Executives）1）建立组织的六西格玛管理愿景2）确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统3）组织确定六西格玛项目的重点4）在组织中建立促进六西格玛管理方法与工具的环境（2）倡导者(Champion）1)负责六西格玛管理在组织中的部署2）构建六西格玛管理基础 部署人员培训 制定六西格玛项目选择标准并批准项目 建立报告系统 提供实施资源3)向执行领导报告六西格玛管理的进展4）负责六西格玛管理实施中的沟通与协调（3)黑带主管(黑带大师)-为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持.1）对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验,并将他们传递到组织中来。2）培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法。3)为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导.4）协调和指导跨职能的六西格玛项目。5）协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。六西格玛团队的组织管理（1）团队组成要素（2）团队激励（3)项目团队活动阶段 阶段一、项目的识别及选择 阶段二、形成团队 阶段三、确定特许任务书 阶段四、培训团队 阶段五、开始六西格玛过程和工具 阶段六、解决方案的交接六西格玛团队建设要素3、六西格玛管理中常用的度量指标西格玛水平Z考虑到1.5的偏移，西格玛水平Z可由以下公式求得：百万机会缺陷数DPMO:DPO缺陷数/(产品数机会数)4、六西格玛管理方法和模式 六西格玛管理作为一种管理哲学： 强调以顾客为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经济目标紧密联系起来； 强调依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想; 强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低成本和缩短周期; 强调变革组织文化以适应持续改进的需要等.六西格玛管理作为一种管理方法： 包括“六西格玛设计”和六西格玛改进” 六西格玛策划（1）项目选择的原则基于两个“M Meaningful：项目要真正有利于顾客和经营; Manageable:项目的规模应该能使团队有能力完成,便于管理.（2）衡量六西格玛项目的标准 顾客：顾客的需求和期望称为关键质量特性（CTQ，Critical to Quality） 财务:劣质成本（COPQ,Cost of Poor Quality)是六西格玛管理重要切入点。 企业内部过程：注重过程的SIPOC(供方、输入、过程、输出和顾客）的详细分析. 学习与增长：流通合格率是一种能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法,为过程是否增值做出判断。（3）项目特许任务书-项目被确定的标志。 任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划，范围和其他的考虑以及角色职责的策划。n 六西格玛改进DMAIC改进流程： 界定阶段D（define): 确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程， 将改进项目界定在合理的范围内。阶段活动要点常用工具和技术D定义阶段项目启动寻找Yf(x) 头脑风暴法 顾客之声 亲和图 因果图 树图 劣质成本分析 流程图 项目管理 SIPOC图 分析阶段A(analyze)： 通过数据分析确定影响输出Y的关键XS，即确定过程的关键影响因素。阶段活动要点常用工具和技术A分析阶段确定要因确定Yf(x)头脑风暴法 抽样计划因果图 假设检验箱线图 回归分析多变量图 方差分析水平对比法 试验设计改进阶段I(improve): 寻找优化过程输出Y并且消除或减少关键XS影响的方案，使过程的缺陷或变异降低。阶段活动要点常用工具和技术I改进阶段消除要因优化Yf（x）试验设计田口方法响应曲面法测量系统分析过程改进控制阶段C: 使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果.阶段活动要点常用工具和技术C控制阶段保持成果更新Yf（x）过程能力指数控制图标准操作程序（SOP)过程文件控制防差错方法跨国公司经营与管理综合习题参考解答一、单选：1、企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展成为（ C ）的过程。A. 大型集团 B. 国外企业 C。 跨国公司 D。上市公司2、“跨国公司”是联合国统一使用的一个概念.在现实生活中,仍有其他名称被用来表示跨国公司的是（ B ）。A、环球公司 B、全球公司 C、地球公司 D、银河公司3、“跨国公司”常用的英文表述是( C ）。A、International Corporations B、Globe CompanyC、Transnational Corporations D、Multinational Enterprises4、下列各项内容中，（ B ）项不属于对跨国公司定义正确理解的标准。A。 结构性标准 B. 经营体制标准C. 营业实绩标准 D. 企业行为特定标准5、在跨国公司的产生与发展过程中,对外直接投资迅速发展于( C ）。A。一战前 B.二战前 C。二战后至1970年代 D.1970年代6、通过购并海外企业从事国际直接投资的缺点是( D ）。A。建设周期较长 B。不能利用原有企业的技术C。无法利用原企业的销售渠道 D.容易受到东道国法律的限制7、契约型市场进入方式不包括（ C ）.A、许可协议 B、特许经营 C、直接出口 D、生产合同8、在跨国公司对外直接投资中，通常所说的“绿地投资”(Green Field）指的是( C ）。A、吸收兼并 B、创新合并 C、新建工厂 D、公开收购9、比较而言，大型跨国公司更倾向于（ C ）.A、建立国际合资企业 B、建立国际合作企业 C、建立国际独资企业 D、以非股权安排方式建立企业10、产品生命周期理论的提出者是（ C）.A、海默 B、巴克利 C、弗农 D、邓宁11、国际生产折衷理论的提出者是( D ）。A、海默 B、弗农 C、卡森 D、邓宁 12、对于产品线有限、业务地区分布较广的跨国公司，通常其组织结构会采取（ B ）。A、全球性产品组织结构 B、全球性地区组织结构C、混合式组织结构 D、矩阵式组织结构13、跨国公司国际市场营销的促销策略是（ B ）.A。 广告、人员推销、卖场促销、国际公共关系B。 广告、人员推销、营业推广、国际公共关系C. 广告、人员推销、卖场促销、销售补贴D。 广告、营业推广、卖场促销14、下列四项中( B ）不是美国哈佛大学教授迈克波特提出的国家竞争优势四要素中的要素之一.A.生产要素 B。供应状况 C.相关产业 D。企业战略和组织15、下面哪个不是产品标准化阶段的特征（ B ）。A、创新企业的优势丧失 B、产品的需求价格弹性很低C、产品的生产技术已普及 D、企业间的竞争焦点是成本和价格16、在产品成熟阶段，创新企业的战略是（ B )。A.国内生产，对外出口 B。国内生产,同时对外直接投资C。国外生产,并从国外进口 D。国内生产，同时也从国外进口17、在下列对外直接投资理论中，被称为“通论的是（ C ）。A、产品生命周期理论 B、内部化理论C、国际生产折衷理论 D、不完全市场竞争理论18、跨国公司为了加强某地区的投资，而必须放弃另外其他地区投资的撤资策略是( B ）。A、主动撤资B、进攻性撤资C、有计划地撤资C、被动撤资19、与独资企业相比，跨国公司在海外建立合资企业的不利之处表现为（ A ).A、管理上容易出现分歧 B、经营上容易受到限制C、经营风险较大 D、容易受到当地民族意识的抵制20、按照产品生命周期理论的观点，（ C ）不属于产品周期阶段.A、新产品阶段 B、产品成熟阶段C、产品成长阶段 D、产品标准化阶段21、由于东道国实行贸易保护主义因而企业在当地设厂，就地销售，这种投资动机属于( D )。A、分散投资风险导向型 B、优惠政策导向型C、技术与管理导向型 D、市场导向型22、截止到20世纪60年代，世界上最大的软饮料厂商可口可乐公司采用的营销策略是( A ）。A、无差异营销策略 B、差异性营销策略C、专业化营销策略 D、集中性营销策略23、跨文化管理学家霍夫斯蒂德（G。 Hofstede）把文化比喻成洋葱，最核心的一层是( C ）。A. 英雄人物性格 B。 象征物 C。 价值观 D. 礼仪24、在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别的方法属于跨国公司人力资源管理政策的（ D )导向。A。母国中心主义 B。多中心主义 C.地区中心主义 D。全球主义25、根据产品生命周期理论，跨国公司在海外建立子公司发生在产品生命周期中的（ C ）阶段.A、新产品阶段B、产品成熟阶段C、产品成熟阶段和产品标准化阶段 D、新产品阶段和产品成熟阶段26、从法律角度看，下面哪个不属于专利权的属性（ B ）.A。 独占性 B。 永久性 C. 时间性 D。 地域性27、跨国公司的法律形式有( B ）。A、总公司、子公司、分公司、控股公司B、母公司、子公司、分公司、控股公司C、母公司、子公司、分公司、避税地公司D、总公司、子公司、分公司、避税地公司28、跨国公司的收购通常分为两种形式,一种是吸收兼并，另一种是( A ）.A、创新合并 B、换股收购 C、公开收购 D、杠杆收购29、契约型市场进入方式不包括（ C ）。A、许可协议 B、特许经营 C、直接出口 D、生产合同30、我国企业在境外发行股票，吸收境外资本，发展企业的行为属于（ C )。A、商业银行贷款 B、灵活利用外资C、国际证券融资 D、补偿贸易 重复31、由于东道国实行贸易保护主义因而企业在当地设厂,就地销售，此种投资动机属于（ D ）。A、分散投资风险导向型 B、优惠政策导向型C、技术与管理导向型 D、市场导向型32、并购（M&A）是收购与兼并的简称，收购与兼并的相同之处是( D ）。A。被购并企业的法人地位将不复存在B。被购并企业的资产、债权、债务将全部转移C.收购与兼并一般都发生在被购并企业的财务状况不佳时D.收购与兼并都是增强企业实力的外部扩张策略或途径33、跨国人力资源管理与一般人力资源管理广义上的相似处在于（ B ）A。 二者面临的风险相同 B. 二者从事的活动相同C. 二者活动的范围相同 D。 二者需要考虑的内容相同34、下列不是投资硬环境包含的因素的是（ C ）。A、自然资源 B、能源供应 C、管理水平 D、基础设施35、霍夫斯蒂德的文化“洋葱模型中，人们所理解和相信的关于真、善、美的观念，属于（ C ）的层次。A. 英雄人物性格 B. 象征物 C. 价值观 D. 礼仪36、霍夫斯蒂德的文化“洋葱”模型中,最外层是（ B ）.A。 礼仪 B。 象征物 C. 英雄人物性格 D.价值观37、所有关键岗位都由母国人员担任属于跨国公司人员配备的（ A ）A.母国中心法 B.多中心法 C。全球中心法 D.地区中心法重复38、在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别的方法属于跨国公司人力资源管理政策的（ D ）导向。A.母国中心主义 B。多中心主义 C.地区中心主义 D.全球主义39、下面关于人力资源本地化策略的弊端的陈述,不正确的是( C ）。A、不利于母公司对子公司的控制B、不利于母公司与子公司的沟通C、不利于降低人力资源成本 D、不利于培养母公司的国际经营人才40、从法律角度看,下面哪个不属于专利权的属性( B ）。A. 独占性 B. 永久性 C. 时间性 D. 地域性二、名词解释1、跨国公司：跨国公司（Transnational Corporations，TNC）是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经营活动的国际企业组织。2、对外直接投资：对外直接投资(FDI）是指一个国家（地区)的投资者（包括自然人与法人）到国（境）外直接开办工矿企业或经营其他企业，将资本直接投放到生产经营中，并取得企业经营控制权的经济活动。3、国际经营：国际经营是企业从事超越国界的商务活动，它包括产品、服务、技术和资本等形式的经济资源的国际转移及其管理活动。4、转移价格:是指跨国公司从全球经营战略出发，为谋求公司整体利益最优化，在母公司与子公司之间子公司与子公司之间购销商品和提供劳务时所采用的内部价格。5、内部化优势:是指企业在通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所拥有的优势。6、跨国公司内部贸易：跨国公司内部贸易是指一家跨国公司内部的产品、原材料、技术与服务在国际间流动,这主要