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上德不德-老子38章译解-老子领导力之一作者:smalleyes 日期:-07-24字体大小: 小 中 大道德经第三十八章原文:上德不德，是以有德；下德不失德，是以无德。上德无为而无认为；下德无为而有认为。上仁为之而无认为；上义为之而有认为。上礼为之而莫之应，则攘臂而扔之。故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。夫礼者，忠信之薄而乱之首。前识者，道之华也，而愚之始。是以大丈夫居其厚，不居其薄；居其实，不居其华。故去彼取此。译解：卓越领导者拥有上等德行，历来不炫耀自己德行,功绩或者技术去领导一种组织，正是由于如此，他才是真正领会了高超领导艺术。也有优秀领导者拥有下等德行，但总是不乐意放弃他权利、地位以及其他优势条件，正由于这样，他们实际上已经失去了卓越领导艺术真谛。上等德行领导者无为，不对组织施加尤其影响，不尤其规定组织按照自己意志去变化；也“无认为”，也就是不借用组织力量到达个人私人目。拥有下等德行领导者虽然实行无为方略，不过却有认为，要运用组织来实现自己理想和扩大自己影响。次之领导者采用仁措施，他们为之，通过多种措施作用于组织，规定各部门和个人按照家庭同样关系去整合变化，但无认为，他们将整个组织看作是自己家庭，将员工当作家庭组员,没有太多种人私欲。再次之领导者采用义措施，他们为之，通过江湖性质义气，在组织里实行门客或兄弟样文化，同步也有认为，由于虽然推崇义，却是通过金钱去交易感情，领导者有自己明确意图！再再次之领导者采用礼措施，他们为之，以等级制度和多种管理规范来笼络人、规范人行为，若人们不响应，则使用强力惩罚来夺取人们受礼遇资格。因此，正是由于丧失或不懂得卓越无为无认为领导艺术，也就退而成为无为而有认为一般优秀领导者。丧失或不懂得真正领导之道，才退而求另一方面，采用以德行为基本去领导组织。丧失或不懂得以德行去领导道理，就退而求另一方面，采用以仁爱方式去领导组织。丧失或不懂得以仁爱去领导道理，就退而求另一方面，采用以礼法制度方式去领导组织。而所谓以制度礼法去管理一种组织，其实是领导者责任心和诚信减少体现，并且往往正是由于这些管理制度、礼节规范和等级才引起了部门隔阂和争权夺势组织内部政治。而在以制度管理之前诸如“仁爱”、“义气”领导方式，都是领导之道表面虚假现象，貌似而非，诸多愚蠢政策就是由于这样才得以实行！正由于如此，有志于领导之道人，往往追求是增长自己德行，而不是减少，真正体悟可行领导之道，而不是追求表面虚假所谓仁、义、礼、法。由此而摈弃那些浮华领导谋略或短期不实在领导技巧，采纳真正增长自己德行措施，追寻某些原则性领导法则！简朴联想或总结:目前许多领导者想通过速成措施获得短期内见效领导技能，而众多书籍或课程也就教提供他们怎样去施行仁爱、义利或礼法制度，领导者往往想通过多种手段表明自己领导地位存在，却不懂得去修身养性，增长自己德行。真正高超领导艺术是无为无认为，甚至更高领导之道还超过了德行，而是道法自然。所谓道法自然，就是要将组织当作是一种动态生态系统，而任何生态系统，均有其从混沌到秩序自然规律，领导者过多有为，往往破坏了其自然规律。而老式管理往往太多将组织当作机器，并非生态系统，因此人们总喜欢去研究部分而忘掉了整体，许多所谓管理措施，其实都是片面，他们是去修理机器部件！若将组织看作一种动态生命体，则就会理解道法自然道理。有关何为领导之道，背面将有论述，待续。-备注：中有关领导力论述，博大精深，甚至说老子五千言，每个字都在讲领导力。自古以来解老和注老书籍多如牛毛，有从哲学出发者，有从养生出发者，有从政治出发者，不一而足。本人传播领导力，看有人也谈老子与领导力，不过总是摘取其中部分语句去解释，然后举几种历史人物或现代领导人物佐证之，往往缺乏系统性。又由于常常所举例子与组织领导力有所差距，对企业和个人领导力开发作用不大。本人试图将老子81章从组织领导力角度去思索，配以现代领导力概念，但愿对自己和他人都可以作为参照。鉴于此，本人不在意某些字词与否合乎说问解字或他人注解，取其意而又有系统译解，以次感谢本博客朋友们。对于每一章，我打算按照本次序：道德经原文，逐句从领导力角度译解，简短感想，然后就是通过现代领导力研究去讲解，重点集中在企业组织领导和管理范围。本篇为第一篇，都没有时间较稿，采用日志刊登，但愿本博客网友指正。下一篇日志将讲解本篇文章在企业里面运用。这是一种随心但坚决大工程，我将根据时间调整研究刊登文章速度，请大家多鼓励！道可道-老子第1章译解-老子领导力之二作者:smalleyes 日期:-07-24字体大小: 小 中 大道德经第一章原文:道可道也，非“恒”道也；名可名也，非恒名也。“无”名天地之始，“有”名万物之母。故“恒”无欲也，以观其妙；“恒”有欲也，观其所缴。此两者同处而异名，同畏之“玄”；“玄”之又“玄”，众妙之门。译解：目前常见某些管理或领导思想，是可以指导行动，但不是“恒道”或者说卓越领导之道。普一般见许多有关管理或领导解释或技巧，是可以阐明某些组织现象或问题，但不能用来解释我们称为“恒道”领导之道。我们将领导之道命名为“无”，是为了阐明领导者要将市场、组织、团体或员工个人当作天地初分时那样，虽然其混沌，却对其不强行按照自己欲望或价值取向加以人为过多干涉、需按照自然规律去发展,并将市场、组织看作是一种混沌即确定性和随机性统一系统.甚至,无境界规定领导者超过价值观和蔼恶论.我们将领导之道命名为“有”，是为了阐明真正领导之道自有其背后原则和规律性，正由于有,才象母亲同样培育万物，将组织当作生命体去看待,领导者要故意识去适应。因此，将“恒”领导之道理解为无意愿主体，才可以看到组织、团体以及员工个人多样性和差异化，自然有其发展准备度；其实无说就是组织和万物混沌.将“恒”领导之道理解为有意愿主体，可以看到组织有其原则和规律性，从而领导者可以建立或变化自己领导行为以去适应并培育其成长。变化是领导者，是以追随者或组织多样性为驱动。这两者，无意愿或有意愿虽然有不一样名称，但都处在同一种实在，就是领导者与追随者或组织友好匹配，也可以说是“玄”，就是贯彻到平常工作或生活中点对点（MOMENTTOMOMENT）或动态关系中领导者与追随者（含个人，和具有生命形态团体、组织和市场）行为上。一种“玄”就是另一种“玄”，领导者只有具有无意愿超然才能看到市场、组织和员工多样性和差异化，也只有有意愿才能变化自己行为去适应市场、组织生态性发展，这才能真正让组织拥有生命，同步也才也许开发追随者并使其成长。简朴联想和总结目前众多管理理论每次出现都引起众多追捧，让管理者或领导者认为找到了处理企业问题灵丹妙药，于是追风似学习起来，又花大价钱请来顾问，通过某些调研和走访，然后顾问开出处方，折腾了一段后却发现组织并没有如想象变革了。诸多流行管理书籍或通过包装和营销培训课程占据了许多企业家时间。不过往往忽视了措施与组织相匹配道理，并且也忽视了是组织中人与人之间平常点对点互动关系影响了组织与否成功。我们紧张是太多领导者参与诸多研讨班，但学习了措施或理论主线不适合自己组织或员工，若领导者一定要强有为地加以实行，从而导致了比实行变革或学习费用大千万倍成本。实际上诸多管理理论或措施都将组织看作确定性机器,他们将动态人,信息等都当作物品来管理.这是受到17世纪牛顿物理学影响,可以说西方社会诸多措施都是基于牛顿经典物理学思想,好在近来出现量子物理学和混沌学,给了我们诸多启示,让我们懂得领导者面临是在确定性和随机性之间统一,就象WELCH说,目前社会,适应能力比制定并执行一种规划重要得多.领导者需要将市场或组织当作混沌状态下有机生命体,这样才会从无角度去提高自己领导艺术,才能将组织和市场当作一种场,进而从整体和关联高度去思索领导问题,而不仅仅是盯着部分和个别.无方面还体现了不要去根据个人价值取向辨别是非,判断善恶,因此才有仁、义、礼和法措施是次之道理。（参见领导力与人性假设以及领导力与人性假设（续）。当然,领导者是组织和员工成长催化剂,不过卓越领导者是通过有意愿地变化自己行为去适应,而适应前需要诊断.是为有角度.有和无,让我们超越了简朴针对部分管理措施！本篇可以在阅读完道德经第三十八章上德不德后愈加深入思索。在那一章里面，老子指出，领导之道高下排序是德行第一，退而求另一方面为仁，退而求另一方面为义利，再次为礼法。但老子有一句话更发人深省：“姑失道而后德”，阐明以德行为基础所谓上德也不是真正领导之道，而此篇则给领导之道给出理解释。若上德还不是最理想，更何况那些基于礼法管理制度和规矩！试举几种目前管理属于礼法层次几种歧途(有关仁和义后来思辩)：如将员工、销售人员、部门、团体排序，奖励名列前茅者，惩罚末尾者，是谓绩效考核制度！如根据绩效付给酬劳，是为薪酬制度！如让组织内部各部门成为所谓利润中心，还实行所谓内部结算体系，成果为人人皆输！如MBO或KPI目管理，诸多状况下没有考虑各自目之间与否协调或与组织愿景与否一致。如单纯基于财务信息体系决策机制，设置数字化目，以数字论英雄！如成果导向管理。如认为商业就是要具有竞争性。如出现“细节”与“战略”谁决定成败争论！（哎）等等不一而足，都离真正领导之道太远，从而出现了我们一年流行一种主题弊病，如流行“定位”，流行“执行”，流行“细节”，流行长大和长青,今年流行蓝海,之后不懂得要流行什么！昔之得一-老子39章译解释-老子领导力之三作者:smalleyes 日期:-07-24字体大小: 小 中 大道德经第39章原文:昔之得一者：天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈；侯得一认为天下贞。其致之也，谓天毋已清将恐裂；地无以毋已宁将恐废；神毋已灵将恐歇；谷毋已盈将恐竭；万物毋已生将空灭；侯王毋已贵高将恐蹶。故贵以贱为本，高如下为基。是以侯王自谓孤、寡、不谷。此非以贱为本耶？非乎？故致数舆无舆。是故不欲禄禄如玉，珞珞如石。译解：古人看待万物，总是从整体系统性去看，天（宇宙）具有整体系统性才现出青色本质，拥有空间，地具有了整体系统性才显示出宁静本质，获得了坚实，精神拥有了整体系统性，才能拥有灵气，形成思想，川谷拥有整体性，溪流才能流向他们，万物由于具有系统性生态，才能互相依存，从无到有，从小到大生长，做领导者需要理解全体利益有关者共同愿望，才能从整体系统性高度去进行决策！假如没有整体系统性，天就不能保持青色本质恐怕要烟消云散，地就不能牢固恐怕要倒塌，精神就无法形成思想恐怕会消逝，川谷无法适应河流恐怕要干涸，万物就不能生长恐怕要灭亡，领导者则不能英明决策不得不离开领导岗位。因此领导者与否能有效领导主线在于大众，就象高总是建立在低基础上，正由于如此，古代候王自称为孤、寡、不谷，拥有超然立场,认为不带个人价值取向地去看待事物，由于不带偏好，才能为大众服务，这不正是以贱为贵吗，不是吗？故领导者需要有一致性(CONSISTANCY)风格,惟有这样才能体现公正.正如一辆马车被分为部件,就不是马车了.由于这个缘故，卓越领导者，不轻易由于被看做是玉而荣耀,也不由于被看作石而懊丧,他们拥有自己整体颜色。联想或总结:若我们将天比作市场环境，将地比作组织，将神比作愿景，将川谷比作部门，将万物比作员工，则本篇理解可以是这样：市场具有整体性才显现出规律，让企业拥有适应发挥空间，组织通过系统性管理，才显示出稳定本质，才可以基业长青，愿景代表了权益有关者共同目，才能增进发明灵气，形成统一思想，部门之间拥有整体系统性思维，互相合作才能无间，所有员工只有受到“完人思维”系统开发（身体，心灵，头脑和精神），才能拥有发明性和高绩效，做领导者拥有自己一致品质和行为,才能作为大众典范,让大家跟随！领导者需要拥有整体性思维来领导组织，否则总是有失偏颇。此外，由于诸多领导者失去了领导之道，因此退而求德、仁、义和礼措施，而后者往往都是领导带有价值判断干预，而领导者怎么能将万物二分法呢？只有理解了领导之道，认识到自然道理，才不会以个人也许偏颇态度去影响组织、部门以及他人。圣经里说一种人不能同步伏侍两个主，否则不是偏了这个就是偏了那个。因此领导者要有自己一致性或者说颜色,谁也不喜欢跟随善变而没有原则领导者.战国策中一故事，齐王夫人死，有七孺子皆近，薛公欲知所欲立，乃献七珥，美其一。明日视美珥所在，劝王立为夫人。老子规定领导者无欲无为，实在是明智之言啊！(丁聪漫画)强调整体系统性，才有后来毕生二，二生三和三生万物！也就是从系统性引申出多样性，如此才有一种生态组织系统，可以自然成长。有关多样性和领导者需要超然物外（不带感情色彩）道理，下章将继续论说。-备注：我估计要改方略了，本来计划每次译解后就要通过现代领导学体系去详细讲解，但目前我想先将81篇所有译解后才去总体用现代措施讲解。由于这样也许更有体系些。尚有，前面刊登好象网友关注少，今天老是受到郁闷，觉得与否开始了一种大家不一定感爱好，但又需要我花太多时间工程，真是骑虎难下啊：）。不过也有好朋友鼓励，虽然是歪解道德经，也要继续了。美之为美-道德经2章译解-老子领导力之四作者:smalleyes 日期:-08-27字体大小: 小 中 大道德经2章原文：天下皆知美之为美，恶已；皆知善之为善，斯不善矣。有无之相生也，难易之相成也，长短之相形也，高下相盈也，音声之相和也，前后之相随、恒也。是以圣人处无为之事，行不言之教。万物昔而弗始，为而不恃，功成而弗居也。夫唯弗居，是以弗去。译解：若领导者只对某些追随者长处或者某些事物好处表达欣赏，那么遭厌恶人或事物就太多了。而若都自认为懂得怎么做是高效，这种行为对于一种组织来说就不见得好了。要懂得，混沌和秩序是互相转化，混沌是秩序开始，困难和轻易共存于成果之中，完毕绩效要说轻易，是克服困难之后状态，长短共存与形状之中，各部门或个体互相补充，若没有短板弥补，何来长板优势？高与低共存于位势之中，所有领导者都曾经是，目前是未来也是追随者！音色和声阶共存于乐音之中，正如管理制度与企业文化不可互相替代且不可偏废，先与后共存于次序和时间之中，欲做众人领导，先要服务好众人，走在先不一定比走在后优秀！正由于如此，优秀领导者实行无为而治方略，推行不持特定原则判断，让组织能创新地、生态地发展。顺应自然，过去作为或做法若有不尽人意，不再留恋并试图再生；正在作为不固执定见，获得成功也不要长住不变，认为那经验是万能。只有不长住不变，随时做好创新，才不会被时间淘汰！感想：上篇谈到领导力需要考虑同一性或系统性（参见老子领导力之三）并指出说领导者“贵以贱为本，高如下为基”，本篇则是对上篇“得一”提高，重要讲承认并维护差异性对于整体性和系统性重要性。领导者往往会忽视团体或个体差异性存在，带着自己主观去判断，于是在组织内部出现诸多“圈内人”，从而忽视了大部分员工发明和感受。也就失去了众多追随者。此外，也也许是太执着于所谓管理经验或某些所谓流程，认为那是此前自己或他人成功经验，即所谓善策，从而使得组织失去了创新活力。领导者必须要学会去诊断个人，团体，组织不一样状态，采用不一样方式去适应，而不是强调自己所谓专业技能。变化是领导者，而不是追随者（个人，团体和组织），诸多时候，企业失败是组织成长了，而领导者还没有成长。要懂得，任何组织都是生态。惟有承认差异性，才有创新也许，而惟有创新，不长住不变，才能长期成功！上士闻道-道德经41章译解-老子领导力之五作者:smalleyes 日期:-08-27字体大小: 小 中 大原文上士闻道，堇而行之。中士闻道，若存若亡。下士闻道，大笑之。不笑局限性认为道。故建言有之曰：明道若昧，进道若退，夷道若颣。上德若谷，大日若辱，广德若局限性，建德若偷，质真若渝。大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形，道隐无名。夫唯道善贷且成。译解：（至此已经谈到了领导之道，）上品人士听到这领导之道，信奉而躬行；中品人士听到这领导之道，将信将疑，仿佛听进去了又仿佛没有听进去；下品人士听到这领导之道，认为其言虚妄无稽，大声讥笑。不被人所嗤笑，也不可以成为“道”，正所谓“道可道非常道”。因此古代建言中说：能使人明白道，好象是让人糊涂，能使人前进道，好象是让人后退，能使人获得平安道，好象是让人经历坎坷。（因此那些下品之人才对领导之道讥笑）上德之人，也就是卓越领导者，象虚怀处下山谷，人们才能象川流样流向他；虽然其德行已如阳光普照，自己也觉得似乎有所欠缺；卓越领导者推广德行，好象总感到不够样子；虽然建立了功业，却仿佛感到是偷来，不认为是自己功绩，拥有自己原则和目，但看上去却象与世俗凡人没有两样，他们与追随者一起生活和工作，满足其需求。大方正，是方而不割、廉而不刿，故似没有棱角，因此领导者是公正，但看起来往往象是圆滑！博大之器，是经久历远、厚积博发，故而积久乃成，因此领导者有愿景，却懂得事物发展规律，按照环节分批实现自己目，仿佛是不急噪样子！大音响听不出声阶，领导者往往在组织规则或制度外实行影响，大现象没有形状，领导力体现并不是根据地位、职位、权势等来加以实行，并且他们实行影响力了，追随者没有感到不适应，由于无形，因此是自愿跟随。总之，领导之道作用很隐蔽，领导者不采用命令方式。惟有理解了“领导之道就是服务他人”，才能善于布施，善于协助众人成就。真正领导者培养下属成为领导者！感想：至此，道德经中有关领导之道已经初步体现（参见前面老子领导力之一到四）。简朴总结道德经倡导领导之道如下：道德经倡导领导力,是一种公仆式领导力,他认为做领导,需要考虑去服务追随者,通过满足追随者需求后,才能做其领导.为此,领导者要怀有谦卑心态,所谓高贵以贱为本,高如下为基.没有追随者就没有领导者.由于领导者通过影响力去影响其追随者,因此需要满足是众多追随者需求,而不是圈子内少数人,为此,领导者需要考虑同一性同步,考虑追随者多样性.同一性是将组织当作一种生态系统,领导者采用顺其自然措施去适应它成长,是领导者要考虑到所有权益有关者利益,而多样性则更多去理解个体需求.为了做到如此,领导者要超乎善恶,不能凭主观态度去片面判断人,而是要根据人行为,就详细事情去判断.惟有超过了平常诸多人为搅和,才能让组织生态性地自然发展.按照圣经说法,人是不能论断他人,只有神可以,也就是说我们若按照自己喜好去判断个人或某件事情,由于我们片面和主观性,往往由于没有看到系统性而将组织或个人生态性给破坏了.顺其自然,是老子倡导,所谓自然,就是按照生态和发展客观规律.组织不是确定性,但混沌是秩序必经阶段,因此不能简朴粗暴凭一己能力去强势规定组织变化或人为介入太多,由于领导者往往会自信过头.因此需要谦卑美德.所谓无为,就是不仅仅以自己专长,技术,喜好,权力,金钱等去强行施加影响,而是通过一种软性,谦卑,服务他人个人魅力去带动所有追随者.因此老子认为卓越领导者,是上等德行人,甚至比德更高是道,也就是顺应自然发展.老子批判了所谓仁(将员工按照亲人相处方式去推广),义(通过江湖义气方式去收买感情,但其实还是一种感情和利益交易),礼(设置多种等级和制度,目还是强制性购置员工顺从)和法(通过惩罚和威胁方式让人们顺从)等方式领导,由于这些都不能让追随者自愿追随.道可道,非常道.一般管理措施和技巧,尤其是诸多市面上流行所谓领导技巧或管理技巧(第一种道),都是短期行为,或者是没有系统性思索问题,因此可以其临时指导作用(第二个道字),但都不是恒久和真正领导之道(第三个道),真正道是顺其自然,是有关人性和天性,是基于原则和规律领导之道,需要领导者更多修身养性以及顺应自然,从而能掌握,不是那种短期技巧培训就能学会.老子认为领导者就如公仆,也就是要满足追随者需求,由于是追随者完毕任务和绩效,而不是领导者.领导者要做是武装队伍和鼓励追随者,是在背面服务他人.因此他追求是:功成名遂,百姓曰:我自然.也就是说,事情成了,而追随者认为是他们做.为了到达这种目,老子主张领导者要学习水长处,所谓上善若水.水重要特点,无非就是处弱,在下,守雌.水可以生万物,处下可以让百川归流,雌性是生命之体,领导力就是发现他人潜力并让起成长.管理是针对物,领导是针对人,而人是一种生态系统,由人构成团体和组织都是生态系统,领导者需要让生态系统按照自然成长.老子认为要做他人领导,就要服务好他人,所谓欲先民,必以身后之,因此,领导者其实也是追随者,惟有受他人影响才能影响他人.老子思想,同圣经思想,以及同情境领导追求思想均有一致性.老子将道定义为有和无,并说两者都是说一种意思,并且将其定义为玄.若研究过量子力学都懂得,在微观世界,物质是以波和粒子方式出现,并且,原子之间是由于关系才有存在意义.老式管理或世界观,或者说我们现行诸多思维模式,都是受到牛顿17世纪经典物理学思想影响.由于机械论思想,让我们将组织当作一部机器,并且让我们用分析局部思索方式去探知整体.因此我们往往忘掉了关系重要性.而量子力学带给我们一种全面思维模式.这有点类似老子思想,将组织和人当作生命,当作生态,通过观测整体运行去探知个体发展.我们不能将人当作物品同样去管理,而是要将人当做人来领导!因此有有无相生等等,说都是一种变化状态,一种生态系统.老子博大精深领导力思想,从头到尾体目前道德经5000言中.不过诸多人对其倡导谦卑式,公仆式或者说无为思想,不太理解,由于,大部分领导者,往往认为需要用职位权力或高高在上位置去让员工服从.因此才有了这篇文章提到上士,中士和下士听到领导之道不一样反应.自此篇后,老子将用诸多篇幅来解释其领导之道含义,是为后话,而此前几篇译解,是为纲!反也者-道德经40章译解-老子领导力之六作者:smalleyes 日期:-10-30字体大小: 小 中 大原文：反也者，道之动也；弱也者，道之用也。天下之物生于有，有生于无。译解：以追随者为驱动所谓“返回”，就是领导之道动向和规律；采用弱势服务他人，领导之道作用方式。组织绩效来自于员工发明性（有欲），而员工发明性来自与领导无为和不执己见（无欲）。感想：绩效或体现是谁完毕？追随者！因此领导者需要“将工作还给员工”！而以追随者为驱动，是高效领导力关键思想，在“情境领导”中，我们定义为：领导者变化自己行为去适应个人或团体完毕绩效并到达目需要。要将工作真还给员工，就要采用弱势来服务他们。我们懂得在组织中不一样管理层次员工都需要三种技能：技术能力、思维能力、人际沟通能力。伴随职位越往上，对技术能力规定就越来越低，而对思维能力规定就越来越高，当然，人际能力总是必须。不过，现实状况是：多数管理人员提高，往往是由于他技术能力才获得机会（销售做好提到销售经理，技术做好提到技术主管等），即所谓专业人员变成专业型管理者。而专业人员有个很大问题：那就是不愿放弃做个人专业奉献者时候思维和工作模式，尤其是不懂得尊重团体和追随者多样性。因此我们规定领导者不要亲力亲为，更不能由于忽然提高为经理而太多依赖职位权力（POSITIONPOWER）去影响追随者，反而要同步建立起个人权力（PERSONALPOWER），通过采用服务他人方式，提高团体绩效！此外，也只有领导者尊重员工多样性和不执着于一己之见，组织才能用有创新和生命力！不上贤-道德经第三章译解-老子领导力之七作者:smalleyes 日期:-10-30字体大小: 小 中 大道德经第三章原文不上贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民不乱。是以圣人之治也，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，恒使民无知无欲,使夫智者不敢为也。为无为，则无不为。译解：领导者不应自认为有才能，便乱用职位权力瞎指挥；不以难得利益或功绩为宝贵，占为己有；不表露自己意图与嗜好，授权追随者去创新发挥，这样，追随者就不会进行不合法争斗，拉帮结派，不会象偷盗般地隐藏信息或绩效，不会为了去偷窥权力反而发明性地工作！正由于这样，要想进行高效领导，领导者就要心怀虚空，而胸腹精气充实；减弱自己主观意志，而增强责任感和承受力。若领导者自己事必躬亲，自恃才能，或显示喜好，要让下属显得没有才能，甚至没有创新欲望，则虽然那些有才智人也不会去做事情！因此说领导采用无为，才能真正让下属有所为啊！感想：本篇承接上篇老子领导力之六继续谈领导者无为和将工作换给员工话题。由于某些历史和政治原因，诸多人对这章理解是偏颇，一般都说老子主张不上贤是一种消极思想，是将老子这章对象理解针对民众了，若按此推理，当然有怀疑老子有愚民倾向。（其实诸多书里面对道德经理解是有问题）但我认为老子说，主语是领导者（古代天子），是劝戒领导者需要谦虚和服务他人警句，并且很有积极作用，在今天看来可以用一种词叫“授权”或更深入“赋能”来加以辅助便于认识。要做好领导者，需要有个人修养，并且只有自己能自信，才能真正做到高效授权或开发员工并激发员工创新和获得信任。虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，是针对领导者。简朴说，若是针对一种任务，需要领导者（虚其心）尊重员工发挥和发明，当然自己要懂得怎样去完毕（实其腹），不过不要固执己见（弱其志），若认真判断追随者有能力去做了就授权，但需要对成果负责任（强其骨）！在情境领导里面，我们规定领导者就一种详细任务，去判断追随者能力和意愿，若是准备度较低，就用高工作行为进行指导，而若追随者准备度较高，则逐渐地减少工作行为，让其在大愿景范围内去决策和执行，但虽然是授权，也需要领导者去维持宽松监管，体现其责任心。授权几种简朴环节其实这里已经表明了：第一，描述大愿景；第二，共同建立目；第三，阐明此前失败经验，防止走弯路；（使夫知不敢、弗为而已）第四，提供支持，第五，共同探讨汇报机制，以确定领导者介入时机和频次，第六，提供员工自我评估措施，第七，对成果进行奖励！但若要真正到达激发员工发明力，关键还是领导者能明白上篇反也者关键思想，明白将工作还给员工道理！庄子天道曰：无为也，则用天下而有余，有为也，则为天下用而局限性！此外，请参照哈佛商学院商业评论之谁背上了猴子？