终端巅峰工程运作实战手册.doc

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H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度 n 当前文档修改密码: 8362839 终端巅峰工程运作实战手册 ( 第一版) 奇客食品有限公司营销中心 7月文件编号: 领用人: 前言该手册为第一版, 该手册旨在阐述奇客食品公司对重点市场的终端运作策略, 这10个重点市场分别是: 广东省部( 海南) 、福建省部、浙江省部、四川省部、安徽省部、江苏省部、山东省部、河南省部、湖北省部、湖南省部。其它非重点市场能够参照执行。欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求, 请将您的意见与要求直接告知奇客食品公司销售管理部。销售管理部联系方式: 电话: 传真: 在适当时间将会再次更新此实战手册。该手册将实行严密的发放编号登记和回收制度。任何参与终端运作的销售督导、省级经理、直属区域经理、区域经理、营销专员, 均在接受培训之前分发到一本《终端巅峰工程运作实战手册( 第一版) 》。敬请妥善使用、保管该手册, 确保正当使用、慎重保密, 避免被她人复印、抄袭、借用和偷盗, 若因任何原因调离当前岗位或离开奇客食品公司时, 均需完整退还该手册。若违反以上规定, 营销中心有权做出包括扣发当月工资、当季奖金和当年奖金在内的相应处罚! 内容简介欢迎您加入奇客大家庭并成为奇客销售系统队伍中的一员! 为了使您更充分地了解本职工作并能成为一名专业而又成功的销售业务人员, 从今天起, 您将不断地接触一些名词---系统、门店、品项、陈列、促销等, 它会使您在不断的学习过程中领略奇客公司关于现代终端渠道运作的精髓, 感受奇客公司的营销管理文化。本手册是一项由奇客营销中心开发的终端运作基础手册, 目的是使业务人员能在最短的时间内建立系统的终端运作思路并促进公司利润目标的实现。本手册主要涵盖以下六点关于终端运作的主要内容: 1、选择重点门店。重点门店是指各个区域内的核心门店, 能够产生很大的销量, 同时能够提升品牌形象。 2、合理进行品项规划。根据产品组合标准, 让零售客户尽量多售卖我们的各种规格的产品, 使我们的产品有更多的机会在零售点内出售。 3、做好店内陈列。消费者是在我们的售点内进行购买的, 我们要经过良好的店内表现来建立我们的竞争优势, 进而影响消费者产生对我们品牌的偏爱, 更多购买我们的产品。 4、做好目标分解。实行目标到店、考核到人的终端管理办法, 使这些重点门店产生更大的销量, 打造金牌门店。 5、严格执行费用管控制度。做好终端进场费用、促销推广活动费用的计划、执行、评估管理, 使费用产生的效益最大化。 6、加强巡访督导管理。销售人员要加强对重点门店的巡访管理, 掌控过程, 发现问题, 及时处理, 保证运作策略的有效执行。对我们销售人员来讲, 重要的一点是认真学习本手册, 快速地将所学到的知识应用到实践中去, 提高销售技巧, 成为训练有素的专业销售人员。营销总经理 5月目录第一部分: 奇客食品KA运作背景-----------------------------------4 第二部分: KA定向追踪模式----------------------------------------4 一、定向跟踪模式基本运作思想------------------------------4 二、定向跟踪模式具体解释----------------------------------5 第三部分: 运作细则-----------------------------------------------6 一、构建运作基础第1步: 确定重点城市---------------------------------------6 第2步: 确定重点零售系统-----------------------------------10 第3步: 确定重点终端门店-----------------------------------11 第4步: 组建终端颠峰工程运作团队----------------------------14 二、目标制定与分解第5步: 目标制定与分解-------------------------------------18 三、进场产品规划第6步: 规划产品组合---------------------------------------19 第7步: 确定产品陈列---------------------------------------20 四、门店系统管理第8步: 开展重点门店的巡访管理------------------------------24 第9步: 开展促销推广活动-----------------------------------28 五、终端颠峰工程运作的推进第10步: 强化终端颠峰工程运作小组培训------------------------32 第11步: 强化过程督导管理----------------------------------33 第12步: 运作考核管理--------------------------------------34 第一部分: 奇客食品KA运作背景一、经过半年的运作, 奇客食品已经在局部市场赢得了一定的市场份额, 主要的成功要素归跟于以下三点: 1、独特的产品创意。凭借营养健康的全麦产品概念, 产品在终端已经得到了众多消费者的接受。 2、高密度的广告传播力度, 占领媒体制高点, 品牌知名度大大提高。 3、巨大的市场费用投入, 产品已经进入了大部分零售点, 已经被终端接受。二、 , 对奇客食品来说, 是极其关键的一年, 面临着一系列的新环境, 主要表现为三点: 1、新产品。奇客食品公司大力推出了包括全麦、夹心、苏打、蛋卷、威化五大系列100多种规格的产品, 极大地丰富了产品种类。如何实现这些新品推广的成功, 是摆在我们面前的第一个问题。 2、新市场。在快速消费品行业, 现代零售渠道将占据越来越多的销量, 如何更有效地提高终端特别是KA客户中的A类终端的销量? 如何建立良好的KA关系? 如何持续提升单店销售额, 打造金牌门店? 这些都将成为奇客公司必须解决的第二个问题。 3、新团队。刚刚组建的营销团队, 由于人员的工作技能水平存在差异, 缺乏统一规范的工作指导和技能培训, 制定的新的营销管理体系如何实施到位? 如何提高团队的执行力, 有效执行公司既定的战略, 这是面临的第三个问题。三、 KA运作目标 1、 , 要挺进终端, 力求在现代终端市场中建立起整体竞争优势, 就必须探索出适合自己现阶段的一套实销运作模式——KA定向追踪模式, 并强力推行, 指导整个团队的工作, 才能确保在竞争中取胜。 2、先期将在10个重点省部市场试行运作, 总结经验与教训, 对KA运作进行调整与改进后, 将会在全国现代零售终端内进行全面推广。第二部分: KA定向追踪模式一、定向跟踪模式基本运作思想 1、确定重点, 打造金牌门店 ² 在整体资源有限的情况下, 必须集中力量, 加强对重点门店的系统运作, 提升重点门店的销量, 展示品牌形象, 将这些重点门店打造成奇客的金牌门店; ² 经过对重点门店的运作, 扩大在其它渠道和零售终端的品牌影响力, 从而带动整个市场的销售, 快速启动市场。 2、开展巡访督导管理 ² 对重点门店实施追踪, 制定完善的终端运作管理体系, 进行系统规范的管理, 以便针对重点门店的策略能够执行到位, 提升门店的销量。 ² 主要管理的内容有: 店内陈列、价格控制、进场品项、费用使用。二、定向跟踪模式具体解释 1、定向: 定向项目主要内容区域定向根据区域现代通路的发达程度、整体市场消费环境、历史销售数据等进行分析, 按照重要性进行排列, 选择出重点城市区域。门店定向设定一定的标准, 选择奇客适合打造的重点终端门店。产品定向根据区域现代通路市场特点, 选择适合区域的主力现代通路产品品项组合; 营销人员需在公司价格体系范围内, 结合区域现代通路市场特点, 进一步细化和明确产品价格体系。目标定向营销人员结合区域现代通路市场容量, 将区域重点门店的销售目标按月度进行分解。人员定向将有终端操作经验的营销人员配置在重点区域现代通路市场; 组建与经销商业务人员联合作战的终端颠峰运作小组, 并明确各自相关工作内容。政策定向营销中心将根据现有经销政策, 对运作重点门店的经销商提供倾斜性的政策支持。费用定向营销中心将增加对重点区域的终端运作费用投入, 区域营销人员要将适当比例的费用额度用于重点终端门店的销售管理上。促销定向营销中心拟定针对重点区域经销商的终端促销活动, 激发经销商销售的积极性和主动性; 区域营销管理人员协助经销商开展终端促销活动。服务定向营销中心将加强对重点区域经销商的服务职能, 建立办事处, 提高服务响应速度; 区域营销管理人员要加强对所辖重点区域经销商的销售服务职能, 全力配合区域终端的正常运作。督导定向营销中心高层管理人员、销售督导亲临一线的主要工作内容之一就是督导区域终端运作; 区域营销人员的日常工作重点在于督导和协助终端销售活动具体开展。管理定向营销中心将经过系统的管理制度体系监控区域终端运作过程; 区域营销管理人员将经过内部过程管理来监控整个运作工作。考核定向营销中心将明确区域经销商考评体系, 作为返利或奖励的主要依据; 区域营销管理人员要明确下级人员关于终端运作的考核内容, 作为奖惩的重要依据。 2、跟踪: 跟踪的意义是对重点终端门店运作的全过程跟踪管理, 包括计划、执行、检查和调整, 是封闭循环式管理, 力求终端颠峰工作运作的正常、持续性开展。计划设定区域、产品、客户、目标、人员、政策、费用、促销、服务、督导、管理、考核等项目内容检查在实施设定的区域、产品、客户、目标、人员、政策、费用、促销、服务、督导、管理、考核项目内容结束后, 评估考评所设定内容现实性执行按照设定的区域、产品、客户、目标、人员、政策、费用、促销、服务、督导、管理、考核项目内容实施开展调整调整之前设定的区域、产品、客户、目标、人员、政策、费用、促销、服务、督导、管理、考核的项目内容第三部分: 运作细则一、构建运作基础第1步: 确定重点城市 1、工作内容工作岗位工作内容工作方法工作时间提交对象营销专员 1、收集、填写备选重点城市信息表实地考核, 同经销商沟通区域经理区域经理 1、按照重点城市评价表的要求, 对所辖区域内的城市进行评估并作出排序参考城市评价表省部经理省部经理 1、按照备选城市评价表的要求, 评估区域经理上报的备选城市信息表 2、提出省部终端颠峰计划实施的重点城市建议参考城市评价表销售内勤销售内勤 1、汇总所有省部上报的备选城市评价表－－－－销售管理部经理销售管理部经理 1、分析、审核各省部上报的备选城市评价表, 选定重点城市－－－－营销总经理营销总经理 1、审批实施重点颠峰运作的重点城市－－－－销售内勤销售内勤 1、将审批的重点城市信息表存档 2、将审批信息传达给各个省部经理－－－－省部经理 2、工作重点 2.1 所有选择的重点城市必须是A级、 B级城市; 2.2 在确定重点城市时, 必须全面评估市场因素、公司因素及经销商因素; 2.3 省部在上报实施终端颠峰计划的重点城市前, 应取得该城市经销商的认可与支持。 3、参考工具 3.1 城市分类标准: 城市定义城市代码城市名称 A级城市 A级北京、上海、天津、重庆、广州、广州、西安、南京、武汉、沈阳、成都、青岛 B级城市 B级华东区: ² 福建省: 福州、厦门、泉州　　　　 ² 浙江省: 杭州、宁波、温州、台州、金华、嘉兴 ² 江苏省: 苏州、无锡、常州、扬州、徐州、南通 ² 安徽省: 合肥、蚌埠、芜湖 ² 江西省: 南昌、九江、赣州 ² 山东省: 济南、烟台( 威海) 、淄博华北区: ² 内蒙古: 呼和浩特、包头 ² 河北省: 石家庄、廊坊、唐山、秦皇岛、邯郸、承德 ² 山西省: 太原、大同、阳泉、运城华南区: ² 广东省: 佛山、东莞、汕头、中山、珠海、湛江、惠州、潮州 ² 海南省: 海口 ² 广西省: 南宁、柳州、北海、桂林 ² 湖南省: 长沙、株州、湘潭、常德、衡阳、郴州、怀化、邵阳、岳阳、益阳 ² 湖北省: 荆州、宜昌、襄樊、十堰、黄石 ² 河南省: 郑州、洛阳、开封、信阳、南阳、平顶山、安阳、商丘西南区: ² 四川省: 绵阳、德阳、乐山、泸州、攀枝花、自贡、宜宾、 ² 云南省: 昆明 ² 贵州省: 贵阳、遵义、六盘水西北区: ² 陕西省: 宝鸡、咸阳、汉中 ² 宁夏: 银川 ² 甘肃省: 兰州 ² 青海: 西宁 ² 新疆: 乌鲁木齐、克拉玛依、伊犁东北区: ² 辽宁省: 大连、鞍山、抚顺、锦州 ² 吉林省: 长春、吉林 ² 黑龙江: 哈尔滨、齐齐哈尔、大庆港澳台: 香港、澳门、台湾一般城市 C级其余城市 3.2 备选城市信息收集表备选城市信息收集表省份: 填报人: 填报日期: 序号备选城市合同销售额( 万元) 市场容量( 万元) 竞争程度( 5等评级) 渠道关系( 5等评级) 现代业态现状( %) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 说明: 1、销售额: 该区域市场奇客所有经销商的年度预计合同销售总额, 由销售管理部提供; 2、市场容量: 该区域市场饼干行业的市场容量( 金额) , 根据经销商提供的竞争品牌销售数据进行测算; 3、竞争程度: 该区域市场竞争品牌进入数量的多少和费用投入的大小, 根据经销商提供的信息和区域经理的观察进行判断; 4、渠道关系: 该区域市场所有经销商与公司之间的关系紧密程度及配合程度, 根据区域经理的分析进行判断; 5、现代业态现状: 该区域市场所有大卖场、仓储式超市、连锁超市、便利店和百货公司占据的快速消费品市场零售额, 根据区域经理的分析、经销商提供的信息和当地相关零售统计数据进行判断。 3.3 备选城市评价表备选城市评价表省份: 填报人: 填报日期: 序号备选城市合同销售额市场容量竞争程度渠道关系现代业态现状总得分评分权重评分权重评分权重评分权重评分权重 1 0.3 0.2 0.2 0.15 0.15 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 说明: 1、因素合同销售额、市场容量均按照具体数额大小排名, 排名越靠前, 得分越高, 排名1、 2、 3、 4、 5位的得分依次为5、 4、 3、 2、 1分, 排名第6位及6位以后均得0分; 2、因素竞争程度按照评估等级高低分等, 等级越高, 得分越低, 等级”强”、 ”较强”、 ”一般”、 ”较弱”、 ”弱”的得分依次为1、 2、 3、 4、 5分; 3、因素渠道关系按照评估等级高低分等, 等级越高, 得分越高, 等级”紧密”、 ”较紧密”、 ”一般”、 ”较不紧密”、 ”不紧密”的得分依次为5、 4、 3、 2、 1分; 4、因素现代业态状况按照评估等级高低分等, 等级越高, 得分越低, 等级”发达”、 ”较发达”、 ”一般”、 ”较不发达”、 ”不发达”的得分依次为5、 4、 3、 2、 1分。其中: 4.1 ”发达” ——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额的80%( 含) 以上; 4.2 ”较发达” ——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额的60%( 含) 至80%; 4.3 ”一般” ——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额的40%( 含) 至60%; 4.4 ”较不发达”——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额的20%( 含) 至40%; 4.5 ”不发达” ——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额的20%( 含) 以下。第2步: 确定重点零售系统 1、工作内容工作岗位工作内容工作方法工作时间提交对象营销专员上报本区域内所有的零售系统名称及门店数量, 分出国际性KA、全国性KA、区域性KA KA系统分类标准区域经理区域经理汇总区域内的所有的KA系统明细 ―――― 省部经理省部经理汇总本区域内所有的KA系统明细 ―――― 销售内勤 2、工作重点 2.1 按照KA系统分类标准, 对区域内的零售系统进行科学分类。 3、参考工具 3.1 KA定义: 是重点零售客户( Key Account) 的简称, 是指客户( 或称零售系统) ; 3.2 分类标准: 将所有的零售客户分为KA与非KA两种, 同时为便于操作, 根据各KA( 系统) 的公司背景及终端门店覆盖范围而将所有KA分成三类, 即: 国际性KA、全国性KA、区域性KA。根据以上原则, 将当前全国的KA系统进行如下明确定义: KA系统分类标准 KA系统别 KA系统名称国际性KA 沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、诺马特、普尔斯玛特、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、 7－11、罗森、吉之岛、百佳、华润全国性KA 上海华联、上海联华、上海农工商、北京华联、人人乐、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐( 家世界) 、万佳、快客、可的、天客隆区域性KA 华东区: 上海市: 好德、光明、家得利福建省: 新华都、威兰、捷龙、永辉、闽客隆、倍顺、芗客隆、吉玛、米兰春天、辉业浙江省: 家龙、万家福、物美、新江厦、加贝、慈客隆、家世界、天天惠、华运、二轻、惠得隆、三江、公交华能江苏省: 时代大卖场、文峰大卖场、千家惠系统、苏果系统安徽省: 合家福、家得利、物美江西省: 南昌百货大楼、利华大厦、南昌洪客隆山东省: 银座系统、时代系统、利群系统华北区: 内蒙古: 小百花、永盛成河北省: 保龙仓、北国山西省: 金虎、唐久、华宇、早早华南区: 广东省: 民润真实惠、民润岛内价、民润新七星、和大福海南省: 万福隆、旺中旺广西省: 佳用、南城百货、利客隆、聚福隆、星星、柳州工贸、华客、玉林通用、好好佳湖南省: 天一佳、家润多、步步高、心连心、佳惠、旺和湖北省: 中商、武商、中百河南省: 丹尼斯、大张易贩、三毛易贩、胖东来、思达、九头崖、西亚、万得隆西南区: 四川省: 百信、红旗、互惠、东风重庆市: 重百、新世纪、重客隆、山城云南省: 吉玛特、家佳、百姓贵州省: 大昌隆西北区: 陕西省: 家禾、爱家宁夏: 新华百货甘肃省: 家乐、西太华、亚欧青海: 青百新疆: 好家乡、七一酱园东北区: 辽宁省: 中兴、大商新玛特、兴隆、吉林省: 恒客隆、欧亚、亚太、东百、新世纪、好易得黑龙江: 乐买量贩店、波斯特、庆客隆、海拉、百姓超市、中央红第3步: 确定重点终端门店 1、工作内容工作岗位工作内容工作方法工作时间提交对象营销专员收集重点零售系统门店信息, 填写《终端门店资料卡》实地查看区域经理区域经理整理营销专员提交的终端门店资料卡, 按照门店评价表对门店进行评估, 填写终端门店评价表参考门店分类标准省部经理省部经理审核、汇总省部所有备选重点门店资料参考门店分类标准销售内勤销售内勤汇总所有省部提交的重点门店资料作出汇总表销售管理部经理销售管理部经理审核确定重点门店－－－－营销总经理营销总经理审批重点门店－－－－销售内勤 2、工作重点 2.1 确定重点门店时, 应充分考虑以下各种主要因素: ² 该终端门店应在周围3公里内具有较强的辐射力与影响力; ² 该终端门店的客流量应较大、当前整体销量及发展潜力较大; ² 该终端门店的饼干整体销售较好, 竞品非常重视该终端; ² 经销商与门店的客情关系较较好, 且具有很大的发展潜力。　 2.2 对于重点城市郊县区域的A类门店, 要纳入重点城市经销商的管理范围, 不应纳入分销商的管理; 2.3 各省部利用以下参考工具对所辖区域内的零售商及终端门店进行分类, 但可根据实际情况适当调整标准。 3、参考工具 3.1 终端定义 ² 本手册中所指”终端”, 特指中心城市商业流通性质零售KA中的A类终端门店( 即KA中的A类门店) , 统称终端( KA/A) 。 3.2 终端门店分类标准 ² 将零售渠道所有终端门店分成四类, 即: A、 B、 C、 D, 具体标准如下: 门店分类标准门店类别门店业态城市等级门店面积 A 大卖场/购物广场/量贩店/仓储超市/会员店 A级大于8000平米 B级大于5000平米 C级大于3000平米 B 标准超市/百货超市/传统副食店 A级大于1000平米 B级大于600平米 C级大于400平米 C 中小型超市/便利店/传统副食店/杂货店 A级大于40平米 B级大于30平米 C级大于20平米 D 杂货店/流动摊点 A级小于40平米 B级小于30平米 C级小于20平米说明: 1、为便于理解与操作, 凡属各KA系统的门店, 在表示门店类别时, 称为: KA/A店、 KA/B店、 KA/C店; 同样道理, 不属于KA系统的终端门店, 称为: A店、 B店、 C店、 D店。 2、各省部在对辖区内所有终端门店按上述标准进行分类时, 可能会对部分门店的分类有所疑惑而无法确定其级别, 如: Ø 该门店业态与面积达到某类门店标准, 但人流量与该类门店平均水平相比有明显差距; Ø 该门店业态与面积达到某类门店标准, 但经销商与终端的客情关系与其它终端相比有明显差距; Ø 该门店业态与面积达到某类门店标准,但同类产品竞争程度与该类门店平均水平相比有明显差距; Ø 其它特殊现象… 凡遇到上述各类特殊现象, 请用下述表格进行单店分析, 从而对该类有异议门店进行判别(详见excel表): 　　　　( 注: 下表为excel表格, 各省部只需按下表内容进行评估, 电脑会自动生成该门店的类别调整意见) 3.3 终端门店资料卡终端门店资料卡省部: 区域: 城市: 填表人: 填写日期: 基本信息零售系统门店名称详细地址门店业态 □ 大卖场 □ 仓储式卖场 □ 百货店 □ 连锁超市 □ 连锁便利店 □ 个体超市位置判定 □ 商业区 □ 成熟居民区 □ 新居民区 □ 城乡结合部总营业面积门店级别门店人流量 □ 很大 □ 较大 □一般 □ 较小 □ 小收银台个数业务电话业务传真业务联系人终端布局饼干区货架个数饼干品牌个数全麦饼干品牌个数奇客品牌进场时间截止当前的销售额预计销售额进店条码数量陈列效果 □ 很好 □ 较好 □一般 □ 较差 □ 差费用标准单品堆头费( 个/月) 端架费( 个/月) 端头费( 个/月) DM( 期) 纸架陈列费( 个/月) 促销员管理费( 人/月) 条码费平时节日平时节日平时节日平时节日平时节日其它信息( 简要描述该门店在当地的影响力、供应商的评价等) 第4步: 组建终端颠峰工程运作团队 1、工作内容工作岗位工作内容工作时间提交对象营销专员 1、根据最终确定的重点终端数量, 利用下述的参考工具, 计算具体需要的理货员数量, 指导经销商配置理货人员 2、指导理货员制作地略图、固定行程计划表 3、整理人员配备、门店分配、地略图、固定行程计划表, 交区域经理备案区域经理经销商招聘理货员营销专员 2、工作重点 2.1 营销专员协助经销商将所有重点门店分配至每名理货员; 2.2 终端门店的分配情况, 体现在固定行程计划表上, 做到店店有人管, 责任到人; 2.3 计算经销商所需理货员人数举例: 广州市选定的重点门店共为20个, 拜访频率设定为3次/周/店, 理货员每周工作6天, 每天有效工作时间( 已扣除会议时间及总结时间1小时) 7小时。 ①计算每月需要拜访的总数量 (终端拜访频率按每周拜访2次计算) 零售终端类型拜访频率( 次/周) 拜访频率( 次/月) 拜访数/月 A类商店 3 12 20×12＝240 ②计算理货员每周/每月的工作时间每天工作420分钟( 7小时) ×每周6天＝每周工作2520分钟每周工作2520分钟( 6天) ×每月( 4周) ＋420分钟×2天＝每月工作10920分钟 ③计算理货员对各类型终端的拜访时间门店类型店内时间( 分钟) /店/次交通时间 (分钟)/店/次拜访时间总计 (分钟)/店/次店内检查客情关系业务处理 A类 10 10 30 30 80 ④计算人数的公式: ( A店拜访的时间×每月拜访数) /每人每月的工作时间。门店类型单店时间/店拜访数/月拜访时间/月每人每月工作时间理货员数 A类 80 240 19200 10920分钟 1.75 ⑤所需终端理货员为1.75人, 实际运作中可安排2名理货员。 3、参考工具 3.1 终端颠峰工作运作小组组织架构省级经理营销专员区域经理理货员经销商奇客品牌负责人 3.2 项目小组各岗位职责说明成员工作职责省部经理、区域经理指导、统筹重点终端门店的运作经销商奇客品牌负责人完成与重点门店的各项业务往来工作营销专员 1、协助经销商负责人开展促销管理、提供销售服务支持 2、指导理货员开展终端巡访工作 3、每周一负责召开终端运作的总结会议, 及时发现问题理货员负责重点终端门店的管理工作 3.3 地略图地略图区域: 城市: 制图人: 　　　　　　北说明: 1. 地略图用A4纸绘制; 2. 在绘制地略图时, 应标明东南西北方向, 并标明主要道路及其它显着标志( 如大厦等) 以方便识别; 3. 地略图不需非常精确, 但应清楚表示所有重点终端门店的位置, 并在地略图上加以注明。 3.4 固定行程计划表固定行程计划表省部: 区域经理: 营销专员: 理货员: 月份: 日期/星期巡访网点起止地点行程调整调整原因距离途中时间网点间交通费用 / — — 　　　 / — — 　　　 / — — 　　　 / — — 　　　 / — — / — — 　　　 / — — / — — 　　　 / — — 　　　 / — — 　　　 / — — 　　　 / — — / — — 　　　 / — — 　　　 / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — 　　　说明: 1、每名理货员每日拥有固定的巡访路线及负责门店名称; 2、本表由理货员每月27日填写, 作为下月开展巡访的计划, 通报经销商负责人, 并上报营销专员。二、目标制定与分解第5步: 目标制定与分解 1、工作内容工作岗位工作内容工作时间提交对象营销专员、经销商营销专员要协助经销商制定重点终端门店的销售目标和费用投入计划。区域经理审核重点门店的销售目标和费用计划。省部经理审核重点门店的销售目标和费用计划。销售管理部经理审核、汇总重点门店的销售目标和费用计划。营销总经理审批重点门店的销售目标和费用计划。 2、工作重点 2.1 制定终端颠峰工作运作的目标应该包含销量目标与费用目标。 2.2 销量目标要按照任务分解表的要求, 细分到每周。 2.3 费用主要包括终端人员费用( 包括导购员、派发员等) 、条码费、特殊陈列费用、促销活动费用等。 2.4 进场条码费用在新开发市场中将会占据很大的比重, 在资源有限的情况下, 如何控制条码费用超标是很关键的工作, 营销专员一定要协助经销商制定出详细的进场进度, 严格控制费用投入, 具体操作要遵循销售管理体系中有关市场费用的规定。三、进场产品规划第6步: 规划产品组合 1、工作内容工作岗位工作内容工作时间提交对象销售管理部经理根据公司营销战略规划制定重点终端门店销售的产品组合表营销总经理营销总经理审批销售管理部经理提交的产品组合表销售内勤销售内勤将审批后的产品组合表存档并传递给各省部经理、区域经理、营销专员省部经理营销专员经销商同经销商沟通重点门店销售的产品组合规划, 制定产品进场规划营销专员 2、工作重点 2.1 营销中心在确定终端产品组合标准时, 必须根据每种业态的销售特征, 确定每种业态终端产品SKU数量标准、 SKU定位、 SKU控管指标: 项目说明 SKU数量标准明确在不同业态终端销售的SKU数量标准( 可分为必销SKU、选销SKU) 、进场时间进度 SKU定位明确在终端销售的SKU中哪些是主攻产品、哪些是助攻产品、哪些是潜力产品、以及哪些是应节产品 SKU控管指标在不同的SKU定位基础上, 进一步明确每一个SKU的控管指标( 包括销售目标、陈列要求等) 2.2 每种业态规定的SKU进场数量要适当, 根据每种业态的消费特征和每种单品的市场定位, 合理确定具体进场数量; 2.3 SKU进场要和每月销售目标和费用目标结合起来, 考虑费用率的综合平衡, 要有阶段性; 2.4 对于每个重点门店的进场品项, 一定要填写进场条码费申请表, 详细注明进场的SKU明细; 2.5 在实际运作中, 各个区域能够根据区域消费者的消费特征, 经审批能够调换营销中心规定的个别SKU。第7步: 确定产品陈列标准 1、工作内容工作岗位工作内容工作时间提交对象销售管理部经理制定各个陈列方式的

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