普通员工工资计算表大全40.doc

普通员工工资计算表大全41
普通员工工资计算表大全40

现代企业薪资福利设计与操作工具表单

表5-1 职位体系的建立
步骤
例解
实施情况填写
步骤一
业务流程分析
企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者

步骤二
划分职能部门
例如现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。

步骤三
划分职系
例如财务部门中的会计，主要做帐目的记录，而且有一些专业的方法，这就是一个职系。帐目记录以后，企业可能要财务部门来分析企业的成本情况、经营效益，这就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。

步骤四
确定职位
例如会计，可能包括会计助理、初级会计和高级会计，根据工作的复杂程度，工作经验、年数的要求，和对他的技能的一些要求，会计职系就可以划分出这样三个职位。

步骤五
建立职位体系
每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位都确定了以后，职位体系也就可以建立了。

使用说明
职位体系是工资系统的基础，建立职位体系对一个企业来说至关重要。如果你正想创建自己的企业，恭喜你，这是一个非常必要的准备工作。如果你已经建立了自己的企业，或者你是一家企业的高层管理者，通过填写此表，同样会帮你发现你的职位体系和工资系统的一些不合理因素，这也有利于你企业的进一步发展。-------------------

表7-1 具体职位工资标准设计表
步骤一
确定企业的人力资源战略
用什么样的员工

怎么用(配置)

从哪里来

用什么样的成本去获取

步骤二
制定人力资源的薪资战略
用什么样的人付什么样的工资?

与哪些企业竞争哪些人才?

相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?

步骤三
市场调查，做出地区同行业工资水平调查表

步骤四
将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体职位的工资标准

使用说明
(1) 按照以上步骤制定企业的具体职位工资标准。
(2) 步骤三、四可以根据具体情况单独设计一个表格。

表9-1 项目奖金规划表
步骤
指标
预期
实际
奖励比例
奖金评定
项目里程碑的完成日期
里程碑一

里程碑二

里程碑三

……

项目成本的节约程度(%)

项目本身的一些技术指标

分配和发放
分配
奖金额
发放时间和方式
项目主管

成员1

成员2

成员3

成员4

……

使用说明
(1) 按照以上步骤，为自己企业的项目奖金做一个规划。
(2) 里程碑是指一般项目的阶段，每一个阶段，例如软件系统框架的完成，初审的通过，或者安装成功，都可以作为一个里程碑。-------------------

表10-1 工资管理政策检查表
内容
要点检查
企业现状
改进计划
薪资管理的目标
企业的工资本身要达到的效果：
●员工的生活保障
●激励优秀的业绩。工资最主要的目的就是激励效果，这就是工资管理的目标。

工资管理工作本身要达到的效果：
能够很有力地支持人力资源开发工作和整个企业的经营运作

薪资管理的原则
有计划、为业绩支付薪资、个人工资保密、规范化(遵循系统法则进行管理)等

薪资管理的策略
（1）企业的薪资标准的市场定位

（2）工资结构的选择（单一工资类型，若干的工资类型，职能化工资类型）

（3）员工的个人工资结构（浮动工资、固定工资和奖金比例的选择，静态的和动态的）

（4）工资管理的系统化方法 ( 人力资源的权利与业务经理的权限范围)

薪资管理的方法和运作流程
工资体系的选择

工资结构的制定

工资制定调整与发放的步骤

若干关键技术问题的明确与规定
业绩评估的标准与方法

工资计划的内容与操作方法

企业工资预算的标准与方法

工资提升的依据与申报审批过程

薪资管理中各方的角色、责任和权限
总经理

人力资源经理

薪资经理

业务经理

……

使用说明
此表用于检查企业现行的工资管理政策，帮助你从宏观角度检查并改进自己企业的工资管理政策。

表11-1 工资福利市场调查方案设计
步骤
要点
方案设计
备注
启动会议
薪资报告的格式

薪资报告的标准

标准职位的设定(规模、职责、资历、业绩)是各企业共同的、代表性的、承上启下的职位

可单独设计一个表格
问卷设计
总体薪资（包括工资薪资和福利、各种各样的奖金津贴）

(1)单独设计。
(2)中介收集, 不分享个别信息, 公布统计结果和本企业的相对位置
工资调整的时间和幅度（每家公司年度调整的时间幅度比例要求分享）

福利项目的标准和内容

公司的概貌（包括公司的规模、销售业绩、员工的规模、人员流动率，以及何时成立、在什么地方办公）

职位评定校准
标准的定义包括职责范围、资历、人数、回报、工作经验要求、学历要求

与“标准职位的设定”栏目结合单独设计一个表格
数据填报

重点是原始数据统计口径的校对(预计与实际收入、平均与实际收入、填报样本数量)
数据汇总统计

报告介绍会议

报告分析应用

使用说明
(1) 按照以上步骤，设计一个工资福利市场调查方案。
(2) 工资福利的市场调查时间复杂的工作，一些表格要单独设计，需要中介公司帮助操作。

表13-1 企业员工工资信息表
职位
级别

人数总计
工资额
固定工资
浮动工资
奖金
总计
职位一
级别一

级别二

级别三

……

职位二
级别一

级别二

级别三

……

职位三
级别一

级别二

级别三

……

使用说明
(1)本表主要目的是为薪资福利的年度预算做准备，要清楚反映员工及工资资料，包括人数、职位、级别与结构、工资结构与工资总额等因素。-------------------
(2)如果你的企业情况不同，可以根据实际对本表加以修改。

表15-1 薪资调整沟通工具表单
事前准备
(1)在新的工资发到员工手中前
(2)是1对1的私人会谈, 事先约定, 保密进行
(3)有准备、有针对性, 联系业绩
谈话步骤
(1)肯定/业绩事实：
(2)调资数目：_________%
(3)员工反馈：
(4)期望强化
注意事项
(1)辩论
(2)攀比
(3)打击
效果与问题
效果：

问题：
改进措施

使用说明
按照以上表格内的要求，与你属下的员工进行薪资调整沟通。
表16-1 工资发放管理检查表
检查要点
检查细目
改进计划
准确、细致
考勤（出勤、请假、旷工）

计算标准

薪酬项目（固定工资、绩效工资、奖金、个人所得税、福利项目等）

时效性
考勤统计完成时间

工资计算完成时间

资料转送银行时间

转账时间

保密性
工资接触人员

保密纪律（保密协议）

泄密渠道调查
接触者范围：

员工本人：
书面化
保密信件的内容（要求准确、细致）

经手人：

使用说明
本表用于检查企业的工资发放管理。填写表格，检查并改进你企业的工资发放。

表17-1 年度工资调整以外的其他工资调整类型检查表
工资调整类型
注意事项
公司的做法
改进措施
新员工上岗和试用期满工资的调整
(1)试用期满工资调整的规范做法

（1）有一个固定的范围，大概就在20%和30%之间
（2）做得再规范一点的企业试用期满后是不调的
(2)起点工资的定法:
高校应届毕业生
市场行情与企业工资结构的平衡
社会招聘人员
本人原工资、企业同岗位工资、新员工期望的起点工资的平衡
猎头推荐人员
一般10%到20%的增长；特殊情况甚至翻倍
员工晋升的工资调整
(1)员工晋升的原则

①因业务需要, 且高级别上有空缺
②员工本岗位业绩优秀, 而且表现出成长的潜力, 有能力胜任更大的职责
③必须在职责内容和范围上有实质的显著扩大

(2)比例：比例要稍微高一点，通常要在20%到50%之间。

(3)时间：一般何时晋升生效就何时涨工资。但也可以稍微晚一点，例如晚３～６个月

员工调动工作岗位的工资调整
(1)条件：
①员工业绩表现比较优秀才可能
②调去更重要的岗位但不是晋升

(2)幅度：没有大幅度的调整，通常10%甚至5%就行了

应对市场危机而采取的员工工资普遍调整
应对措施：普遍调整、有所侧重

工资结构调整带来的员工工资调整
差别化处理：
从一种工资结构过渡到另一种工资结构，员工工资水平会有较大差别，通常分两三次过渡达到市场水平。

使用说明
对照上表几种年度工资调整外其他的工资调整类型应该注意的事项，检查一下你公司的此类工资调整是否合理，并加以改进。-------------------

表19-1 薪资管理问题与困境解决表
问题与困境
原因分析思路
原因分析
对策设计
思路
对策设计
现实效果描述
进一步改进计划
●效益不好，工资水平不高, 甚至发不出工资
绩效低，效益差←工资水平低←不同职位之间的工资差距没有拉开←经营层的薪资没有反应他们的业务价值←薪资体制没有建立起来

股份制改造→ 经营层薪资市场化→ 配套的企业薪资管理→ 绩效工资、职位工资之间的差别拉开 员工工资水平市场化→ 企业效益回升

●员工没有工作积极性，劳动效率低、产出率低

●优秀员工流失，恶性循环

使用说明
如果你的企业存在薪资管理上的问题，选择存在何种问题和困境，根据表格中提供的原因思路分析其原因，根据对策设计思路设计一个解决对策，并在实践中加以检验和改进。-------------------

表20-1 企业经营效益与员工工资水平矛盾解决方案设计表
解决问题的参考思路
本企业存在的问题
解决方案设计
(1)从用人制度和业务能力上来改善经营、改善管理
用人：流动制约 业务：竞争激励
(2)形成流动、竞争、激励和制约机制的配套使用，建立现代企业的人力资源体制
员工工资 水平市场化
(3)企业经营效益提升
（1）

（2）

（3）

使用说明
你的企业存在经营效益与员工工资水平之间的矛盾吗？如果存在，完成上表。

表23-1 福利工作策略标准检查表
福利工作策略标准
企业的福利工作现状
改进计划
保障员工福利效果
◆确定必不可少的项目

◆调查跟踪保障其效果

提高福利工作的效益
◆提高投入产出比

◆控制成本

精简福利行政工作
◆规范化管理，政策合理

◆成立员工俱乐部, 让员工和工会组织员工活动 (双赢互利)

◆制度化、系统化、自动化管理福利行政工作,减少人为主观感情因素

◆充分运用社会资源和专业福利顾问公司操作行政事务

使用说明
对照表中的福利工作策略标准，检查一下你企业的福利工作现状，并制定改进计划。

表25-1 企业自主福利项目开发方案设计表
步骤一：准备
开发自主福利项目的条件
企业状况
◆企业的经营状况较好：
◆同行业同地区, 效益水平平均以上
◆企业发展势头比较好, 有长远的发展前景
◆企业规模较大, 需要有较强的凝聚力
◆企业的经营状况不好，但本行业本地区人才竞争激烈, 福利待遇的竞争已成为保留人才的手段

人力资源管理基础较好：薪资管理、人才配置激励、员工绩效管理基本到位

所有基础的社会统筹福利和福利制度政策已经建立实施

有开发实施的合适的人手和技术条件, 资金条件

有比较好的业务契机：薪资福利预算刚启动、企业改制、新的经营层上任

步骤二：方案设计
指导思想：
(1) 最能反应员工的需要
(2) 市场上证实受欢迎——现代企业的普遍做法
(3) 资金投入和福利效益与本企业经营效益水平相当

使用说明
检查你的企业是否具备选择开发自主的福利项目的条件。如果必要，为你的企业制定一个福利项目开发方案。

表26-1 福利预算表
福利基金来源
费用支出项目
上年积余
本年预算
年底积余
说明和备注
55%福利提成

20%养老基金
养老保险费、补充养老项目

14%集体福利费
员工活动费、交通费、集体福利项目

7.5%医疗基金
大病统筹、医疗报销、体检

10%住房公积金

1.5%教育费用
员工教育自助计划

2%工会费

工会活动项目明细

税后利润福利基金

使用说明
上表只是一般的福利预算模式，其中的栏目和项目可以根据企业实际情况增删，福利基金来源栏目中的百分比请根据实际修改。-------------------

表27-1 福利管理工作的境界检查表
理想境界
企业状况
原因分析
改进计划
有一个福利管理政策，一个纲领性的文件

有一个年度福利预算计划和专项福利预算计划跟政策配套、配合

有一个全职或兼职的福利经理在管理这些福利项目

所有福利项目都有相应的政策、制度和操作流程，有据可依，有规范可循

福利项目实现行政自动化

使用说明
本表用于检查企业福利管理工作的境界。帮助你找出福利管理中的问题并加以解决，提高福利管理的境界，更好地为企业经营效益的提高做出贡献。-------------------
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· 工资
· 工资等级数目
· 工资等级线 -------------------
· 工资级差 -------------------
· 工资定级和升级 -------------------
· 工资标准的确定 -------------------
· 工资升级增资 -------------------
· 根据劳动分配率推算人事费总额法 -------------------
· 新员工职务、工资核准表 -------------------
· 员工工资职级核定表 -------------------
· 操作员工资卡 -------------------
· 工资登记表 -------------------
· 工资等级表 -------------------
· 工资扣缴表 -------------------
· 工资统计表 -------------------
· 工资预算表 -------------------
· 工作出勤表 -------------------
· 工 资 标 准 表 -------------------
· 员工工资调整表 -------------------
· 员工薪水调整表 -------------------
· 公司薪水调整表 -------------------
· 工资表（一） -------------------
· 工资表（二） -------------------
· 工资调整表（一） -------------------
· 工资调整表（二） -------------------
· 工资分析表 -------------------
工资

影响工资的因素分为外部因素和内部因素两种。
１．内在因素。
　　所谓影响工资的内在因素，是指与劳动者所承担的工作或职务的特性及其状况有关的因素，主要有以下几种：
（1）劳动者的劳动。
关于劳动，可区分为三种形态，一是潜在劳动形态，也就是蕴藏在劳动者身上的劳动能力，潜在劳动形态对工资的影响在不同工资体系中是不一样的，在职能工资制下，潜在劳动形态比在年资工资制及职务工资制下得到更为突出的重视。潜在劳动形态发挥的结果首先表现为流动形态的劳动，它可用劳动时间来计量，成为计时工资的依据。流动形态劳动最终会凝结为物化劳动形态，它可以用生产的产品数量或工作数量的多少来衡量，成为计件工资的依据。
（2）职务的高低。
职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。
（3）技术和训练水平。
原则上，技术水平越高，所受训练层次越深，则应给予的工资越高。这份较高的工资不仅有报酬的含义，还有积极的激励作用，即促使劳动者愿意不断地学习新技术，提高劳动生产水平，并从事更为复杂和技术要求更高的工作。
（4）工作的时间性。
对绝大多数劳动者来说，他们所从事的工作通常都是长期的，而另外一些劳动者则从事季节性或临时性的工作，这部分劳动者的工资无论是以小时、周还是以月计算的，一般都比正常受雇劳动者的工资为高，其基本原因可归纳为三个：一是，这些人在工作季节或期间过去之后，可能会不容易找到工作，而在失业期间他们将没有收入来源；二是，这些劳动者在受雇期间很可能得不到社会保障的保护，因为雇主或企业通常不需要为他们支付劳动保险等费用；三是，这些劳动者很可能不享受企业福利，所以，工资支出应适当高一些，以为这部分劳动者的生活提供一定的缓解余地。
（5）工作的危险性。
有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命，还有些工作具有比较恶劣的工作环境，这样他们的工资就应当比在舒适安全的工作环境中工作的人的工资为高。这种高工资的作用一方面用于补偿他们的体能消耗、耐力和冒险精神，另一方面，从心理学的角度来说，也是一种鼓励和安慰。
（6）福利及优惠权利。
有些企业办有种种福利或给予职工若干优惠待遇，作为职工工资收入的补充，而没有福利或优惠的企业，则需在工资方面给予适当的弥补，方能维持企业骨干人员的稳定。
（7）年龄与工龄。
从理论上讲，工龄并不体现劳动者的劳动能力，也不能体现劳动者的劳动成果，因此工龄不属于按劳分配的范畴，但在实际上，工龄往往是影响工资的一个很重要因素，这是由以下几方面的作用决定的：
第一，补偿劳动者过去的投资。
第二，保持平滑的年龄收入曲线。
第三，减少劳动力流动。连续企业工龄与工资收入挂钩能起到稳定职工队伍，降低企业成本的作用。

2．外在因素。
所谓影响工资的外在因素，是指与工作的状况、特性无关，但对工资的确定构成重大影响的一些经济因素。与内在因素相比，外在因素更为具体而易见。
（1）生活费用与物价水平。
（2）企业负担能力。
（3）地区和行业间通行的工资水平。
（4）劳动力市场的供求状况。
（5）劳动力的潜在替代物。
（6）产品的需求弹性。
工资等级数目

工资等级数目是指划分多少个等级的工资标准。等级数目的确定与下列因素有关：
1、 劳动复杂程度。工资等级表要覆盖一个工资系列的全部职务、岗位和工种，所以在确定工资等级数目时，要考虑同一企业工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别。劳动复杂程度高的，差别大，工资等级数目设置的多；反之，设置的少。
2、 劳动熟练程度。劳动熟练程度高，要求的工作经验积累多的工作，工资等级数目设置的多，反之，设置的少。
3、 工资级差。在一定的工资基金总额下，工资等级数目与工资级差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目多。
企业某一工资系列等级数目的设置一般相差不太大，以7~10级左右为宜，例如，我国建国以来一直实行八级工资制。但是目前国外一些企业强调工资级差的“矮化”，意为工资级别数目减少，每个级别之间工资幅度拉宽，各级之间有交叉。这种变革主要是为了打破等级观念，奖励业绩突出的雇员。
工资等级线

工资等级线是指在工资等级表规定的等级数目种，各职务、岗位或工种的起点等级和最高等级线之间的跨度线。工资等级线是反映某项工作内部劳动差别程度的标志。影响工资等级线的确定因素包括：
1、 劳动复杂程度。复杂程度高者，起点线高；反之，起点线就低。
2、 责任程度。责任程度高者，起点线高；反之，起点线就低。
3、 工资级差。在工资等级表的倍数和工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短与级差大小呈反向变化，即级差越大，工资等级线越短；反之，就越长。
工资级差

工资级差是指工资等级中相邻两级工资标准之间，高等级工资标准与低等级工资标准的相差数额，表明不同等级的劳动，由于其劳动复杂程度和熟练程度不同，有不同的劳动报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。
1、 影响因素。确定工资级差首先要确定工资等级表的“倍数”，也可称为“幅度”，即最高工资等级与最低工资等级的比值关系。“倍数”的确定需要考虑一下因素：（1）最高与最低等级劳动复杂程度上的差别；（2）政府规定的最低工资率；（3）最高等级工资现实达到的收入水平；（4）企业工资基金的支付能力和工资结构。
2、 确定方法。工资等级之间的级差百分比可按4种方式递增：
（1） 等比级差。即各等级工资之间以相同的级差百分比逐级递增，确定公式为：
D=N-1   A-1
式中：D为等比级差；N为工资等级数目；A为工资等级表的倍数。
等比级差的优点：一是工资数额以相同的百分比递增，级差随绝对额逐级扩大，但差距并不悬殊，激励作用明显；二是便于进行人工成本预算和企业薪酬计划制定。
（2） 累进级差。累进级差是指各等级工资之间以累进的百分比逐级递增。
累计级差工资变动

按照累进方式确定的工资级差，等级之间的绝对额悬殊明显，收入差距大，较之等比即插队雇员的激励作用强，对一些需要突出个人能力的工作比较适用。
（3） 累退级差。即各工资等级之间以累退的比例逐级递增。如下表：
累退级差工资变动

累退级差适用于劳动强度大，技术差别小，又需要对雇员定期升级的工作。
（4） 不规则级差。即各等级工资之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。各段分别采用等比、累进或累退的形式。如一些企业采用“两头小、中间大”的级差，如下图：
不规则级差工资变动

不规则级差在确定上较其他级差方式灵活，也比较符合工资分布的规律。
3、 计算等级系数。工资等级系数是在工资等级表种，用来表示工资等级，并进一步确定各等级工资数额的一种方式，是指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级各种工资的比值。下表是采用、累进、累退、不规则四种级差方式计算的工资等级系数变化：

工资等级系数计算

在等比级差形式下，确定各等级系数的计算公式为：

an=R    CR=    A
式中：an为某一等级的工资等级系数；R为级差公比；n为某一等级工资所在的等级数目；A为工资等级表的倍数；N为最高等级数目。
在累进、累退和不规则三种级差形式下，各等级的工资等级系数可以用以下公式求出：
an=an-1*Cn+1
式中：an为某一等级的工资等级系数；n为工资等级数目；C为工资级差百分比。
工资定级和升级

工资定级是对原无工资等级，或原有工资等级失效的雇员进行工资等级的确定，国外企业重视对新雇员，即无工资等级雇员而言的，我国还包括职业调动和恢复就职雇员的工资的定级。
（一） 新雇员的工资定级
企业对新雇员的工资定级方式有以下几种：
1、 新雇员考核（考试）定级。考核定级是指对参加定级雇员按规定进行考核（考试），合格者按照其所达到的等级标准确定工资等级。对未有工作经历的新雇员来说，定级顺序一般是从所任职务内的最低工资等级起，按照职务和岗位的变动，工资逐级上升。
2、 按职定级。按职定级是对职务已经明确的雇员，确定相应的工资标准。这种方式一般是指有专业特长，或者企业专门招聘的人员而言的。
3、 比照定级。比照定级是在工作岗位发生变化以后，比照新岗位的职务或其他定级标准确定工资等级。比较典型的是我国部队退役人员和军队转业人员，到地方企业工作时，按照国家的政策，对应企业工资等级确定工资等级。
（二） 职业调动雇员的定级
企业雇员因工调动，或企业认可的工作调动以后，其工资、津贴、奖金等待遇，按照调入地区和企业现行的制度和标准评定工资等级。
（三） 重新就业雇员的定级
重新就业雇员，仍从事原工种的，经考核合格后，承认原工资等级；改变工种的，试用期间一般按高于最低等级的工资标准支付工资，例如，我国规定按照二技工标准付薪，试用期满后经考核重新定级。
工资标准的确定

工资标准又称工资率，是按单位时间规定的各等级的工资金额。工资标准表示某一等级的工作在单位时间上工资收入的水平，是工资收入的基础。有最低工资标准、固定工资标准和浮动工资标准等形式。
（一） 最低工资标准
最低工资标准是指企业中从事最简单、最不熟练劳动者，单位工作时间的工资数额。最低工资标准是确定工资差别的基础，其水平的高低在很大程度上反映宏观工资的总体水平。企业最低工资标准的确定主要根据企业自身特征，但也要考虑以下因素的影响：
1、 国家法定的最低工资率，或最低工资标准。企业和国家最低工资标准不是一个概念，但在一般情况下，企业最低工资标准高于国家法定的最低工资率。
2、 以企业内最简单、最不熟练的劳动技能和劳动成果为依据。
3、 企业最低工资标准不应是一个固定的量，应该随着企业生产经营的发展、劳动生产率的提高以及本企业工资基金规模的变动适当的做出调整。
（二） 固定工资标准
固定工资标准的含义是每一个工资等级只规定一个工资数额，一旦确定，长期稳定不变，与企业经济效益没有直接关系。
（三） 浮动工资标准
浮动工资标准的含义是每一个工资等级规定2~3个工资数额，随企业经济效益及个人劳动贡献上下浮动。
工资升级增资

工资升级，是指雇员进入一个新的工资等级后，原有的工资待遇提高，按照新的工资级差增加工资，又包括几种方式：
（一） 规范升级
升级形式分为规范升级和非规范升级两种形式。规范升级又称正常升级，是指用人单位经常性，或定期性的对符合升级条件的雇员，按规定程序予以升级。分为两种情况：其一是只要雇员具备升级条件，不经考核就按时升级。例如，职务、岗位变化的升级，达到一定年限的升级，或晋升和奖励升级，等等。其二是对定期考核合格者升级加薪。
1、 定期性升级主要是根据雇员平时的工作表现，不考虑其工作能力有无增长，只要能够完成劳动定额，劳动态度尚好均可升级增资。其目的是为了增强雇员的工作责任心，补偿雇员在工作能力，劳动熟练程度以及对企业贡献上的付出。

雇员定期升级以后，即可按自动增资，增资幅度有四种模式：直线型、凸型、凹型和S型。
2、 直线型即每年增资一次，一般按绝对额增加，其增资率时累退的。
3、 凸型即最初增资额多，工资增长快；到一定年龄或工龄以后，增资到一定额度，即不再增加。
4、 凹型即为最初增资额小，优厚增加幅度大。
5、 S型为最初增资额缓慢上升，到一定年龄或工作年限之后，急剧上升，然后再缓慢下降。
（二） 非规范升级
是雇员非定期的升级，一般是企业对业绩突出的，或委以重任的的雇员的一种奖励行为。企业对非规范升级一般都对：能力条件和业绩条件进行严格考核，特别是强调雇员对企业的贡献。
无论是正式还是非正式升级，都要建立在科学的工作评价和业绩评价基础上。升级幅度视企业需要和个人条件而定。
根据劳动分配率推算人事费总额法

劳动分配率表示在企业所赚得的附加价值中，有多少被分配给人事费用，其计算公式为：
                   　　人事费用
    　　劳动分配率＝────────
                 　　  附加价值
所谓附加价值，对企业来说，是企业本身创造的价值，它是生产价值中扣除从外面购买材料或动力的费用之后，所附加在企业上的价值，附加价值即成为劳动与资本之间分配的基础。
附加价值的计算方法有两种：
１、扣减法，即从销货额中减去原材料等从他企业购入的由他企业所创造的价值。其计算方法是：
附加价值＝销货（生产）额－外购部分
　　　＝销货净额－当期进货成本－（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料）
２、相加法，即将形成附加价值的各项因素相加而得出，其计算方法是：
附加价值＝利润＋人事费用＋其他形成附加价值的各项费用
        ＝利润＋人事费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收

关于企业劳动分配率的情况，我们可以从资产负债表中予以推算，也就是首先计算出附加价值中资本分配的部分（资本分配包括盈余分配、利息费用、折旧费用和保留盈余四部分），然后得出劳动分配率。也就是说，企业只要支付这个比率的人事费总额或工资总额，即可顺利运行。
如果大企业的劳动分配率达到48%左右，中小企业的劳动分配率达到61%左右，企业就需要警觉，检讨本企业的经营状况。劳动分配率比率过高则表示两种情形，一是相对附加价值生产性而言，人事费用过高（不是因为人均人事费用过高就是因为人员太多，浪费严重），二是人事费用若仅达一般水平，则表明附加价值过少。一种比较理想的状况是，劳动分配率大致保持不变，而分子上的人事费用或人均人事费用与分母上的附加价值或人均附加价值同时提高。
新员工职务、工资核准表

年    月    日     编号

人事经办　　　　 批示 　　　　审核　　　　　　　拟定
员工工资职级核定表

年 　月　 日

总经理　　　　　 主管　　　　　　 经办
操作员工资卡

       月份：      组别：      姓名：     编号： （正面）

（背面）

工资登记表

部门： 　　　年 　月　 日 　页次 

审核 　　　　　　记录
工资等级表

工资等级表是指规定工资等级数目和各等级之间工资差别的总览表。它表示的是不同质量的劳动或工作之间工资标准的比例关系，反映不同等级劳动报酬的变化规律，是确定各等级工资标准数额的依据。工资等级表的内容包括：工资等级数目、工资等级系数、工资级差和工资等级线。下表是一个以机械制造企业为例的工资等级系数：
企业工资等级表

国外企业的工资等级是非常明显的。例如，1991年，日本50家大公司中最高管理人员的平均年收入比一般工人的平均收入高约32倍。1992年，美国1000家大公司总裁的平均年收入为98.4万美元，相当于美国白领雇员平均年收入的三十倍和蓝领雇员平均年收入的41倍。
工资扣缴表

年度 　　编号 　字　　第 　号

工资统计表

    董事长 　　　　总经理 　　　　　　 会计 　　　　　制表
工资预算表

工资预算表是对未来一段时间里，通常是一年，员工数目与工资费用的预测。它可以供一个部门使用，也可以供整个公司所使用。

工作出勤表

工 资 标 准 表

员工工资调整表

部门 　　年 　　月 　日 　页次

员工薪水调整表

员工薪水调整表包括了员工薪水的调整情况，同时还包括了拟定的加薪情况。该表一般是在每年员工评定工作结束后进行编制的。
填写这种表格要坚持实事求是，对于拟定的加薪提出清楚明确、容易理解的合理理由。在“加薪理由”及“备注”栏目中，使用要点说明的方式是很有帮助的。

公司薪水调整表

公司薪水调整表用于对每一个部门当前的和预计的工资总额进行概括，它常常是在编制下一年的公司工资预算表之前或同时进行编制的。
填写这张表格相当容易，在第一个栏目下，需要公司所有的科室情况，以便于比较和进一步分析。对于其余7个栏目，只要深入研究了其它文件，如部门薪水调整表就可以填写出来。要避免在最后一栏中发表个人的主管意见。

公司薪水调整表（续）

工资表（一）

单位 　　　　月份 　　页

      总经理　　　　　 经理　　　　　 会计　　　　 填表
工资表（二）

董事长　　　　
工资调整表（一）

部门: 　　　年 　月 　日填　　 NO.

工资调整表（二）

年 月 日 编号

工资分析表

年 　月份 　页次

普通员工工资计算表大全41