HR开发与管理实务.pptx

1第一章人力资源管理概述HumanResourceDevelopment&Management2主要内容人力资源管理的重要性人力资源开发与管理的概念人力资源管理原理人力资源管理的职能及其演进3第一节：人力资源管理的重要性第一节：人力资源管理的重要性4中国企业人力资源管理现状中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。工作。5惊人的现状惊人的现状！某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”：何来工资、效益？部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。6HRM ActivitiesHR planningJob analysisHiringTrainingPayingEvaluatingRewardingDevelopingProtectingAttractMotivateRetain7奢侈的目标？奢侈的目标？1）将各部分内容有机结合，避免割裂，明确人力资源管理与企业全面经营管理之间，人力资源管理内各内容之间的内在联系。2）兼顾“做”与“看”。我自己该怎么去做？怎样让别人去做？他们是怎么做的？让我们共同努力！让我们共同努力！8企业家的真知企业家的真知(1)“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”美国钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。杰克韦尔奇9企业家的真知企业家的真知(2)造物之前先造人。松下幸之助所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。彼得斯10第二节：人力资源开发与管理的概念第二节：人力资源开发与管理的概念u人力资源开发人力资源开发是指通过培训，提高组织成员的是指通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效来符合组织需要的管理活工作能力和工作绩效来符合组织需要的管理活动。更广义的定义是国家或地区、企业、家庭、动。更广义的定义是国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生。提升质量。贯穿人的一生。u人力资源管理人力资源管理是指对于人力资源的生产、开发、是指对于人力资源的生产、开发、配置、使用等各个环节进行管理的各种措施的配置、使用等各个环节进行管理的各种措施的总称总称.11输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发一、人力资源开发和管理的关系一、人力资源开发和管理的关系12二、人事管理与人力资源管理的相同点二、人事管理与人力资源管理的相同点管理对象管理对象人某些管理内容某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等13三、人事管理与人力资源管理的差异三、人事管理与人力资源管理的差异14XX理论，经济人假设与荀子的性恶论理论，经济人假设与荀子的性恶论理论，经济人假设与荀子的性恶论理论，经济人假设与荀子的性恶论“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”一、人性假设理论一、人性假设理论6懒惰，尽可能逃避工作6没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导6个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制6缺乏理智、不能自制，易受他人影响6目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做6少数能克制自己的人应负起管理责任第三节：人力资源管理原理第三节：人力资源管理原理15社会人假设与孟子的性善论社会人假设与孟子的性善论社会人假设与孟子的性善论社会人假设与孟子的性善论“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其有四体也！交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高一、人性假设理论一、人性假设理论16工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥YY理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。人性假设理论人性假设理论17人性假设理论人性假设理论复杂人与告子的性无善恶论复杂人与告子的性无善恶论复杂人与告子的性无善恶论复杂人与告子的性无善恶论“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法18二、人力资源管理基本原理二、人力资源管理基本原理同素异构原理同素异构原理同素异构原理同素异构原理石墨和金刚石，甲醚和乙醇：合理的组织结构，先进的组织文化，可以充分地发挥人力资源的潜能，发挥组织的系统功能。激励强化原理激励强化原理激励强化原理激励强化原理激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为。19要素有用原理要素有用原理要素有用原理要素有用原理“没有无用之人，只有没用好之人”。互补增值原理互补增值原理互补增值原理互补增值原理建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应(知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补，关系互补）动态适应原理动态适应原理动态适应原理动态适应原理岗位调整，人员的调整、弹性工作时间等。人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理20弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制员工使用企业目标解雇或辞退员工员工晋升）利益相容原理利益相容原理利益相容原理利益相容原理双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（原则性与灵活性统一）人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理21硬功能刚性，弹性小软功能柔性，弹性大软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透硬功能软功能人员福利人事档案绩效考核薪酬管理纪律要求奖惩条例劳动保护培训与指导薪酬与激励企业文化建设招聘选拔社会保障职业规划与指导协调、沟通、激励弹性工作时间文化与团队建设心理咨询与辅导个性化管理第四节：人力资源管理的职能及其演进第四节：人力资源管理的职能及其演进人力资源管理的硬功能和软功能人力资源管理的硬功能和软功能22人力资源软功能管理的法则人力资源软功能管理的法则r人们的行动总是向受鼓励的方向发展人们的行动总是向受鼓励的方向发展r人们的行动总是在自己尊敬和喜欢的人面人们的行动总是在自己尊敬和喜欢的人面前表现得更好前表现得更好r人们在和谐、高尚的氛围中会更加注意完人们在和谐、高尚的氛围中会更加注意完善自己善自己r人的需求是动态的、开放的，并具有显著人的需求是动态的、开放的，并具有显著的个性差异的个性差异23帮助组织实现目标帮助组织实现目标补充所需人员补充所需人员培训员工培训员工激励员工，建设团队激励员工，建设团队职业规划职业规划提高工作生质量和满意度提高工作生质量和满意度承担社会责任承担社会责任人力资源管理的职能人力资源管理的职能24人力资源管理的人力资源管理的5P模型模型识人识人（Perception)留人留人（Preservation)选人选人（Pick)育人育人（Professional)用人用人（Placement)先导先导基础基础动力动力核心核心目的目的2518世纪中叶至世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段世纪中叶人事管理初始阶段特点：（1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动（2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为指导，忽视人的其他需求（3）确立工资支付制度和劳动分工（4）管理者与生产者的初步区分（5）职业经理人雏形人力资源管理职能的演进（人力资源管理职能的演进（1）126人力资源管理职能的演进（人力资源管理职能的演进（2）219世纪末至世纪末至20世纪初科学管理阶段世纪初科学管理阶段特点：（1）劳动方法标准化（2）有目的的培训（3）明确划分管理职能与作业职能（4）组织起各级指挥体系（5）注意处理低效率问题27人力资源管理职能的演进（人力资源管理职能的演进（3）320世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段产生专门的人事工作部门产生专门的人事工作部门特点：（1）社会人，多种需求（2）非正式组织、权威人物（3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法（4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为28人力资源管理职能的演进（人力资源管理职能的演进（4）4二战后至二战后至20世纪世纪70年代人际关系管理阶段年代人际关系管理阶段美国美国民权法案民权法案、严格、规范、系统、严格、规范、系统特点：（1）就业机会均等（2）人事管理规范化（3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源（4）弹性管理开始出现29人力资源管理职能的演进（人力资源管理职能的演进（5）520世纪世纪70年代以来人事管理让位于人力资源年代以来人事管理让位于人力资源管理管理特点：（1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权（2）以管理为主以开发为主，培训技能和自觉性，职业首先和职业发展（3）管理刚性柔性，个性化管理，人性化管理（4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理30案例分析的步骤和技巧案例分析的步骤和技巧1分析所给案例，并指出要解决的主要问题2提出可解决问题的各种方案及依据3对自己所提出的各种方案的优劣进行评价4说明拟采用最优的方案5对所选择的方案进行论证31贾厂长的管理模式贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。32他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。33有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。34新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了35下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。思考题：思考题：1.贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？2.如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？样的激励手段和管理方式？第二章工作分析与工作设计JobAnalysis&PositionDesign主要内容主要内容工作分析的含义和意义工作分析的含义和意义工作分析的方法工作分析的方法职务说明书的编写职务说明书的编写工作设计工作设计38案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有工作分析科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。管理者的智慧管理者的智慧l亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。u这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。意义与作用。第一节：工作分析的含义与意义工工作作分分析析是是对对组组织织中中某某个个特特定定工工作作职职务务的的目目的的、任任务务或或职职责责、权权力力、隶隶属属关关系系、工工作作条条件件、任任职职资资格格（即即从从事事该该工工作作的的工工作作人人员员所所应应具具备备的的条条件件）等等相相关关信信息息进进行行调调查查、收收集集与与分分析析，以以便便对对该该职职务务的的工工作作做做出出明明确确的的规规定定，然然后后加加以以系系统统、科科学学的的描描述述和和规规定定的的活活动动。简简言言之之，就就是是一一个个确确定定工工作（职务）的任务、活动和责任的过程。作（职务）的任务、活动和责任的过程。工工作作分分析析的的结结果果是是形形成成工工作作描描述述与与任任职职说说明明及及相相关关文文件件，以以便便管管理理人人员员使使用用，其其本本身身也也构构成成人人力力资资源源管管理理信信息息库库的的主主要要内内容容。它它既既是是人人力力资资源源开开发与管理中必不可少的环节，又是其前提。发与管理中必不可少的环节，又是其前提。一、工作分析的基本内容一、工作分析的基本内容1、两个最基本的问题、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求2、工作分析的其余三个问题、工作分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做工作分析？第五个问题何时做工作分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；3工作分析的结果：工作说明与工作规范工作分析的结果：工作说明与工作规范 工作说明具体说明某一工作的内容、特点及工作环境。工作说明具体说明某一工作的内容、特点及工作环境。规范的工作描述一般包括：规范的工作描述一般包括：工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。关系。工作活动和程序：是工作描述的主体部分。包括所要完成的工作任务工作活动和程序：是工作描述的主体部分。包括所要完成的工作任务与负担的责任；执行任务时所需的条件；工作流程与规范；与其他人的与负担的责任；执行任务时所需的条件；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容。正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容。物理环境：工作描述要完整地描述个人工作的物理环境。包括工作地物理环境：工作描述要完整地描述个人工作的物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等。还包括工作的地理位置，点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等。还包括工作的地理位置，可能发生意外事故的危险性等。可能发生意外事故的危险性等。社会环境：包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的社会环境：包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。会习俗等等。聘用条件：主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置等情况。聘用条件：主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置等情况。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等。中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等。工作说明（确定工作的具体特征）工作说明（确定工作的具体特征）工作说明的基本内容基本内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与工作环境工作身份工作名称工作活动内容工作权限工作结果所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作场所 工作环境危险性 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度2工作规范（找出工作对任职人员的各种要求）工作规范（找出工作对任职人员的各种要求）工作规范：即任职要求，说明担任某项职务的人员工作规范：即任职要求，说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面。几个方面。一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度的灵活性、感觉器官的灵敏度心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。合作性、领导能力等等。销售部经理职务描述职务名称：销售部经理 所属部门：销售部职务代码：XL-直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求实例一招聘专员的职务描述职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘计划2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况实例二招聘专员的任职资格职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月实例三二、工作分析的作用二、工作分析的作用p促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。实现工作用语的标准化。p确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。p确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。p为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。p确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。p获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。工作效率下降的原因。p为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。职能及员工进行自我控制。p辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。至最低。p为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。三、三、工作工作分析分析在在HRM中的中的主要主要用途用途工作设计工作设计l工作再设计l提供工作生活质量l职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划l人力资源需求与供给l制订人力资源存量清单l确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置l制作申请表格l项就职者进行工作介绍l人事匹配l提高甄选的效度绩效考核绩效考核l绩效考核指标及标准l绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理l职位评价与职位分类l人员流动性、稀缺性l内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯l培训需求分析l职业生涯咨询与指导l职业通道设计职位描述职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工工作作分分析析在在HR中的应用中的应用成果成果工具工具准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”四、工作分析程序四、工作分析程序第二节：工作分析的方法第二节：工作分析的方法r工作实践法r工作日志法r观察法r访谈法r典型事例法r问卷调查法一、常用的定性的工作分析方法工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位耗费大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法方法优点优点缺点缺点二、定量的工作分析方法二、定量的工作分析方法职位分析问卷法（职位分析问卷法（thepositionanalysisquestionaire,PAQ）管理岗位描述问卷方法（管理岗位描述问卷方法（managementpositiondescriptionquestionaire,MPDQ）功能性工作分析方法（功能性工作分析方法（functionaljobanalysis,FJA）职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大学E.J.McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分：NA：不曾使用 1-极少 2-少 3-中等 4-重要 5-极重要PAQ问卷工作元素的分类类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息解决问题的推理难度14工作产出如何处理工作需要哪些体力活动、需要哪些工具与仪器设备使用键盘仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作中的自然环境与社会环境是否在高温或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职位要求411.资料投入：1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1.1肉眼可及的工作资料来源:1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。表表PAQ的一页的一页PAQ缺点缺点u时间成本高，程序繁琐u问卷需要由专业人员填写，影响其实用性u不能准确描述实际工作中特定的、具体的活动，因而不适用于工作描述与工作再设计等组织活动PAQ优点优点同时考虑了员工和工作两个变量，并将各种工作所需要的技能和行为以标准化的方式列举出来，使工作分析更加准确。将工作分为不同的等级和维度，便于组织对工作进行评价和对人员进行甄选，为职位分析和薪酬设计等HRM活动提供了依据适用于不同的组织和工作，也便于工作之间的比较管理岗位描述问卷方法（管理岗位描述问卷方法（MPDQ）r由托纳(W.W.Tornow)和平托(P.R.Pinto)在1976年提出r与PAQ方法非常类似，是一种结构化的、以工作为基础的工作分析问卷。主要收集、评价与管理职位相关的活动、类型、决策、人际关系、能力要求等方面的数据信息。r包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。r管理人员自己评分，也是采用6分的标准对每个项目进行评分。MPDQ优点和缺点优点：r适用于不同组织的管理职位，具有比较广泛的实用性；r为确定管理职位的培训需求提供了依据，也为正确评估管理工作提供了依据；r为组织的薪酬管理、管理人员的选拔与绩效评估设定了基础。u缺点：|受工作及技术工作的限制，灵活性较差；|实施过程耗时较长，影响工作效率；|受工作环境的影响较大。功能性工作分析方法（功能性工作分析方法（FJA）美国训练与就业署开发；通过与资料、人与事的关系来反映每一种工作的职能；各项工作的数值决定了薪酬和待遇标准FJA的构成完成什么与做什么完成什么与做什么：即工作结果+工作行为，为此，在分析中，对每项任务都以能描述任职者行为的特定动词开始，以“目的是”或“为了”等对工作结果描述的动词作为任务描述的结尾。任职者的职能任职者的职能：数据+人+事。所有工作都涉及工作者与数据、人、事三者的关系，所以将工作者职能相应分为数据职能、人员职能和事物职能。完整意义上的工作者完整意义上的工作者：指同时拥有通用技能、特定工作技能和适应性技能的工作者。通用技能，指能够将事、人和数据信息有机联系在一起的能力；特定技能，指任职者能够根据工作标准进行特定工作的能力；适应性技能，指在工作所处的环境影响下趋同或者求变的能力，如在物理条件、人际环境和组织结构等方面。工作系统工作系统：由工作者、工作组织和工作本身组成。每个部分都有自己的规则和语言。任职者可以通过任职资格和技能组合来描述；工作组织可以用目标来描述；工作则以任职者行为（职能）、工作指南和绩效标准来描述。三者相互联系，密不可分。工作任务：工作分析中最基本的分析单元是工作任务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常变化，包含的工作任务也不固定，但相同的工作任务却在多种工作中反复出现。职能等级职能等级：下表是对数据职能、人员职能和事物职能划分的等级标准。与数据、人、事相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列，复杂的职能包括了简单的职能，如汇编数据包括了计算、复制和比较，但不包括分析。FJA表格：员工的基本功能表