变革管理与创新行动学习平台.pptx

變革管理與創新為何組織要變革？通常組織變革是企業有感於內、外內、外的壓力且意識到有必要改革的努力結果。組織變革的目的：是希望組織能因而成長，組織成長：指組織在面臨環境中維持生存和繁榮的能力。組織變革的因素組織變革的因素外在因素外在因素共有以下六種共有以下六種共有以下六種共有以下六種 ：1.1.人口本質的改變人口本質的改變人口本質的改變人口本質的改變l l員工文化背景分歧員工文化背景分歧員工文化背景分歧員工文化背景分歧l l人口老化人口老化人口老化人口老化l l新進人員技能不足新進人員技能不足新進人員技能不足新進人員技能不足2.2.科技技術改變科技技術改變科技技術改變科技技術改變 更加快速、更加快速、更加快速、更加快速、便宜機動性高的電腦，便宜機動性高的電腦，便宜機動性高的電腦，便宜機動性高的電腦，線上音樂分享，線上音樂分享，線上音樂分享，線上音樂分享，解讀人類基因密碼解讀人類基因密碼解讀人類基因密碼解讀人類基因密碼3.3.經濟衝擊經濟衝擊經濟衝擊經濟衝擊 網通股的飆漲與崩盤網通股的飆漲與崩盤網通股的飆漲與崩盤網通股的飆漲與崩盤 美元下滑美元下滑美元下滑美元下滑 罕見的低利率罕見的低利率罕見的低利率罕見的低利率4.4.競爭態勢轉變競爭態勢轉變競爭態勢轉變競爭態勢轉變l l全球競爭全球競爭全球競爭全球競爭l l企業購併風潮企業購併風潮企業購併風潮企業購併風潮l l電子商務的興起電子商務的興起電子商務的興起電子商務的興起5.5.社會趨勢變化社會趨勢變化社會趨勢變化社會趨勢變化l l網路聊天室網路聊天室網路聊天室網路聊天室l l嬰兒潮世代退出職場嬰兒潮世代退出職場嬰兒潮世代退出職場嬰兒潮世代退出職場l l大型量販店的興起大型量販店的興起大型量販店的興起大型量販店的興起6.6.國際局勢生變國際局勢生變國際局勢生變國際局勢生變l l美伊戰爭美伊戰爭美伊戰爭美伊戰爭l l中國大陸開放市場中國大陸開放市場中國大陸開放市場中國大陸開放市場l l911911恐怖攻擊後所展開的恐怖攻擊後所展開的恐怖攻擊後所展開的恐怖攻擊後所展開的反恐聖戰反恐聖戰反恐聖戰反恐聖戰造成組織需要變革的原因：內在因素：人力素質改變的影響(員工組成、態度)工作滿足轉變的影響經營策略、技術組織變革包括計劃性計劃性-由組織所由組織所由組織所由組織所主導主導主導主導且有且有且有且有目標目標目標目標之變革活動之變革活動之變革活動之變革活動目的目的:1 1改變員工行為改變員工行為改變員工行為改變員工行為 2 2增進組織對環境的適應力增進組織對環境的適應力增進組織對環境的適應力增進組織對環境的適應力組織成長組織成長乃是組織變革後所希望的乃是組織變革後所希望的結果結果結果結果。非計劃性非計劃性l l人員流動人員流動變革驅動者變革驅動者變革驅動者有可能是變革驅動者有可能是管理者管理者或或員工員工，也可能，也可能是是公司外的顧問公司外的顧問。公司外顧問公司外顧問公司外顧問公司外顧問 能比內部組織做更客觀的決能比內部組織做更客觀的決策，但是由於接觸公司時間策，但是由於接觸公司時間不長，很難完全了解公司，不長，很難完全了解公司，以及人士關係，由於本身與以及人士關係，由於本身與組織內部無關，因此下決策組織內部無關，因此下決策時會像下猛藥般的進行變革。時會像下猛藥般的進行變革。管理者員工管理者員工管理者員工管理者員工處於公司內部，對內部文化處於公司內部，對內部文化歷史營運程序完全了解，但歷史營運程序完全了解，但在變革時會考慮太多，較為在變革時會考慮太多，較為謹慎。謹慎。因為決策將影響到自己因為決策將影響到自己!變革三部曲對變革的抗拒對變革的抗拒只要有改革，便少不了會有一些背後的反對聲浪，抗拒不一只要有改革，便少不了會有一些背後的反對聲浪，抗拒不一只要有改革，便少不了會有一些背後的反對聲浪，抗拒不一只要有改革，便少不了會有一些背後的反對聲浪，抗拒不一定以什麼標準形式出現，有可能是：定以什麼標準形式出現，有可能是：定以什麼標準形式出現，有可能是：定以什麼標準形式出現，有可能是：1.1.外顯的外顯的外顯的外顯的 員工直接表達不滿，員工直接表達不滿，員工直接表達不滿，員工直接表達不滿，以罷工或其他方式抗議。以罷工或其他方式抗議。以罷工或其他方式抗議。以罷工或其他方式抗議。2.2.內蘊的內蘊的內蘊的內蘊的 員工低調不表現，抗拒微妙而難以認定，如員工忠誠員工低調不表現，抗拒微妙而難以認定，如員工忠誠員工低調不表現，抗拒微妙而難以認定，如員工忠誠員工低調不表現，抗拒微妙而難以認定，如員工忠誠度銳減，士氣降低，或是因病請假情況增加都是抗拒度銳減，士氣降低，或是因病請假情況增加都是抗拒度銳減，士氣降低，或是因病請假情況增加都是抗拒度銳減，士氣降低，或是因病請假情況增加都是抗拒的微妙表現。的微妙表現。的微妙表現。的微妙表現。3.3.延宕的延宕的延宕的延宕的延宕的情形也很難認定，員工不滿的抗拒會累積起來延宕的情形也很難認定，員工不滿的抗拒會累積起來延宕的情形也很難認定，員工不滿的抗拒會累積起來延宕的情形也很難認定，員工不滿的抗拒會累積起來而一次爆發。而一次爆發。而一次爆發。而一次爆發。抗拒組織變革的原因：不確定性不確定性(產生不安全感產生不安全感)懷疑變革的效果懷疑變革的效果 威脅到個人經濟利益威脅到個人經濟利益(既得既得利益利益)變革威脅到傳統規範與價變革威脅到傳統規範與價值的改變值的改變威脅到群體關係的改變威脅到群體關係的改變威脅到權力結構的轉變威脅到權力結構的轉變可能增加的工作量或不方可能增加的工作量或不方便便變革目的、內涵及作法遭變革目的、內涵及作法遭到誤解到誤解個人因素個人因素組織因素組織因素習慣習慣習慣習慣安全感安全感結構慣性結構慣性經濟因素經濟因素團體慣性團體慣性對未知的害怕對未知的害怕傾向接受局部變傾向接受局部變革革選擇性處理資訊選擇性處理資訊威脅到專業人士威脅到專業人士 權力權力 資源分配資源分配如何降低組織變革的抗拒？教育與溝通(與員工充分的溝通)參與投入l l(將變革中反對較劇烈成員加入變革的擬定將變革中反對較劇烈成員加入變革的擬定 )協助與支持蹉商與協議(注意權益分配的均衡性)操控與表決(掌控組織中群體的影響力)暗示與明示強迫改革前改革前l l公司變革驅動者大公司變革驅動者大公司變革驅動者大公司變革驅動者大多是位高權重的高階多是位高權重的高階多是位高權重的高階多是位高權重的高階主管。主管。主管。主管。l l他憑藉組織以往所需他憑藉組織以往所需他憑藉組織以往所需他憑藉組織以往所需要的技術及組織以往要的技術及組織以往要的技術及組織以往要的技術及組織以往所欣賞的行為努力耕所欣賞的行為努力耕所欣賞的行為努力耕所欣賞的行為努力耕耘花費許久時間才有耘花費許久時間才有耘花費許久時間才有耘花費許久時間才有現今的地位。現今的地位。現今的地位。現今的地位。改革後改革後l l當改革後組織所需要當改革後組織所需要當改革後組織所需要當改革後組織所需要的技術及欣賞的行為的技術及欣賞的行為的技術及欣賞的行為的技術及欣賞的行為就會有所變動，政治就會有所變動，政治就會有所變動，政治就會有所變動，政治考量下，變革驅動者考量下，變革驅動者考量下，變革驅動者考量下，變革驅動者最好是外界顧問。最好是外界顧問。最好是外界顧問。最好是外界顧問。l l而位高權重的主管通而位高權重的主管通而位高權重的主管通而位高權重的主管通常是改革最大的障礙，常是改革最大的障礙，常是改革最大的障礙，常是改革最大的障礙，因為變革將影響到他因為變革將影響到他因為變革將影響到他因為變革將影響到他的地位及習慣模式。的地位及習慣模式。的地位及習慣模式。的地位及習慣模式。變革的類型改變組織結構 改變科技工具(技術)改變人員l l敏感性訓練敏感性訓練l l調查回饋調查回饋l l程序諮商程序諮商l l團隊建立團隊建立l l團隊關係發展團隊關係發展組織變革應注意？避免過多或不必要的變革切忌操之過急應有效傳達各類資訊(溝通)妥善處理組織內部非正式組織的反應不要等待奇蹟出現組織再造與組織文化組織再造l l根本：探詢最根本的問題根本：探詢最根本的問題l l徹底：徹底更新徹底：徹底更新l l顯著：績效戲劇化的改變顯著：績效戲劇化的改變l l程序：改造的核心程序：改造的核心組織文化是是組織成員所共有的價值觀價值觀，當環境變遷需要變革時是組織再造的阻力。何謂再造工程(Reengineering)？目的是將原本的工作做根本的重新設計，使績效獲得充分的改善。是將強調職務功能轉為強調程序的過程。重點在於找出效率低的步驟，改善為效率高的程序。文化解凍管理組織變革的方法管理組織變革的方法KotterKotter的八步驟完成變革計畫的八步驟完成變革計畫的八步驟完成變革計畫的八步驟完成變革計畫資料來源：資料來源：Based on JP Kotter,Leading Change(Boston:Harvard Business School Press,Based on JP Kotter,Leading Change(Boston:Harvard Business School Press,1 1藉由具說服力的理由，建立極需變革的危機意識。藉由具說服力的理由，建立極需變革的危機意識。藉由具說服力的理由，建立極需變革的危機意識。藉由具說服力的理由，建立極需變革的危機意識。2 2成立具備足夠權力的聯盟以領導變革。成立具備足夠權力的聯盟以領導變革。成立具備足夠權力的聯盟以領導變革。成立具備足夠權力的聯盟以領導變革。3 3創造新願景以引導變革以及相關策略。創造新願景以引導變革以及相關策略。創造新願景以引導變革以及相關策略。創造新願景以引導變革以及相關策略。4 4組織內部充分溝通願景。組織內部充分溝通願景。組織內部充分溝通願景。組織內部充分溝通願景。5 5去除變革障礙，鼓勵冒險與創造性解決問題的方法，以達到賦權去除變革障礙，鼓勵冒險與創造性解決問題的方法，以達到賦權去除變革障礙，鼓勵冒險與創造性解決問題的方法，以達到賦權去除變革障礙，鼓勵冒險與創造性解決問題的方法，以達到賦權與完成願景。與完成願景。與完成願景。與完成願景。6 6計畫、創造並獎酬近程戰果，藉由近程戰果將組織引導至新願景。計畫、創造並獎酬近程戰果，藉由近程戰果將組織引導至新願景。計畫、創造並獎酬近程戰果，藉由近程戰果將組織引導至新願景。計畫、創造並獎酬近程戰果，藉由近程戰果將組織引導至新願景。7 7鞏固戰果、重新評估變革，並於新計畫中進行必要調整。鞏固戰果、重新評估變革，並於新計畫中進行必要調整。鞏固戰果、重新評估變革，並於新計畫中進行必要調整。鞏固戰果、重新評估變革，並於新計畫中進行必要調整。8 8公開揭示新做法與組織成功之間的關係，藉以將變革深植於組織之中公開揭示新做法與組織成功之間的關係，藉以將變革深植於組織之中公開揭示新做法與組織成功之間的關係，藉以將變革深植於組織之中公開揭示新做法與組織成功之間的關係，藉以將變革深植於組織之中促發解凍(組織文化)過程的程序行動研究行動研究行動研究行動研究(action research)(action research)l l有系統的蒐集資料並據以發展出變革行動的過程。有系統的蒐集資料並據以發展出變革行動的過程。有系統的蒐集資料並據以發展出變革行動的過程。有系統的蒐集資料並據以發展出變革行動的過程。l l步驟：診斷步驟：診斷步驟：診斷步驟：診斷分析分析分析分析回饋回饋回饋回饋行動行動行動行動評估評估評估評估 進行文化分析進行文化分析向員工陳述改革的必要向員工陳述改革的必要指派新的領袖指派新的領袖推動組織重整推動組織重整引介新的故事與儀式引介新的故事與儀式以人力資源管理作為來強化新的價值以人力資源管理作為來強化新的價值全面品質管理核心是滿足顧客的需求滿足顧客的需求，強調全面的參與全面的參與、團隊的合作團隊的合作及持續的改進產品持續的改進產品與服務服務的品質。所追求的是持續漸進式持續漸進式的改進。組織再造要求是徹底思考徹底思考與戲劇性戲劇性改變。調和組織再造與全面品質管理l l徹底改變後再以持續改進全面品管。徹底改變後再以持續改進全面品管。管理組織變革的方法管理組織變革的方法 OD中介方式 1.1.敏感度訓練敏感度訓練敏感度訓練敏感度訓練(sensitive(sensitive training)training)：經由非結構性的經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓團體互動，來改變行為的訓練方式。還有許多名稱練方式。還有許多名稱-實實驗室訓練、會心團體、團驗室訓練、會心團體、團體或訓練運動。體或訓練運動。2.2.調查回饋調查回饋調查回饋調查回饋(survey feedback)(survey feedback)：使用問卷找出成員之決上使用問卷找出成員之決上的差異，並解決這些差異。的差異，並解決這些差異。3.3.程序諮詢程序諮詢程序諮詢程序諮詢(process(process consultation):consultation):管理者在外管理者在外界顧問的協助下，了解各種界顧問的協助下，了解各種內部的運作關係，以找出需內部的運作關係，以找出需要改進的程序事件要改進的程序事件4.4.團隊建立團隊建立團隊建立團隊建立(team building):(team building):經由團體成員間的高度互動，經由團體成員間的高度互動，來增加他們對別人信任及接來增加他們對別人信任及接納的程度。納的程度。5.5.團際發展團際發展團際發展團際發展(intergroup(intergroup development):development):致力於改變致力於改變團際之間態度、刻板印象及團際之間態度、刻板印象及知覺。知覺。6.6.鑑賞探詢鑑賞探詢鑑賞探詢鑑賞探詢(appreciative(appreciative inquiry;AI):inquiry;AI):尋求找出組織之尋求找出組織之獨特特質與特殊優勢，並以獨特特質與特殊優勢，並以此為基礎增進組織績效。此為基礎增進組織績效。工作壓力工作壓力及其管理工作壓力及其管理何謂壓力何謂壓力?l l定義：面對與期望事物相關的機會、限制、定義：面對與期望事物相關的機會、限制、要求時，知覺此結果很重要的且充滿不確要求時，知覺此結果很重要的且充滿不確定性的動態狀況。定性的動態狀況。(潛在壓力潛在壓力真正壓力真正壓力)l l機會：有潛在利益的情況。機會：有潛在利益的情況。Ex:運動員運動員l l限制：阻礙個人去做想做的事。限制：阻礙個人去做想做的事。l l要求：個人失去所期望的事物。要求：個人失去所期望的事物。Ex:考績考績好加薪好加薪壓力模式組織變革可能造成工作壓力壓力的來源壓力的來源外在環境的變化外在環境的變化l l經濟不景氣、失業率高漲、政治動盪、技術發展使既經濟不景氣、失業率高漲、政治動盪、技術發展使既有技術失效有技術失效 組織因素組織因素l l組織氣侯、領導風格、任務要求、角色衝突、工作負組織氣侯、領導風格、任務要求、角色衝突、工作負荷、人際互動荷、人際互動 個人因素個人因素l l體能與健康、經濟負擔、婚姻狀態、家人關係、個人體能與健康、經濟負擔、婚姻狀態、家人關係、個人的態度與價值觀的態度與價值觀 壓力的徵兆生理症狀l l新陳代謝的失調、心臟疾病、高血壓新陳代謝的失調、心臟疾病、高血壓 心理症狀 l l工作不滿、緊張、焦慮、易怒、煩燥、厭倦怠工作不滿、緊張、焦慮、易怒、煩燥、厭倦怠惰惰 行為徵兆l l生產力降低、無故曠職、離職、飲食習慣改變生產力降低、無故曠職、離職、飲食習慣改變(暴飲暴食暴飲暴食)、開始吸煙或酗酒、坐立不安與睡、開始吸煙或酗酒、坐立不安與睡眼不規率眼不規率壓力管理組織幫助員工減輕壓力l l能力和興趣能與工作配合能力和興趣能與工作配合l l明確的、較實際的工作目標明確的、較實際的工作目標l l工作再設計、參與決策、改善溝通工作再設計、參與決策、改善溝通l l員工輔導、諮商服務、保健計畫員工輔導、諮商服務、保健計畫 個人自我減輕壓力l l時間管理、擴大社交、運動、靜坐、靈修、深時間管理、擴大社交、運動、靜坐、靈修、深層放鬆層放鬆創新管理創新管理在快速變動的環境下，組織應因應時勢，不固步自封，引進新觀念與思維來創造新的價值。創造力與創新l l創造力：將既存的事物以不同方式加以組合創造力：將既存的事物以不同方式加以組合 l l創新：將創造力的結果轉化為一個有用的商品、創新：將創造力的結果轉化為一個有用的商品、服務或生產方法服務或生產方法 激勵創新的變數l l組織結構組織結構 (具彈性否具彈性否-學習型組織學習型組織)l l組織文化組織文化 (接受衝突容忍度接受衝突容忍度)l l人力資源管理人力資源管理 (善加運用人力否善加運用人力否)學習性組織的特性1.組織中存在所有人都認同的答案(共識)。2.組織成員放棄以往慣用的思考或處理事務的方式。(接受新的、甚至不成熟的想法之發展)3.成員以系統觀念來思考組織中的程序、活動，以及組織與環境間的互動。4.在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦承間開放地進行各種溝通跨部門或層級。5.組織成員將共同努力完成願景此一目標，放在個人私利或部門利益之前。資料來源：Based on PM Senge,The Fifth Discipline(New York：Doubleday,1990)創新的類型依對象：l l產品創新產品創新(針對現有產品或服務的特性或功能來改變或開發新產品針對現有產品或服務的特性或功能來改變或開發新產品)與與l l程序創新程序創新(針對產品服務或的製造、行銷、配送進行改變針對產品服務或的製造、行銷、配送進行改變)依幅度：l l連續性創新連續性創新(對現有的產品、服務或技術做改變對現有的產品、服務或技術做改變 )l l動態性創新動態性創新(對現有產品、服務或技術做重大突破改變對現有產品、服務或技術做重大突破改變 )l l非連續性創新非連續性創新(為全新的產品、服務或技術為全新的產品、服務或技術)依層面：l l技術面創新技術面創新(對現有產品或服務的功能或生產程序做改變對現有產品或服務的功能或生產程序做改變 )l l管理面創新管理面創新(只對產品或服務的管理過程做改變並不直接影響產品只對產品或服務的管理過程做改變並不直接影響產品或服務的外表或功能或服務的外表或功能)End of 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