卓有成效的管理者.pptx

1 作作 者者 简简 介介 彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)(Peter F.Drucker)：现代管理大师，对世人贡献卓越，：现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为影响深远，被尊为“大师中的大师大师中的大师”、“现代管理之父现代管理之父”。20022002年年6 6月月2020日，日，美国总统乔治美国总统乔治WW布什宣布彼得布什宣布彼得德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章”的的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。彼得彼得德鲁克于德鲁克于19091909年生于年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。今年奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。今年9696岁，仍健在。其家族在十七世纪岁，仍健在。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（时从事书籍出版工作（DruckerDrucker原意为原意为“印刷者印刷者”）。德鲁克在哈佛商业评）。德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过论发表文章已超过3030篇，著作多达篇，著作多达5050余本，传播及余本，传播及130130多个国家，甚至在前多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”2 本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下一般具有以下6 6个特征：个特征：1、重视目标和绩效；只做正确的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。6、他只做有效的决策。管理者一般所具管理者一般所具3一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？卓有成效的管理者卓有成效的管理者告诉我们，这是完全可以做告诉我们，这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。效。卓有成效可以学会吗？卓有成效可以学会吗？答案是肯定的答案是肯定的卓有成效是可以学会的。卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？每个人都必须卓有成效吗？卓有成效的管理者必须做到的事，但是所有的知识组织中，每一位卓有成效的管理者必须做到的事，但是所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。为组织做出突出的贡献。4第第1章：卓有成效是可以学会的章：卓有成效是可以学会的第第2章：掌握自己的时间章：掌握自己的时间第第3章：我能贡献什么章：我能贡献什么第第4章：如何发挥人的长处章：如何发挥人的长处第第5章：要事优先章：要事优先第第6章：决策的要素章：决策的要素第第7章：有效的决策章：有效的决策第第8章：管理者必须卓有成效章：管理者必须卓有成效5 管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益使某项工作产生效益”（To effectTo effect）和）和“完成完成某项工作某项工作”（to executeto execute），可视为同义词。身），可视为同义词。身为管理者，首先必须要按时做完该做的事情。换为管理者，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，言之，管理者做事必须有效。管理者做事必须有效。6只只要要你你努努力力，你你的的人人生生就就能能够够卓卓有有成成效效！管理者管理者50100才智、想象力才智、想象力及知识水平及知识水平有效性有效性勤勉人士勤勉人士50100才智、想象力才智、想象力及知识水平及知识水平有效性有效性7从把事情做到从把事情做到到做对的事情。到做对的事情。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。8在游击战中，每一个人都是在游击战中，每一个人都是在游击战中，每一个人都是在游击战中，每一个人都是“管理者管理者管理者管理者”.记者问一位青年步兵上尉：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。的每个人自己决定。”示示 例例9管理者所应具备的管理者所应具备的管理者所应具备的管理者所应具备的对组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达对组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果。成的成果。不仅以执行命令为满足，他必须能做决策。不仅以执行命令为满足，他必须能做决策。比其他人更具有做出正确决策的能力。比其他人更具有做出正确决策的能力。时刻不能忘记自己的标准、目标与贡献。时刻不能忘记自己的标准、目标与贡献。必须力求有效。必须力求有效。10我们不能以有没有下属来判断是不我们不能以有没有下属来判断是不我们不能以有没有下属来判断是不我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。是管理者，衡量工作要看其结果。是管理者，衡量工作要看其结果。是管理者，衡量工作要看其结果。在一家机构中，一位市场研究员也许有在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。示示 例例11在每一个知识型组织中，总有人单独作战，在每一个知识型组织中，总有人单独作战，在每一个知识型组织中，总有人单独作战，在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有一下属，但仍是管理者。虽然他们没有一下属，但仍是管理者。虽然他们没有一下属，但仍是管理者。虽然他们没有一下属，但仍是管理者。示示 例例有有200位下属的市场研究员位下属的市场研究员只有一位秘书的市场研究员只有一位秘书的市场研究员1、人数众多，集思广益；、人数众多，集思广益；2、人数众多，产生众多问题，、人数众多，产生众多问题，主管人员被问题缠身，焦头烂主管人员被问题缠身，焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策；和基本决策；3、整日忙于审核数据，没有、整日忙于审核数据，没有时间考虑时间考虑“我们的市场我们的市场”到底到底情况如何？情况如何？4、当市场发生重大变化，足、当市场发生重大变化，足以影响企业存亡都疏于察觉。以影响企业存亡都疏于察觉。1、能干的：成为公司发展的、能干的：成为公司发展的知识和愿景的源泉；知识和愿景的源泉；2、能力很低的：将时间耗于、能力很低的：将时间耗于细权末节上，以至于视而不见，细权末节上，以至于视而不见，听而不闻。听而不闻。12管理者必须面对的现实是：一方面要具有管理者必须面对的现实是：一方面要具有管理者必须面对的现实是：一方面要具有管理者必须面对的现实是：一方面要具有有效性，另一方面却又使他们很难达成。有效性，另一方面却又使他们很难达成。有效性，另一方面却又使他们很难达成。有效性，另一方面却又使他们很难达成。管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于“日常运作日常运作”，除非他们敢于采取行动，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。来改变周围的一切。管理者需要的是一套判断标准，使他们能够针对真正重要的事项去工作。管理者需要的是一套判断标准，使他们能够针对真正重要的事项去工作。使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是：管理者本身处于使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是：管理者本身处于一个一个“组织组织”之中。之中。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓他部门的人，即所谓“旁系人士旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。管理者是身处一个组织管理者是身处一个组织“内部内部”，受到组织的局限。，受到组织的局限。具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通地顾客买其产企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通地顾客买其产品或服务，才能转变为收入和利润。品或服务，才能转变为收入和利润。13趋势的转变才是决定一个机构及其努力的趋势的转变才是决定一个机构及其努力的趋势的转变才是决定一个机构及其努力的趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成效关键，身为管理者必须有意识地努力成效关键，身为管理者必须有意识地努力成效关键，身为管理者必须有意识地努力成效关键，身为管理者必须有意识地努力去觉察外部世界。去觉察外部世界。去觉察外部世界。去觉察外部世界。在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的的“利润中心利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工人工中心中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。管理者都应该清醒地认识到。14对于有效性的认识：万事先精而后博。对于有效性的认识：万事先精而后博。对于有效性的认识：万事先精而后博。对于有效性的认识：万事先精而后博。今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品；可是他们人际关系，一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品；可是他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些领域到底做些什么？领域到底做些什么？示示 例例 我们选择人才的时候，并不要求他们要通我们选择人才的时候，并不要求他们要通才，知识渊博，才华横溢，那是不现实的，我才，知识渊博，才华横溢，那是不现实的，我们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并且认他能够在这个领域里充分发挥。且认他能够在这个领域里充分发挥。15有效性是可以学会的！有效性是可以学会的！有效性是可以学会的！有效性是可以学会的！有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出可以说出“六六三十六六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。，那就成为我们固定的习惯了。学习习学习习惯就非得反复地实践不可。惯就非得反复地实践不可。没有任何理由不让普通人通过练习来获得没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。胜任某项工作的能力。16成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。2、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者重视对外界的贡献。他他们们并并非非为为工工作作而而工工作作，而而是是为为成成果果而而工工作作。他他们们不不会会一一接接到到工工作作就就一一头头钻钻进进去去，更更不不会会一一开开头头就就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？别人期望我做出什么成果？”3、有有效效的的管管理理者者善善于于利利用用长长处处，包包括括自自己己的的长长处处、上上司司的的长长处处、同同事事的的长长处处和和下下属属的的长长处处他他们们还还善善于于抓抓住住有有利利形形势势，做做他他们们想想做做的的事事。他他们们不不会会把把工工人人建建立立在在自自己己的的短短处处上上，也也绝绝不会去做自己做不了的事。不会去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在在这这少少数数重重要要的的领领域域中中，如如果果能能有有优优秀秀的的绩绩效效就就可可以以产产生生卓卓越越的的成成果果。他他们们会会按按照照工工作作的的轻轻重重缓缓急急设设定定优优先先次次序序，而而且且坚坚守守优优先先次次序序。他他们们知知道道：要要事事第第一一。重重要要的的事事先先做做，不不重重要要的的事事放放一一放放，除除此此之之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他他们们知知道道有有效效的的决决策策事事关关处处事事的的条条理理和和秩秩序序问问题题，也也就就是是如如何何按按正正确确的的次次序序采采取取正正确确的的步步聚聚。他他们们知知道道一一项项有有效效的的决决策策，总总是是在在“不不同同意意见见讨讨论论”的的基基础础上上做做出出判判断断，它它绝绝不不会会是是“一一致致意意见见”的的产产物物。他他们们知知道道快快速速的的决决策策多多为为错错误误的的决决策策，真真正正不不可可或或缺缺勤勤的的决决策策数数量量并并不不多多，但但一一定定是是根根本本性性的的决决策策，他他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。17第第1章：卓有成效是可以学会的章：卓有成效是可以学会的第第2章：掌握自己的时间章：掌握自己的时间第第3章：我能贡献什么章：我能贡献什么第第4章：如何发挥人的长处章：如何发挥人的长处第第5章：要事优先章：要事优先第第6章：决策的要素章：决策的要素第第7章：有效的决策章：有效的决策第第8章：管理者必须卓有成效章：管理者必须卓有成效18最稀缺的资源就是时间。最稀缺的资源就是时间。有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：的时段？以下三步骤可实现：一、记录时间一、记录时间二、管理时间二、管理时间三、统一安排时间三、统一安排时间 有效的管理者知道，如果要管理好自己的有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。耗用的。19时间对管理者的压力时间对管理者的压力每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。工作情况，他也要足够了解。作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。20时间对管理者的压力时间对管理者的压力 在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看不到整个组织的需要与过且过的人，或者只关注自己的领域，看不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非常费时间的。机会。当然这样的交流也是非常费时间的。示示 例例 这实际上意味着管理者必须干更多的事！这实际上意味着管理者必须干更多的事！21时间对管理者的压力：人事方面的最佳决策时间对管理者的压力：人事方面的最佳决策 据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生对于人事问题，从来不据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生对于人事问题，从来不在问题第一次提出就做决定。他通常是先做一个初步判断，而初在问题第一次提出就做决定。他通常是先做一个初步判断，而初步判断往往也得花费好几小时。然后，他将问题搁置一旁，隔几步判断往往也得花费好几小时。然后，他将问题搁置一旁，隔几天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。他往往要反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而的影响。他往往要反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：闻名。有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：“我没有我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念到的人选秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念到的人选，往往不会是最，往往不会是最适当的人选。我总要反复再三，才做最后的决定。适当的人选。我总要反复再三，才做最后的决定。”斯隆用人如斯隆用人如此谨慎，然而我们也知道，其实在别的方面他并不是一个很有耐此谨慎，然而我们也知道，其实在别的方面他并不是一个很有耐心的人。心的人。看到这则故事，您是否可以谈谈您的想法呢？看到这则故事，您是否可以谈谈您的想法呢？示示 例例22时间对管理者的压力：人事方面的最佳决策时间对管理者的压力：人事方面的最佳决策 一家研究所的所长想要解聘一位高级主管时，也遇到了同样的一家研究所的所长想要解聘一位高级主管时，也遇到了同样的问题。那位高级主管已经问题。那位高级主管已经50多岁了，几乎一生都献给了这个机构。多岁了，几乎一生都献给了这个机构。可是多年优良表现之后，他忽然不行了，不能再胜任现职。所长念可是多年优良表现之后，他忽然不行了，不能再胜任现职。所长念他多年贡献不想太亏欠他，想来想去始终想不出两全其美的办法来。他多年贡献不想太亏欠他，想来想去始终想不出两全其美的办法来。直到有一天，他与副所长两人利用一个晚上，整整花了三四个直到有一天，他与副所长两人利用一个晚上，整整花了三四个小时研究，不让任何别的事情打扰，他们才忽然发现解决办法原来小时研究，不让任何别的事情打扰，他们才忽然发现解决办法原来那么那么“明显明显”。说起来其实简单极了，办法就是将那位主管由目前。说起来其实简单极了，办法就是将那位主管由目前不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他担当能力所不及的行政责任。他担当能力所不及的行政责任。示示 例例看到这则故事，您是否可以谈谈您的想法呢？看到这则故事，您是否可以谈谈您的想法呢？23用脚走不通的路，用头可以走得通。用脚走不通的路，用头可以走得通。一件工作，用一件工作，用“脚脚”的时间越少（体力劳动），的时间越少（体力劳动），则需用则需用“头头”的时间肯定越多（脑力劳动）。为了使的时间肯定越多（脑力劳动）。为了使一般工人、机械操作员等工作变得更容易，就必须更一般工人、机械操作员等工作变得更容易，就必须更加重知识工作者的工作。加重知识工作者的工作。创新与变革形成了对管理者时间的过度需求。所以作创新与变革形成了对管理者时间的过度需求。所以作为管理者，一定要了解自己是如何使用时间的。为管理者，一定要了解自己是如何使用时间的。24如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间第一步：记录时间耗用的实际情形第一步：记录时间耗用的实际情形第一步：记录时间耗用的实际情形第一步：记录时间耗用的实际情形管理者经常保持这样一份的时间记录，每月定期拿出来检讨。管理者经常保持这样一份的时间记录，每月定期拿出来检讨。有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。这样他们就知道自己的时间花在哪一年内记录两三个时段。这样他们就知道自己的时间花在哪里，哪里，哪 些是浪费不需要做的，哪些可以做得更简单一些，些是浪费不需要做的，哪些可以做得更简单一些，哪些更应该深入些？等等。哪些更应该深入些？等等。记录时间并不是一朝一夕的事情，必须持之以恒记录时间并不是一朝一夕的事情，必须持之以恒！25如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间第二步：系统的时间管理第二步：系统的时间管理第二步：系统的时间管理第二步：系统的时间管理1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪费时间，、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪费时间，无助于成果；无助于成果；2、时间记录上的哪些活动、时间记录上的哪些活动/事情是否可由别人代替？事情是否可由别人代替？3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪费别人的时间；费别人的时间；26如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间 某财务部经理深感会议浪费太多的时间。通常不管讨论某财务部经理深感会议浪费太多的时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体来开会，其结果各的是什么，他都通知财务部各单位主管全体来开会，其结果各主管为了表示自己对问题的关切，都表示意见，但意见却大多主管为了表示自己对问题的关切，都表示意见，但意见却大多与问题无关。会议时间自然就拖长了。后来，这个财务经理想与问题无关。会议时间自然就拖长了。后来，这个财务经理想了一个两全的办法。开会前他先发一份通知：了一个两全的办法。开会前他先发一份通知：“兹订于星期三兹订于星期三下午下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题，如哪位需了解这个问题或愿意参与讨论亦请届资本预算问题，如哪位需了解这个问题或愿意参与讨论亦请届时出席。如无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参时出席。如无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。考并希望提供宝贵意见。”示示 例例27如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间 第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才盖世奇才”。他完成的任务，。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。示示 例例28消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来忙得不可开交，就必是管理不善。管高潮迭现，在参观者看来忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。行工作了。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。29消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。“某工作某工作2人在人在2天内可以完成，天内可以完成，4人一起做需几天完成？人一起做需几天完成？”这样这样的问题对于小学生来说答案应该是的问题对于小学生来说答案应该是1天，但是在一个组织里，天，但是在一个组织里，正确的答案可能是正确的答案可能是4天，甚至于是永远无法完成。因为人员太天，甚至于是永远无法完成。因为人员太多，大家的精力没有花在工作上，而是花在了协调关系上了。多，大家的精力没有花在工作上，而是花在了协调关系上了。用一个人，应该每天的工作都需要用他。判断人数是用一个人，应该每天的工作都需要用他。判断人数是否过多，有一个靠得住的标准，如果一个高级管理人否过多，有一个靠得住的标准，如果一个高级管理人员不得不将他的工作时间员不得不将他的工作时间1/10花在处理所谓的花在处理所谓的“人际人际关系问题关系问题”上，那么这个单位就嫌人数过多了。上，那么这个单位就嫌人数过多了。30消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动第三点：组织不健全第三点：组织不健全第三点：组织不健全第三点：组织不健全组织不健全的表现就是会议太多。开会时不能工作，工作时就组织不健全的表现就是会议太多。开会时不能工作，工作时就不能开会。开会的目的是要彼此合作，完成某一特定的任务，不能开会。开会的目的是要彼此合作，完成某一特定的任务，是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。脑里，需要集思广益。一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。员。31消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动第四点：信息功能不健全第四点：信息功能不健全第四点：信息功能不健全第四点：信息功能不健全某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求给病人安排一个床位。住院部都说没医生们打电话给他，要求给病人安排一个床位。住院部都说没有床位了，但是这位院长却每次都可以找到空床位。原因是病有床位了，但是这位院长却每次都可以找到空床位。原因是病人出院时住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病人出院时住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结帐手续的出纳台也能随时房的护士长随时都清楚，主办出院结帐手续的出纳台也能随时知道。住院部的人，是在每天清早知道。住院部的人，是在每天清早5点办理点办理“床位调查床位调查”工作，工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。多填一份副本送住院部就解决了。示示 例例32统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间 有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食蚕食”他保留的时间，便立他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。定下必须完成的期限。33第第1章：卓有成效是可以学会的章：卓有成效是可以学会的第第2章：掌握自己的时间章：掌握自己的时间第第3章：我能贡献什么章：我能贡献什么第第4章：如何发挥人的长处章：如何发挥人的长处第第5章：要事优先章：要事优先第第6章：决策的要素章：决策的要素第第7章：有效的决策章：有效的决策第第8章：管理者必须卓有成效章：管理者必须卓有成效34管理者的有效性表现在以下四方面：管理者的有效性表现在以下四方面：管理者的有效性表现在以下四方面：管理者的有效性表现在以下四方面：1、自己的工作，包括工作内容、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；、工作水准及其影响；2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；4、培养与开发明天所需要的人才；、培养与开发明天所需要的人才；一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是负责的人，即使他位卑职小，也应该