基于岗位价值的薪酬体系设计与定薪调薪管理.doc

基于岗位价值薪酬体系设计与定薪调薪管理研发单位:研发部门:第一事业部研发部门第事业部研发者:陈会勇研发时间:12月 目录h一、薪酬体系基本概念简介二、岗位薪酬体系案例分析概述二岗位薪酬体系案例分析三、人员套档定薪操作提议四、薪酬普调与个调操作提议五、定薪与调薪管理经验小结五定薪与调薪管理经验小结 程序: 职位评估委员会/ 征询顾问岗位等级、设计薪酬及实际薪酬之间关系岗位等级设计薪酬及实际薪酬间关系薪酬对个人能力评估对个人业绩评估 职位级别对岗位价值评估 现代薪酬发展趋势h内部公平性和外部竞争力兼顾h关重视点鼓励对象,倾斜性鼓励h鼓励性薪酬占比深入加大,强化绩效挂钩h由短期鼓励向中短期鼓励相结合h同岗薪酬趋向宽带构造h强调全面薪酬概念,综合运用多种鼓励方式强调全面薪酬概念综合运用多种鼓励方式 薪酬管理体系评价要素薪酬管体系评价要素薪酬管理成本满意度 对外有竞争力对内有公平性(含自我公平性 总酬劳 薪酬鼓励体全面薪酬鼓励体系构成精神层面薪酬层面系设计重要内容福利和服务现金雇佣安全感保护项目社会保障非工作酬劳休假员工服务免费用餐固定收入变动收入学习机会发展空间商业保险其他病假节日职工班车会员卡短期鼓励长期鼓励企业文化工作环境休闲设施团体个人薪资构成要素影响对员工影响薪资构成要素吸引保留鼓励基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴短期鼓励低高中中高低长期鼓励中中高 基本概念薪酬数据回归曲线17,00015,00013,00011,0009,0007,0005,0003,0001,0000 h回归曲线是运用记录学措施对各级别员工薪酬数据进行处理得到反应企业(市场薪酬整体趋势一条曲线,它不代表任何详细人员薪资水平 基本概念中位值、带宽、最大值、最小值薪资 (货币价值a c gb:a: a-b:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽政策线或薪资线fec-d: e,f,g:相邻等级重叠中位值bdf-e,g-f:相邻等级中位值级差等级(相对岗位价值基本概念市场常用薪酬构造与口径市场薪酬调研机构、征询企业重要通过四个薪酬口径对于市场薪酬水平进行描述和分析四项薪酬口径计算关系如下所述:四项薪酬口径计算关系如下所述年度基本现金收入总额=岗位基本月薪年度月薪数据(12个月年度固定现金收入总额年度基本现金收入总额年度补助/津贴总额年度固定现金收入总额=年度基本现金收入总额+年度补助/津贴总额年度现金收入总额=年度固定现金收入总额+年度变动收入总额(重要为绩效奖和提成 年度总薪酬=年度现金收入总额+年度福利总额(重要为法定福利和自助福利基本现金收入补助变动现金收入福利基本现金收入固定现金收入总现金收入总薪酬 基本概念市场薪酬水平分位值、分位线350,000收入水平基本概念市场薪酬水平分位值、分位线0,000300,0000000100,000150,000200,000050,0001234567891011121314151610%分位25%分位50%分位75%分位90%分位10%分位表达有10%数据不不小于此数值,反应市场低端水平。25%分位表达有25%数据不不小于此数值,反应市场较低端水平。50%分位表达有50%数据不不小于此数值,反应市场中等水平。75%分位表达有75%数据不不小于此数值,反应市场较高端水平。90%分位表达有90%数据不不小于此数值,反应市场高端水平。 目录一、薪酬体系基本概念简介h、岗位薪酬体系案例分析二、岗位薪酬体系案例分析三、人员套档定薪操作提议四、薪酬普调与个调操作提议五、定薪与调薪管理经验小结五定薪与调薪管理经验小结 薪酬征询项目总体思绪1 23厘清薪酬思绪z客户概况及发展现实状况?明晰薪酬战略z薪酬支付理念决策?处理薪酬问题z设计薪酬构造与水平z客户究竟需要什么? z需要处理薪酬问题?z内部公平性决策?z外部竞争性决策?z编制/优化薪酬管理制度z方案讨论、修订和优化需要处理薪酬问题z问题优先权排列?外部竞争性决策z薪酬变革实行方略?z导入实行辅导与效果跟踪 1.理解企业薪酬现实状况2.掌握市场薪酬水平在明确企业薪酬基于岗位价值薪酬体系征询流程3.明确企业薪酬管理战略4.确定企业薪酬水平定位阐明:在明确企业薪酬战略时,需要对企业薪酬水平定位、带宽区间5.确定职位等级薪酬带宽6.确定职位等级(序列、固浮比、薪档设置、预算变量及管理手册要确定职位等级(序列固/浮比7.确定等级薪档水平点等与客户关键人员进行初步沟通,以防止方案设计出现较大偏差8.匡算企业薪酬预算变量9.薪酬管理手册制定案设计出现较大偏差,出现返工。即前期务必把握住客户需求要点,10.沟通、修订与确认而最终沟通确认只是对方案微调。高层审批设计完毕并导入实行YN薪酬设计案例上海广电集团某控股子企业现实状况概述企业概况发展现实状况企业成立于6月,由著名国有企业上海广电(集团有限企业控股。位于上海市闵行区上海平板显示产业基地并拥有中国第座TFT LCD五代厂(上海广处在投资管理型向业务管控型转变关键期。企业发展阶段:企业简介:示产业基地,并拥有中国第一座TFT-LCD五代厂(上海广电NEC液晶显示屏有限企业,生产用于液晶显示屏、笔记本电脑PC、液晶电视等显示屏及模块。企业功能现实状况:以投资管理型为主,但在企业战略、组织架构、HR、市场营销及投融资受集团制约较多,其中投资功能、子企业管控功能明显弱化。 目前发展重点:TFT-LCD即薄膜晶体管液晶显示屏等电子、电气材料、部件、成品及设备销售,对外投资、企业并购、业务范围:企业战略:致力于中游面板设计与研发,配合集团最终建立完整TFT-LCD产业链,目前重点开展如下工作:G6线投资规划与建设资产管理、高新技术投资、技术开发及转让、投资征询服务、从事货品及技术进出口业务。企业战略 以TFT-LCD面板制造为发展关键,致力于到达广电集团十一五发展战略规划:形成从器件到成品强有力产品制造与品牌,全力建成完整TFT-LCD产业链。G6线投资、规划与建设新产品研发设计和新技术研究基地规划、建设及管理其他有关职能部门全力配合支持 薪酬设计案例上海广电集团某控股子企业现存重要问题评价指数重要问题概述评价维度薪酬设计案例上海广电集团某控股子企业现存重要问题企业战略受集团战略影响和多种原因制约,企业现阶段定位及功能需深入明确 预定战略规划无法顺利落地,企业处在战略转型关键时期企业战略目和规划思绪并未实现充足宣导,未有效到达统一认识 企业定位不清晰,导致组织构造布局不合理,关键部门与功能未得到强化 组织不够扁平化,决策机制繁琐,不能适应市场迅速变化存在因“事”设部因人设岗现象组织机构存在因事设部,因人设岗现象 职能部门部分职责定位不明确,或公布不到位,导致员工不熟悉有关流程 部分主观和客观原因导致职能部门工作量不饱满,工作效率有待提高组织有效性局限性人治现象和权责不对等现象存在 组织有效性局限性,人治现象和权责不对等现象存在人力资源体系不完整,人力资源规划、薪酬管理、业绩管理建设等职能存在缺失 高层对人力资源管理清晰认识和定位尚未得到很好地体现绩管作刚起步绩考核结有很好地体在报与升HR管理及 业绩管理工作刚起步,业绩考核成果没有很好地体目前酬劳与晋升上 鼓励分派机制不合理,缺乏规范薪酬定级、定档原则与灵活薪酬调整机制 人才培养机制尚未建立,很难形成企业发展所需人力资源储备企业文化建设尚处在起步阶段企业内部存在多种文化需要时间融合企业文化蓝色部分表达问题严重程度企业文化建设尚处在起步阶段,企业内部存在多种文化需要时间融合薪酬设计案例:光电行业薪酬市场竞争力分析(行调汇报摘选图1 年度现金收入总额现实状况图(全体员工z 深圳天马微电子股份有限企业参与市场薪酬比较部分企业z 京东方科技集团股份有限企业z LG LG飞利浦飞利浦LCD LCD企业企业z 东莞三星东莞三星SDI SDIz 无锡夏普电子元器件有限企业z 源兴电脑科技源兴电脑科技(东莞东莞有限企业z 信利半导体有限企业z 冀雅电子有限企业注:另有二家企业不愿透露企业名目 企业市场薪酬对标口径为年度现金收入总额,即固定工资加浮动工资 图1显示企业全体员工薪酬水平曲线增势在市场薪酬中定位,从整体上来看,目前企业薪酬水平具有市场竞争力,可以吸引和保留员工,在薪酬满意度方面具有较强优势 薪酬设计案例:薪酬内部公平性分析(摘选各职级人员薪酬水平比较及带宽状况图1全体员工图2大陆员工薪酬设计案例薪酬内部公平性分析摘选图1 全体员工图2 大陆员工 图1和图2均反应出企业内部各职级间薪酬差距过大,带宽涨幅不均匀等现象,未能体现企业内部薪酬规范性和公平性 薪酬设计案例:薪酬构成单元分析(摘选固定工资 年基准工资绩效工资年终绩效奖年绩效奖金绩效工资谈 判工资特殊津贴制员工总薪酬制员工总薪酬特殊奖金法定福利法定福利企业其他福利企业其他福利 目前企业薪酬构成单元设计较合理,基本体现了薪酬为岗位、能力、业绩付薪薪酬原则 针对LCD行业特性,采用了针对特殊人才谈判工资制,在一定程度上处理了稀缺人才引进难题,但伴随人员规模扩张也会因谈判工资频繁使用而产生一系列问题伴随人员规模扩张,也会因谈判工资频繁使用而产生系列问题 为充足发挥薪酬鼓励与约束效用,需重点加强绩效工资应用、谈判工资原则制定、员工自助式福利建设等工作,完善、规范薪酬构成单元 固浮比分析:图1 同业企业固浮比例记录图薪酬设计案例:同业固浮比参照分析(摘选目前员工浮动收入(绩效奖金在年度现金总收入占比均为14%,不一样职级、不一样序列固浮比单一,未体现出应有差异性 同步在实际发放过程中,浮动部分基本上成了固定现金收入一部分,未起职位层级年度基本现金年度补助收入年度变动收入年度福利总额到应有按业绩付薪鼓励与约束效应根据左图行业通行作法和对各岗位特点分析收入总额总额总额总监层50.7% 4.1%36.3%8.8%经理层53.8% 4.4%27.6%14.1%对各岗位特点分析,原则上职级越高,浮动占比越大,体现出责任越大,激层主管层58.2% 5.3%21.9%14.5%一般员工60.6%6.7%13.5%19.2%励力度也越大原则层薪酬设计案例:明晰薪酬设计理念框架1.理解自身薪酬现实状况2.提高外部竞争力薪酬设计实现哪些重要目?薪酬目3.处理内部公平性4.强化关键岗鼓励效果5.统一、规范薪酬体系6.处理高管外派问题等薪酬薪酬设计应坚持哪些原则?薪酬原则1.效率公平兼顾原则2.关键倾斜原则3.成本控制原则薪酬方略设计理薪酬水平设计总体方略?4.稳健推进原则1.跟随型薪酬方略2.领先型薪酬方略滞薪方略薪酬支付根据是什么?薪酬根据念3.滞后型薪酬方略4.混合型薪酬方略1.为岗位付薪2.为能力付薪3.为业绩付薪4.特殊付薪 推进企业竞争力提高 薪酬设计案例:理解薪酬设计目处理薪酬管理中现实难题增进薪酬管理更规范化、高效化发挥薪酬管理应有积极效应通过薪酬规范化推进内部管理整体规范化对标市场水平,理解薪酬水平现实状况 台籍员工与内地员工薪酬体系有机统一 保持一定外部竞争力,向关键岗位/人才倾斜 实现对外派高管规范化、合理化薪酬管理优化薪酬构造,发挥薪酬鼓励效用等薪酬设计案例:明确薪酬设计原则z稳步推进原则z成本控制原则薪酬改革非常敏感,往往欲速则不达,只能稳步、有序推进,不也许一蹴而就在提高企业薪酬市场竞争力同步,充足考虑企业实际支付承受能力,保证薪酬方案合理性和可行性薪酬原则z效率公平兼顾原则z关键倾斜原则在兼顾公平基础上合适逐渐突出岗位价在兼顾公平基础上,合适逐渐突出岗位价值、个人能力和业绩奉献,体现岗位不一样薪酬不一样、能力不一样薪酬不一样、奉献不一样薪酬识别出对企业成长和发展有重要意义关键岗位和关键人才,为巩固企业关键中坚力量,薪酬发放应向关键岗位和关键人才倾斜,突出不一样关键岗位和关键人才 薪酬设计案例:选择薪酬定位方略方略特点合用范围薪酬设计案例选择薪酬定位方略薪酬方略阐明 跟随型根据竞争对手或市场薪酬水平,制定本组织薪酬水平,保持在与行业基本一致水平与程度首先不会因薪酬水平过低而吸引不到员工、留不住员工,另一大多数企业方面也不用支付过高薪酬水平而增长成本 薪酬水平高于竞争对手或市场薪酬水平,以高薪为代价,在吸引和留住员工及薪酬满意度方面具有明显优势但存在人成本高内在满情绪被发等潜在危机拥有雄厚企业实力企业;急需某类人才企业工作也许具有某些明领先型但存在人工成本高、员工内在不满情绪不易被发现等潜在危机;工作也许具有某些明显劣势企业 本组织薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平,具有很高风险难以招到人易引起员工频繁跳槽目前资金不富余,作为过渡方略用未来更具滞后型险,难以招到人,易引起员工频繁跳槽但不可将其作为长期方略,否则无法留住员工;要有其他优势来弥补低薪劣势;以未来更高收入作为期望目 过渡方略,用未来更具诱惑力薪酬,如股权鼓励等措施来留住员工企业 混合型企业不止采用一种方略,而是同步采用两种或两种以上方略 可对优秀人才采用领先型薪酬方略;可对一般员工采用跟随型薪酬方略;可对新入员工或需要考验员工采用滞后型薪酬方略采用哪种方略要视企业经营战略经济状况人力资源方略而看待不一样类型员工有不一样方略企业;薪酬总额受到严格控制企业采用哪种方略要视企业经营战略、经济状况、人力资源方略而定等 薪酬设计案例:统一薪酬设计根据岗位薪酬单元z 岗位薪酬数额由岗位对企业发展重要性来决定z 岗位在企业发展中所产生价值,是岗位薪酬发放根据岗位价值大小通过“岗位价值评估”来决定薪酬设计案例统薪酬设计根据z 岗位价值大小通过岗位价值评估来决定z 能力薪酬数额由员工个人能力大小来决定z 员工薪能力薪酬单元员工能力大小是能力薪酬发放根据z 员工能力大小由任职资格、经验、学历等共同决定z 绩效薪酬由员工岗位绩效奉献大小来决定资总额绩效薪酬单元z 员工岗位绩效奉献大小是绩效薪酬发放根据z 员工绩效奉献大小通过绩效考核成果来决定特殊津贴z 从特殊人才引进角度考虑,该岗位所需人才在一定期期一定范围内稀缺程度和竞争价值z 人才稀缺程度由人才市场供应状况和企业所规定原则决定z 从历史原因考虑,即考虑企业员工部分员工因受历史原因影响对在既有通行体系上作出定赔偿为实现既定薪酬目,遵照薪酬指导原则,同步考虑到LCD行业特性,薪酬发放根据应为岗位价值、个人能力和绩效付薪,同步兼顾企,对在既有通行体系上作出一定赔偿业所需人才在市场中稀缺程度基准岗位级别矩阵(全序列评估职级企业领导科技中心总经办战略规划部基地开发与管理部人事行政部财务审计部薪酬设计案例:编制基准岗位矩阵22总经理2120副总经理19科技中心总监通过职位评估建立内部具有相对价值排序性、外18战略规划部总监财务审计总监17助理总监16基地开发与管理总监阵列设计部经理部具有可参照性职位级别矩阵15机构设计部经理成盒设计部经理产品工程部经理系统设计部经理新技术开发部经理总经办主任产业规划经理人事行政部经理14知识产权部经理法务经理财务经理,与行业市场薪酬水平进行同级对比分析理解13市场经理基地开发经理基地管理经理人事经理审计稽查经理12新技术开发工程师阵列部材开发工程师对比分析,理解企业既有薪酬在市场中所处水11机构部材开发工程师系统设计工程师成盒设计工程师产品解析工程师总经理秘书行政经理10公共关系专人市场研究主管产业规划专人绩效培训主管平,进而定位与设计各职级薪酬9专利专人采购专人IT主管8工程预决算员行政主管会计水平薪酬设计案例:研发序列职级矩阵优化(摘选职级科技中心既有职位等级分布研发序列晋升通道通过评估委员会正式评估,科技中17助理总监 助理技术总监16资深工程师II阵列设计部经理机构设计部经理阵列/机构/成盒/系统/产品心工程师职位分布在11级和12 级考虑到目前工程师之间实际薪资15成盒设计部经理系统设计部经理产品工程部经理新技术开发部经理工程/新技术开发部经理 资深工程师I14高级工程师II 差异过大,以及职业发展空间等问题,提议以11级为中心,向上、向下延伸职级,在8-16级之间根据13高级工程师I12新技术开发工程师中级工程师II 阵列设计工程师/部材开发工程师下延伸职级,在级之间根据不一样任职规定,设置初、中、高、资深四等工程师 11机构设计工程师/部材开发工程师系统设计工程师/部材开发工程师成盒设计工程师/部材开发工程师产品解析工程师/测程师/评价工程师中级工程师I10表中右列为本次薪酬设计中采用优化职级分布,同步也为研发序列此后“双轨制”职业发展体系打初级工程师III 9初级工程师II 8初级工程师I此后双轨制职业发展体系打下良好基础注:目前15级各部门经理实际工作偏技术方面,提议将其纳入研发序列 薪酬设计案例:定位研发序列薪酬水平(摘选 研发序列全体薪酬水平市场75分位与90分位水平之间,具有较强市场竞争力研发序列全体薪酬水平市场75分位与90分位水平之间具有较强市场竞争力8-11级薪酬水平定位略低于市场薪酬水平75分位 12-17级薪酬水平定位略高于市场薪酬水平75分位,并逐渐向90分位靠拢 薪酬设计案例:设计研发序列工资带宽和重叠度(摘选职级最小值中位值(现金收入最大值带宽中位值延研发序列各职级设计单位:元 总额展850,061 68,833 87,606 75%27%963,670 87,546 111,423 75%27%1077,739 106,891 136,043 75%27%1194,918 130,513 166,107 75%27%12120,529 165,728 210,926 75%27%13154,998216,997278,99680%29%根据“稳步调整”原则薪酬设计中尽量将既有人员薪资纳154,998 216,997 278,996 14187,301 262,221 337,142 80%29% 14根据“稳步调整”原则,薪酬设计中尽量将既有人员薪资纳入带宽内 考虑到同职级间薪酬差异性与增长空间等原因,本次研发和15230,452 322,633 414,814 80%29%16278,481 389,873 501,265 80%29%23职能序列均设置较大带宽和幅度17339,472483,748628,02385%30% 研发序列固浮比例设计 薪酬设计案例:设计研发序列工资固浮比(摘选职级年现金收入总额固定比例年固定现金收入浮动比例年绩效收入单位:元8 68,833 80%55,067 20%13,767 9 87,546 80%70,037 20%17,509 10106,89185,51321,37810 106,891 80%85,513 20%21,378 11 130,513 80%104,410 20%26,103 12 165,728 80%132,582 20%33,146 216,997 75%162,748 25%54,249 14 262,221 75%196,666 25%65,555 15 322,633 75%241,975 25%80,658 389,873 75%292,405 25%97,468 17483,74870%338,62330%145,124薪酬设计案例:设计研发序列职级工资档级(摘选档级设计提议考虑到企业实 情提议最高点档级设计阐明1-3档:一般为新进人员或工9档薪酬设计案例设计研发序列职级资档级摘选考虑到企业实际状况,提议采用多档制,预留较大晋升空间以利于未来薪资调整13档:一般为新进人员,或工作绩效未完全到达规定4-5档:一般为有足够经验,且8档7档 项目组初步为企业各职级设计常规9档,同步预设了4级过渡档,中点工作绩效基本可以到达职位规定6-7档:一般为在工作重要方面绩效持续超过职位规定6档5档4档档企业可以根据实际状况进行调整详细套档参照原因及权重设计,可在实行阶段根据各部门实际情最低点8-9档:一般绩效持续体现卓越,较多超过规定;显然该员工已具备随时晋升至更高职位能力3档2档1档况另定负档重要是为原薪酬比定档后薪酬明显偏低,加薪幅度较大者而设计过渡档,即“小步加薪”,降负1档负2档低企业成本压力负3档负4档薪酬设计案例:设计研发序列现金收入总额薪档(摘选研发序列年度现金收入总额薪档设计表职级档级区间负4档负3档负2档负1档1档2档3档4档5档6档7档8档9档单位:元84,69331,288 35,981 40,674 45,367 50,061 54,754 59,44764,140 68,83373,52678,22082,91387,6069 5,969 39,7945,7651,7357,7063,6769,6375,608 81,5787,546 93,515,45111,4234 3 2 1 0 9 7 99,484 3 10 7,288 48,587 55,875 63,163 70,451 77,739 85,027 92,31599,603 106,891 114,179 121,467 128,755 136,04311 8,89959,324 68,222 77,121 86,020 94,918 103,817 112,715 121,614 130,513 139,411 148,310 157,208 166,10712 11,300 75,33186,63097,930109,230120,529131,829143,129154,428165,728177,028188,327199,627210,9261 0 0 30 29 29 9 28 8 8 7 7 13 15,500 92,999 108,499 123,998 139,498 154,998 170,498 185,997 201,497 216,997 232,497 247,997 263,496 278,996299683 18,730 112,381 131,111 149,841 168,571 187,301 206,031 224,761 243,491 262,221 280,951 299,681 318,412 337,14215 23,045 138,271 161,316 184,362 207,407 230,452 253,497 276,542 299,588 322,633 345,678 368,723 391,768 414,81416 27,848 167,088 194,937 222,785 250,633 278,481 306,329 334,177 362,025 389,873 417,721 445,569 473,417 501,265 单位:元薪酬设计案例:匡算薪酬设计总额(摘选年现金收入总额年固定收入年浮动收入实际薪酬26,456,635.00 22,636,458.00 3,820,177.00估计调整后薪酬27,175,877.15 22,895,856.43 4,280,020.72估计增长额719,242.15 259,398.43 459,843.72增率估计增长率 2.72% 1.15%86.08%年估计现金收入总额按既有员工数(106人测算研发序列年估计绩效收入按照既有科技中心绩效强制分布原则测算,即5%员工拿120%绩效工资,20%员工拿100%绩效工资,60%员工拿80%绩效工资,10%员工拿60%绩效工资,5%员工拿40%-0%工资(太和取值为20%职能序列目前无绩效考核原则,年估计绩效收入统一按90%系数测算目录一、薪酬体系基本概念简介二、岗位薪酬体系案例分析概述h、岗位薪酬体系案例分析概述三、人员套档定薪操作提议四、薪酬普调与个调操作提议五定薪与调薪管理经验小结五、定薪与调薪管理经验小结 原体系转换及套档基本方略(第1种第一步:体系转换第二步:个调档薪酬现实状况7档7档8档9档8档9档5档6档5档6档2档3档4档2档3档4档定标点1档1档合用于如下几类企业合用于如下几类企业:a员工构成多元化,即因员工类型或采用薪酬体系不统一,导致差异较大者;b所参照薪酬市场水平为上一年度,且规定薪酬方案设计后即刻导入者;c薪酬改革较保守,员工变革理念和承受能力较弱,且全员薪酬改革呼声较高者;d薪酬预算调整幅度较小者。 原体系转换及套档基本方略(第2种第一步:全员普调或按序列/级别普调薪酬现实状况第二步:就近入档(就高不就低第三步:个调体转套档本种冻结9档9档6档7档8档6档7档8档原工资乘以该全员普调4档5档4档5档增长率或特定序列/层级平均增长率1档2档3档1档2档3档合用于如下几类企业:a员工构成较单一,基本采用原统一体系;b所参照薪酬市场水平为上一年度,但薪酬方案实行为下一年度者;所参照薪酬市场水平为上年度,但薪酬方案实行为下年度者;c薪酬变革较保守,既考虑全员普惠,又重视对部分人员特定鼓励。d企业效益良好,薪酬成本预算增幅较大者。原体系转换及套档基本方略(第3种 第一步:统一定岗/竞聘上岗第二步:测评估档原体系转换及套档基本方略第种薪酬现实状况7档8档9档7档8档9档4档5档6档4档5档6档2档3档2档3档统一评分,定档,以1-4基础档为主。统一归零合用于如下几类企业:1档1档a原薪资体系混乱或不合理,原薪资水平不具参照价值者;b成立时间很快中小企业;c薪酬改革较激进,企业推行改革能力较强或员工变革意识和接受能力较强者;有良好绩效考核基础或能力测评体系d有良好绩效考核基础或能力测评体系。 “蓝点”人员定薪提议蓝点:经典原因:用工种类不一样谈判资/议价能力处理措施:重新梳理岗位,确定职级/序列 谈判工资/议价能力 未作调整薪资构造 就近套档(一般为就高不究低或参照同级别相对位置适度调整 岗位重新配置 绩效差异或统一定岗定档(按新原则执行 对于优秀个体实行优先个调 “红点”人员定薪提议红点:经典原因 :红点人员定薪提议任职期较长挖人才/稀缺人才处理措施:晋升(合用高一级别薪点企业重组未作调整薪资构造 晋升(合用高级别薪点 薪资冻结岗位重新配置绩效优秀/特殊鼓励 更新薪资构造(提高浮动工资比例“绿点”人员定薪提议经典原因:绿点: 新进入员工提议: 同岗不一样工种新/迅速晋升提高至最低薪资点 企业重组一次性增长设置过渡档,进行 薪酬构造调整同岗绩效明显较差频繁薪资增长 原岗位定级不合理原薪资设定不合理 降级处理 应届毕业生定薪提议试用期间定薪: 新入职应届毕业生试用期为新入职应届毕业生试用期为1-个月详细视签订劳动协议期限而定;新入职应届毕业生,试用期为新入职应届毕业生,试用期为116个月,详细视签订劳动协议期限而定;对于多数企业,应届生按确定岗位试用,试用期薪资按确定岗位薪资原则对于多数企业,应届生按确定岗位试用,试用期薪资按确定岗位薪资原则 80%80%执行;执行;对于上岗规定较高企业(如银行生产企业如设置较长时间轮岗或见对于上岗规定较高企业(如银行、生产企业,如设置较长时间轮岗或见对于上岗规定较高企业(如银行、生产企业,如设置较长时间轮岗或见习期,可按学历、毕业院校自行设定不一样轮岗习期,可按学历、毕业院校自行设定不一样轮岗/见习期薪资,但不得低于当地最低工资水平。应届毕业生定 转正后定薪:试用期(含轮岗/见习期结束,需视综合体现决定转正与否,一旦转正,应薪确定岗位,并按该岗薪资原则执行;定级:根据毕业生确定岗位进行定级,原则上职能序列岗位以专人、助理岗位为主,研发序列以助理工程师岗位为主,其他序列也以基础岗级为主;定档:所有应届毕业生薪资原则上定为确定岗位所在职级最低级(1档 ,特殊状况(如试用期体现突出者可定2档。 社会招聘人员定薪提议社会招聘人员定薪试用期定薪重要针对有一定工作经验新入职工工,试用期为1-6个月,详细签订劳动协议期限而定,如双方约定缩短,需报有关决策层审批;社会招聘人员原则上按其应聘岗位定岗并由人力资源部与用人部门负责人共同社会招聘人员原则上按其应聘岗位定岗,并由人力资源部与用人部门负责人共同评估应聘者工作背景、学历及潜质,确定其应聘岗位薪档。原则上不超过该级别薪资中位值。试用期薪资按确定岗位对应薪档水平80%执行。转正后定薪:试用期结束后,用人部门负责人同人力资源部可根据其试用期考核成果及综合体现实状况况试用期结束后用人部门负责人同人力资源部可根据其试用期考核成果及综合体现实状况况调整其薪酬。考核基本胜任,按原定岗位薪资水平执行;未能胜任可按有关根据解雇或留用查看,并对应减少薪档;体现突出者,可按有关审批程序上升1-2档。特殊/稀缺人才定薪:特殊企业发展所急需各类特殊人才(如高级职业经理人才、高级技术人才及其他关键人才,可突破既有薪资框架,但应严格控制范围和比例并严格执行审批程序。 目录一、薪酬体系基本概念简介、岗位薪酬体系案例分析概述二、岗位薪酬体系案例分析概述三、人员套档定薪操作提议h四、薪酬普调与个调操作提议五、定薪与调薪管理经验小结五定薪与调薪管理经验小结 全员普调幅度提议全员调薪原则上每年进行一次,调薪时点一般为年末,详细由各企业自定;1全员调薪原则上每年进行次,调薪时点般为年末,详细由各企业自定;普调幅度应参照同业薪资增长水平、当地社会CPI指数,HR部门提供有关数据参照;2普调幅度同步需结合本企业市场水平定位及企业综合效益,由企业决策机构/人员确定;3企业可视不一样序列/级别薪酬水平市场变化及鼓励方略,将各序列/级别调整幅度差异化。4参照公式:本年度普调比例=A上年度当地CPI增长率+B企业上年度净利润增长率+C本年度同业薪酬增长比例本年度普调比例=A上年度当地CPI增长率+B企业上年度净利润增长率+C本年度同业薪酬增长比例,其中A、B、C为对应指标权重。 薪酬个调分类个调几种状况1因个人绩效及能力提高调薪因同序列同职级岗位变动调薪因跨序列同职级岗位变动调薪因晋级调薪因降级调薪 个人绩效及能力提高调薪提议原则上在每年年末进行一次,重要根据员工上年度绩效体现,在员工所处薪酬档位仍有上升空间前提下,1当年度考核为卓越者次年度晋升2薪档(总人数5%;可参照如下标精确定调档幅度:2当年度考核为优秀者次年度晋升1薪档(总人数20%;当年度考核为良好或一般者03当年度考核为良好或般者次年度维持原薪档;当年度考核为不合格/需改善者次年度减少1薪档(总人数5%;45持续2年度考核为不合格/需改善者按对应处理降薪阐明:1、“按对应处理降薪”,包括调岗、换岗处理和降级处理;2人性化管理或人员调整机制较完善企业可对持续2次考核不合格者进行待岗再培训直至解雇2、人性化管理或人员调整机制较完善企业,可对持续2次考核不合格者进行待岗再培训,直至解雇。 同职级岗位变动调薪提议实际工作中,因工作或人员培养等非胜任原因调整需要,常发生轮岗、换岗等职位变动,按照业类别举例阐明调整方式务范围变动状况波及同级别职位变动一般会有2类:1、同序列同职级变动从一种生产序列生管部门主管调动到品管部门主管;工作内容和职位发生变化岗位价值及职级未变原则上薪资水平和构造维持不变(不适岗除外工作内容和职位发生变化,岗位价值及职级未变。薪档按“就高不就低”2、跨序列同职级变动从研发序列7级员工职位变动到销售序列7级职位;工作性质、内容和职位发生变化,岗位价值暨职级未变。薪按就不就低原则或按新岗位胜任力评估确定;薪酬构造参照新职位薪酬构造参照新职位。