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车间管理方法全集100至200人之间的厂确实不好管理，但是有一点不管人员的多寡，其各岗位的职责一定要明确，由中高层人员开始，如果一个企业员工的职责不清，做为他们的领导是很难验证其工作能力；同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么，工作的热情会日渐消退，一旦工作有漏洞会导致推卸责任，因为职责不清（分工不明确）。以下是我个人对完善工厂管理的几点建议 1、制订公司的组织架构图（岗位划分）。 2、对各岗位的职位给予说明（职务说明书的制订） 3、各部门的目标制订（当然首先得有公司的总目标） 4、制订部门的组织架构图（部门的岗位划分进一步明细） 在制订以上文件的同时，公司对每个员工是否提供培训的机会？如：新员工是否有接受进厂培训（让他们明白工厂的制度）、上岗培训（技能操作）及在职培训（提升培训）？如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住，没有任何的学习或娱乐，只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久，因为他们觉得没有发展的空间；能任劳任怨，埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外，一定要把员工们看做是你的合作伙伴，而不要把他们看成是你的奴才使用。 其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人. 管理人员对下级:只可越级检查,不可越级指导 员工对上级:只可越级投诉,不可越级汇报.1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的，所以即使你现在管理小企业等你大规模以后你实行的管理模式管理制度也和现在的不一样。 2、小企业要留住人要看工人的来源，目的来决定你的方针。 A、外地工为住的话，工人会注重吃住的方便性和价格 B、本地工人要注重工作时间的安排。 此外就是企业的管理制度，让工人感到企业的发展性、公平性、家庭性，留人是留心 。一是找老板要权。在不违反工厂利益的情况下，你有绝对的处置权。包括老板都不能更改。 二是找老板要钱。职工的处罚和奖励要公平、公开、公正、和谐。 三是提高职工的福利和实行人性化管理制度。并在职工中建立自己的个人威信。 四是招工的时候，管理人事的干部要有比较准确的眼光。 五是搞员工培训、集体活动等，加强员工的凝聚力 不少企业管理者都尝过被“五多”（会议多、文电多、工作组多、检查评比多、上层活动多）缠身的难受滋味儿，开封工务段的管理者们也不例外。为彻底摆脱“五多”的困扰，他们着眼实际，积极探索，靠创造性思维，力戒“五多”。 戒会议多：开好“两头会”，中间巧“分流” 该段所属车间、班组大多分散在沿线小站，点多，线长，面广。过去，传达上级会议精神、布置工作任务要靠重复开会。要减少会议，如何布置工作呢？该段确立了开好“两头会”，中间巧“分流”的工作思路。年初开一次全年工作谋划部署会，汇总段各部门、职能科室工作打算，布置全年度工作任务，一个会议管全年。年终开一次工作总结表彰会，所属各单位汇报工作，大家共享经验和成果，共查失误和教训，然后集体研究新年度打算。平时，注重搞好每个工作阶段的工作协调和会议“分流”：一是科学布置任务。机关各职能科室坚持吃透“上情”，摸准“下情”，在结合上做文章。每月向段党委行政汇报工作安排，集体研究决定有没有必要开会，并坚持开“一揽子会”。二是变面对面开会为面对面指导。段领导班子分片包保车间，对车间新提升的干部，既安排工作，又传授方法。每年坚持下车间蹲班组都在190天以上。三是靠现代传媒手段减少会议。该段充分利用局域网，通过电话、传真机把上级的指示精神及时传达到基层，提高了工作效益，促进了工作的落实。 戒文电多：上面千条线，捻成一根绳 段长王忠玉在车间检查工作时发现，工区的工作日志记录本上，8个月共记有146个电话通知，其他工区也有类似情况。经一番调查后他找到了原因：上级各业务部门对各自分管的工作都有具体要求，段职能科室为防止精神传达不到位，只当“传话筒”，多下通知，多打电话。 在段行政办公会上，王段长把这个问题摆了出来，大家分析认为，上面千条线，班组一根针，段机关必须练好“捻线”的功夫，把上面的千条线，捻成一股绳，穿进一根针。于是，该段明确规定，机关各职能科室都要当好“变压器”，对上级下发的文电精神先学一步，领会实质，然后将主要精神与段具体工作进行综合，根据基层不同情况，拿出落实意见，适时下发到车间、班组，坚决杜绝原文照转或层层加码。 该段还限制文电转发审批权限，规定评价各科室工作成绩和效率，不以转发文电多少为标准等，这样一来，光机关一下子就减少各类文电60多个。 戒工作组多：固强又补弱，放手不撒手 该段一方面减少了工作组下基层的次数，一方面确立了“固强又补弱，放手不撒手”的整体工作思路，鼓励基层自己的事自己干，要充分利用自身特点、发挥自身优势抓管理，坚决制止和减少机关打乱基层工作计划和安排等现象。 在放手交任务的同时，他们积极为基层抓落实创造条件，为基层建设把握方向，集中力量帮扶弱项。一是突出问题重点帮。每当车间领导调整后，针对车间领导刚到任、经验不足等实情，段领导班子及时采取下车间到班组有针对性的“帮扶”活动。二是棘手问题靠前帮。针对车间班组存在的线路特殊病害、长期难以解决的疑难杂症，段里要派人帮助找原因、对策，帮助总结，用新技术、新方法、新工艺将其消灭。 戒检查评比多：层层责任制，检查制度化 前不久，段党委书记尼建设在车间检查工作时发现，几个车间的干部对当前工作都没有明确的思路，而是按照上级通知干，围绕上级检查订计划。段适当减少检查评比后，基层一时间像没有上紧发条的座钟，处于一种“停摆”状态。 为此，该段建立了层层责任制，严格制度、规定和全段干部职责，制定了“时空、权限责任区”，进一步明确了各级干部的权利和义务，行使职责的时间和范围，定位细化了逐级负责制，出了漏子该哪一级的责任就查哪一级。该段还规定：检查评比制度化、规范化结合阶段任务执行，不打断正常工作；一般不搞单项评比，特殊情况要经段党政工团联席会批准，严防出现“指责多、帮助少”等问题。 戒上层活动多：提整体素质，强科学督导 减少上层活动以后，段许多机关干部感到茫然，有劲不知往哪里使。段党政领导认为，此现象是机关干部自身素质不高所致，因此确立了“依靠素质提高，强化科学督导，确保活动减少，工作落实更好”的整体思路。在日常工作中，由追求轰动效应转为耐住寂寞抓学习提高；在工作方法上，围绕“精神传达到位，跟踪指导到位，解决问题到位，身心投入到位”全面提高素质。该段还组织机关干部开展“业务百题讲座”，提高“应知、应会、应做”能力；组织车间、班组利用“职工之家”、宣传园地学业务，通过“领导讲经验，个人谈体会，大家拿办法”的形式，提高抓落实能力，使全段95以上的干部都能胜任本职工作，成为抓落实的“明白”人。 除按照安全生产的要求开展好必要的活动外，去年以来，该段没有组织其他额外的大型活动，各车间、班组围绕安全生产组织辅助活动；对段职能科室要求开展的单项活动进行科学安排，适时加以督导，力求取得实效。（企业须善用萝卜与大棒 管理体系奖惩同样重要 “公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了。”嘉利企业是一家制鞋公司，老板吴总很是困惑，“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什么老是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”吴总真得没有办法了吗？这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的，带有一定的普遍性。我们看到，企业的条件并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人。文化是企业的灵魂和精神。一个企业如果没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。那么企业首先就应该检讨，我们有没有满足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作了什么样的工作？有没有走进员工的生活当中？企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：第一，企业老板的人格塑造。在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。因此就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。所以，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为，并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象，给上上下下一个模仿或者参照的标准，不要带太多的个人情绪，更不能掺杂家庭因素。尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。第二，能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进大门，你能感觉到活力和人性化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你感觉阴森森的，只想逃离，这样的企业哪个人愿意留下来？第三，人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。人力是实实在在的资源，关键看你能否开发以及会不会开发的问题：(一)你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。(二)是否有一个良性的分配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工应该进行奖励。(三)能否有系统的对员工进行系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面可以提高工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够有效地抵制赌博、打架等不良行为的发生。(四)能否适当的组织员工开展文娱活动。比如运动会、郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部分。(五)做企业员工的工作，一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多，比如面对面沟通、板报、企业内刊、网站论坛，甚至短信群发等等。有鉴于此，比照本文的案例，吴老板应该是第一个自省并查找问题的人。在劳动力供大于求的大环境下，而且还提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人，这显然是存在着问题的。而问题的症结之一很明显恰恰就出在企业文化上，也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。而解开文化症结能否对嘉丽公司的下一步发展起到极为关键的作用，我们建议吴老板不妨一一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。“不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人。”这似乎成了车间管理乱的最好注脚。以笔者的建议，对吴老板而言，最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是问题的根源所在。在本案例中，车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字，除了罚款就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要么开除要么让其下基层干活。其实，车间管理是一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。车间管理同样也是一个体系，奖惩同样重要。而且在制度导入之后，作为班组长甚至车间主任，能否去积极主动地带头执行这些制度，起到积极的表率作用也至关重要。在这个世界上，肯定没有人比自己更了解自己所经营的汽车维修厂。这好比你在一个地方居住了二年、三年、十年、甚至三十年的时间以后，才会有把握说已经了解了这个地方了。因此，当一辆汽车的球形接头脱落下来后，你便知道用拖车把这辆车拖到你的维修厂中最合适的位置。如果需要对一辆车进行一次很耗时的发动机修理时，你也知道在哪一个工作台上进行这份工作是最佳的。当然，你肯定也知道，当一辆沾满雪水的箱式货车来到了你的维修厂时，应该把它停放在厂里的什么地方，才会避免货车上的雪水或者泥浆弄得维修车间里到处都是。总之一句话，你对自己的维修厂是最熟悉的。不过，你也应该知道维修厂中还存在着一些布置上的不妥之处。比如，你会感到走近四轮定位仪的滑道附近很麻烦，或者你的一个举升机安装得位置不合适，正好挡住了旁边一个很好的场地，使你走过去很不方便，结果这块地方成了一个存放杂物的仓库。毫无疑问，有一些经营得非常成功的维修厂，虽然没有经过很好的系统规划，但由于这些厂的老板为了充分利用维修空间，也对它们做了非常适当的布置和安排。尽管如此，仍然有许多维修厂的内部空间还是没能很好地利用起来，结果造成了相当的损失。因此，进行汽修厂的规划很重要，除非你拥有雄厚的资金，否则，要想弥补因布局不妥而产生的损失，你就得花很大的代价，而且你目前正在经营的维修厂的生产效率很可能远比它所能够达到的要低。在这种情况下，你是否意识到了低的生产效率同样会降低维修厂的利润？成本规划我有一个很好的布置汽车维修厂的方法，它不仅能够为你节约时间和资金，而且能够使你更充分有效地利用维修厂的每一寸空间。如果你想采用该方法重新布置你的维修厂，那么你就首先准备一个文件夹，并在上面注明类似“我的维修厂未来规划”的字样。在文件夹的折缝上注明“维修工具和维修设备”，以后你很可能会用得着这个文件夹的内容。在文件夹上，记录下你在布置“大型设备”时所遇到的问题，这些大型设备包括举升机、四轮定位仪台架或测功机等。如果维修厂外面墙上的标志需要重新修饰，洗手间需要粉刷，或者休息室已经很不吸引人了，这些都需要在文件夹的“需要解决的事情”一栏中记录下来。制作这样一份文件夹最难的一点就是要使记录的内容有条理。如果你做到了这一点，那你将会发现，几个月之后，文件夹中记录的内容，例如：你需要的东西，你想拥有的东西，以及你应该去做的一些事情等会是很多的。在这种情况下，如果先确定出所要解决问题的顺序（例如，哪些事情必须尽快办，哪些事情可以再等等。）将是个非常不错的办法。往往最棘手的是那些可以再等等来处理的事情，因为这些事情往往是因为解决起来开销过大而被暂时放在了一边。当决定维修厂应做哪些改进工作时，成本未必是首先要考虑的因素。做决定时，最好先给自己提几个问题，例如，我确实需要做这样的改进吗？做这样的改进带来的效益是否高于它的成本？对于那些在超市就能买到的校验工具，需要的话，马上买来就可以了。但对于那些维修厂专用的昂贵设备来说，这样的即兴购买却不是一个妥当的方法。你应该先花些时间研究一下，在你的厂里安装了一个这样的设备后，对你的维修操作工作会有怎样的帮助。同时，你也可以去参观一下装有同样设备的其他维修厂，看看这些设备对这些维修厂的工作有什么帮助。如果你在购买设备的资金上有困难的话，也许你就不应该先购买这台设备。对维修厂进行一次大的改进，的确很容易使人激动，但是，如果这样的改进工作做的不妥的话，你也许会为此遗憾许多年，更不用说为此所付出的资金代价。获得规划帮助毫无疑问，你对自己的汽修厂相当了解，但是，你也许没有意识到，如果你对维修厂的布局即使稍做一点儿的改动，就可以获得更大的活动空间和更多的工作台位。例如，在你的维修厂可能有一块从未用过的空间，而它可能是增放一台举升机的理想的地方。接下来，本文将为你介绍一些进行维修厂规划方面的专业知识。我曾接触过Rotary公司的举升机，该公司为那些购买了Rotary牌举升机的维修厂提供免费的设备安放场地计算机辅助设计服务。Snap-on公司的设备维修科和Bend-Pak公司也提供类似的服务。如果你打算购买6台Challenger举升机的话，Challenger公司也会提供一个有关举升机布置规划方面的服务。在接触Rotary公司的工作人员前，我草绘了一份自己的维修厂建筑平面图。维修厂建筑的平面尺寸为100100平方英尺（约3030m2），在整个建筑的前部有一个办公室，最里面有一个配件库、一个机械修理车间，另有一个办公室以及一个焊接车间。另外，在整个厂区内的固定设备有：一些地藏式举升机和普通柱式举升机、一台测功机、在一个双柱地藏式举升机上有一个车轮定位台架。除此之外，其余的维修工具和设备或多或少地都可以移动。我把自己绘制的维修厂建筑平面图给了Rotary牌举升机厂家的工作人员。我想看看，对于如何去建设我们的维修厂，电脑规划图将能够告诉我些什么？对维修厂的布置进行了怎样的改进？我请他们从零开始为我设计出四种不同的维修厂布局平面图，之所以要求从零开始，只是不希望看到的设计方案仅仅是对现有布局作了一些添加。从来没有一个维修厂的老板会抱怨自己的车间里的举升机太多了。多年汽修厂的工作经验告诉我们，当你等待一些零件的到来还需花费相当长的时间时，一般来说，最经济的办法是将正在进行的检修工作暂时停留在举升机上，而不必因为缺少举升机而将这个工作停止下来，并将还没有检修完毕的汽车从举升机上挪下来。所以，我对平面图的要求首先是它能告诉我，在维修厂的现有状况下，怎样添加举升机是最好的，而不必把厂房推倒。Rotary公司的工作人员将我所绘制的草图转换成了一份精确的CAD图，见图1。然后，Rotary公司的工作人员设计了一份维修厂布局平面图，以说明如何最佳地利用存在的空地。他们为我设计了两份平面图，如图2和图3所示。在这两份平面图中，他们提出了一些很有意思的想法。在平面图2中，把四台新添加的举升机靠着后面的墙放置，其中还标出了维修厂内已经使用了很多年的汽车移动路线。Rotary公司的工作人员同时还指出，四轮定位仪摆放的位置显得不妥，并建议将它移动一下，这个问题我以前也意识到了，但一直没有实施。另外一件有趣的建议就是在厂区的左前方安装两个升降门和两台举升机，这样可以利用一些闲置的空间，这一点我却真的没有想过。在图3所示的维修厂布局的平面图中，仍然保存了图2的设备布置方案，所不同的是把四个举升机旋转了一定的角度，并且也对汽车的移动路线做了些变动，从而可以更好地利用后门，尤其是对那些需要使用四轮定位仪和测功机的轿车方便了出入。在这个平面图里，同样提出了在维修厂的前面安装两个新门的建议。把后侧的举升机旋转一个角度可能会减少举升机的数目，但这样一来却可以轻易地把轿车放置到举升机上，同时也提供了一些额外的空间，可以放置试验台和诸如车轮动平衡机和扒胎机等其它设备。轿车能够轻易地放置在举升机上，就可以降低维修厂内的废气排放量，减小维修厂内汽车相剐蹭的危险，同时也节省了工作时间。我还要求Rotary公司的工作人员再设计一个平面图，要去掉配件库、机加车间、焊接间和后侧办公室，而前办公室则保持不变。我这样做的目的是想看看，如果重新布置或减小非工作区域，车间的工作效率该会有多高。如果我需要这些非工作空间的话，我可以把它们放在临近的建筑里面。设计结果如平面图4所示，图中体现了一个非常清晰的意图:目前被配件库、机加间和焊接间占用的空间，应该怎样被用于安放举升机以及还可以再安放多少台举升机。发展规划图你想要购买的举升机的数目以及是否购买新的四轮定位仪、发动机分析仪或者车轮平衡机等，都需要根据你的预算来决定。很可能你没有能力一次性地购进这些设备，这也正是你应该绘制一张总平面图的最重要的原因。也许需要花上几年的时间才能添置完你所需要的所有设备，但是，有一个计划将有助于你最大限度地减少决策失误。而且，在你到银行申请贷款时，如果出示了一张改进你的维修厂的专业设计平面图，要比你仅仅向他们解释，为什么你认为添置一台举升机将会明显改善你的维修厂目前状况而获得贷款的机会要大得多。如果你正好是白手起家的话，那么，就应该不惜代价地获得规划服务方面的建议，尤其是从事汽车维修厂规划布局方面的专家的建议。请建筑师设计汽车维修厂是一回事，而要使得维修厂的形式和布局达到最佳则是另一回事。因此，在建造厂房之前，就应进行维修厂内的设备布局设计。明确改进目标在添加维修设备和重新布置你的维修厂时，你应该清楚地知道你到底是要达到一个什么目的。在工作区内，工作条件是不能仅通过添加一台举升机得到改善的。即使在进行发动机的检修工作时，很多情况下你仍然需要把轿车举起来，以便检查火花塞或者更换一个零件或汽油滤清器等。如果在每一个工作台位上都配备有一台举升机，那么当你感到有必要在汽车下面进行检修的时候，就不必费时费力地把汽车再转移到有举升机的工作台上。中午，维修工作一般会暂时停下来，这时维修厂内的汽车移动路线也许看起来不很重要。但是，当所有的维修工作又重新开始后，修理好的轿车就需要能够迅速地从工作台上开走，这一点却是很重要的。假设你的维修厂有5个技术人员，而且他们必须来回在车间内移动轿车，以便进行各种检修工作。在这种情况下，如果你能够让每个技术人员每天只是节约5分钟，那么一个星期你就能够节约出两个多小时的工作时间。把这些节省下来的时间加起来，你算算，一年能够节约多少钱！汽车维修厂老板们自己进行规划工作时，常常会犯的一个大错误，就是没有为检修一辆车门打开的轿车留出足够大的场地来。专业规划的优点就在于所有的尺寸都是计算出来的，因此可以得到你需要摆放长椅子、维修工具和零部件的空间。让你的维修厂设备布局方案显得更有效、更合理的明智之举，是首先将需要更换或者改善的地方罗列出来。要同设备代理商详细地讨论你对维修厂进行改进的目的，这样你的期望就可以融入到他们的规划中。向专家咨询还记得本文开始时，我建议大家准备一个文件夹，并用这个文件夹记录未来改进维修厂的想法吗？大家已经备好一个这样的文件夹了吗？如果准备好了，就把你收集到的那些资料样本以及设备供应商的名片也存放到文件夹中。汽车维修厂设备生产商一般都配备了一些专业人员，他们的工作就是为你解答有关他们公司售出产品的任何问题。不过实际情况却是人们忽略了这样的咨询机会，维修厂老板一般来说并不想花时间与他们联系。确实理解了收集到的材料后，对于你决定购买什么样的设备以及把它们安放在维修厂内的什么位置，以获得最高的运行效率和最大的盈利能力，将是大有裨益的。大家所能得到的帮助还不止于此，一些设备供应商不但愿意帮助你设计出一份能够高效运行的维修厂设备布局图，他们还可以帮助你联系购买维修厂所需的设备。这些专业人员一般都具有丰富的经验，你千万不要犹豫采纳他们的各种安排，通过向他们询问请教，你肯定会获益匪浅。到你的维修厂来与你讨论维修厂未来规划的专业人员，他们一年内见过并为之服务过的维修厂，很可能比你一生见过的还要多。“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象呼拉圈要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”要让这个“管理呼拉圈转”转起来，就应该通过以信息化为基础的管理变革，让传统的管理流程随先进的信息化系统“转动”。 【eNews消息】四川制动科技股份有限公司(以下简称制动科技)是南车集团眉山车辆厂于2002年投资设立的我国首家铁路制动机股份制公司，主要从事铁路行业制动产品的研发与制造，是国内规模最大的铁路制动产品专业生产企业。在成立之初，就被眉山车辆厂作为“信息化促进工业化”的突破口，列为眉山车辆厂的信息化试点单位。所以，制动科技的信息化对眉山车辆厂和整个南车集团的信息化具有举足轻重的意义。在这种情况下，制动科技主管生产的副总经理汤尔国被推到了集团信息化试点的前沿，担任总指挥。四川制动科技股份有限公司虽然是一家新成立的公司，但在经营管理和生产组织上无不受到传统大型国有企业管理方式的影响。所以在新的市场机制下推行信息化，首先面对的是企业管理模式的变革。为此，汤尔国感受到的是一种沉甸甸的责任感与使命感。 汤尔国的困惑 2003年底，制动科技根据铁路运输市场的分析和订单的变化，预计2004年销售任务将有较快的增长，同时铁路提速对制动产品提出了更高的性能要求和质量要求，为了适应不同地区的市场需求，制动产品的品种更替加快了，品种变多了，对产品配套与生产组织系统的要求更高了。此时公司正计划搬迁，不可能在旧厂房对制造系统进行技术改造增加生产能力。为适应外部市场需求，公司不得不采取零部件外包策略。至2004年，为制动科技配套的扩散件制造厂商已达14家，但外供不及时、反应迟钝的现象时有发生，上下游的供应链管理开始困扰汤尔国。 在外部压力下，制动科技原有生产组织方式存在的问题也开始暴露出来，采购、销售、生产、车间条块分割，物料管理混乱。由于品种规格多，部分物料投产后，物流系统始终存在“剪不断理还乱”的现象。如，在同一物料的领用上，生产车间领用需要分清是外协件还是制造件，但库房却按原有的方式按同一物料处理；在需求响应策略上，根据订货与配套需求，部分产品需要按库存生产，另一部分则按订单生产；在计划的编制方式上，存在公司级和车间级两级生产计划，计划难以发挥对物流的控制作用，计划执行还得依靠计划调度人员整天现场跟进度、跑配套。 这些内外环境的变化，使制动科技面临的问题越来越难以回避。在销量激增的同时，客户对交货期的要求也更加苛刻，导致市场需求与生产能力的矛盾越来越严峻。随着铁路系统运力增加，铁路再次提速，矛盾进一步加剧，如何应对这一挑战？汤总和生产科刘科长在苦思冥想着。 “从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象呼拉圈要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”经过连日的苦苦思索，已经有近20年生产与运作管理经验的汤尔国突然醒悟。想清楚了症结所在，问题的解决也就有了正确的出发点。 基础管理信息化的启示 制动科技与金蝶的信息化合作始于2002年。根据制动科技当时的信息化目标，主要是想利用金蝶K/3 ERP系统建立一套可实现财务与业务一体化的管理信息系统，重点是通过改进基础管理，为财务、业务决策提供及时、准确的信息，为制动科技公司下一阶段的信息化探索成功之路。 始料未及的是，通过一期的项目实施，制动科技中高层管理人员对K/3系统和金蝶的实力获得了意外的认识。通过前期在财务部和采购部、销售部的财务管理、采购管理、销售管理等项目实施，公司管理层发现基础管理确实取得了明显的效果：财会、采购、销售与库存业务流程得到了全面优化，会计信息的质量提高。同时物流系统提高了物资计划调控能力、优化了物资动态管理、提高了生产系统的配套能力，为采购部门、制造管理部门提供了及时、准确的物流信息；财务业务一体化解决了财务部门和业务部门账实不相符的问题，促进了销售管理工作改进，细化了应收账款管理，各种财务与业务管理报表更加及时、准确和全面，也为准确的成本核算和定价决策提供了可能。 一期项目实施完毕，生产部的工作产生了微妙的变化。生产部计划与调度人员开始有意识地利用K/3系统提供的信息了解采购的进度和采购库存的状况。审核销售订单时，也可以快速查询成品库存的品种与数量，确定需生产数量。生产部仅仅通过利用系统的库存数据编制和下达手工月度生产计划，就使各项业务处理过程加快了。从制动科技代表产品来看，月产量从每月2700套，提升至每月3000多套，生产速度明显加快，物流流速提高。 但是，令汤尔国先生担忧的是，制动科技一直沿用两级生产计划与控制体系，对物流系统的控制比较弱，处理应急订单时非常困难。汤尔国意识到只有将两级生产计划与控制改变至一级，通过采购物流、制造物流、销售物流一体化，进一步简化物流控制、加快物流流转，才能充分利用产能，同时又可以应付销售订单的紧急变化和品种更替需求。能否在金蝶K/3系统财务与业务一体化实施基础上，引入计划管理和车间制造管理系统，满足生产管理的这些需求呢？ 带着希望与疑惑，汤尔国先生开始了新一轮的探索。此时，他精心设计的“管理呼拉圈”已在基础管理环节顺利运转起来，能不能上升一个层次转起来？为了制动科技公司的“管理呼拉圈”在更高环节上的运转，汤尔国请来了金蝶的制造业咨询顾问。 为汤尔国解惑 制动科技项目小组带着如何建立高效和敏捷的制造系统与业务管理流程的疑问，开始与金蝶公司制造业咨询顾问一起合作研究业务现状、二期项目的目标和实施重点。 有了一期项目实施的合作与交流作为基础，几位金蝶高级咨询顾问很快进入了角色。在项目方案的交流中，金蝶咨询顾问与制动科技项目小组根据技术部门的产品技术资料和生产数据管理现状，确定了生产部门维护物料、物料清单和工艺路线及其它制造基础数据，并就技术部门和生产部的职责边界和职责变化进行了探讨。由于铁路车辆制动产品的特殊性，要求对返修品和废品的处理纳入制造流程，制动科技项目小组与咨询顾问进行了热烈的讨论，并形成了初步处理方案。根据制动科技订单与销售预测处理流程和制动科技与眉山车辆厂的配套关系和业务处理步骤，双方制订了过渡实现方案与最终实现方案。 在项目规划的交流中，汤尔国和生产部计划调度人员所关心的问题被逐一挖掘出来。MPS和MRP运算要求物料清单、工艺路线、库存信息的准确率达到98%以上，但制动科技成立时，按照“生产先行，逐步加强基础管理”的建设原则，导致部分基础数据跟不上系统运用的要求。同时，从两级计划转变为一级计划，需要对管理流程进行调整，否则难以适应金蝶K/3系统的实施要求；大家还关心的是，在系统实际运行过程中，生产调度人员如何利用系统控制和保证订单的交货周期？金蝶顾问认为，这些问题实际上都可以通过K/3制造系统的实施得到解决，ERP制造系统的计划管理和动态反馈功能对供需平衡更有保证，可以有效地解决计划需求和制造能力之间的矛盾，及时更新外包和外购的采购需求，整合从销售到制造，从制造到采购的物流系统，实现一级计划编制，车间按指令生产的生产组织方式。 汤尔国对金蝶顾问的意见高度认同，双方进一步论证了打通产、供、销物流，实现新计划体制的可行性和实现步骤。一场整合物流系统，对生产管理组织进行扁平化改造的战役即将打响！汤尔国先生充满信心，又带着些许忐忑地再次担当起项目负责人，成为本次战役的指挥官。 持续转动的“管理呼拉圈” 为了配合二期项目实施，公司上下全员发动对物流秩序的整顿和清理，相继完成了在科工园新厂房的物流系统规划与实施，设立了三个制造中心，四大类(原材料，自制半成品，外购半成品，产成品)库房，并收归统一的物料管理部门进行管理。使公司级的计划控制信息与物流指挥权统一，改变了以往的物流条块分割局面。 新型的公司生产计划管理系统也初见雏形。首先是生产部职能发生了变化，担负起了物料信息维护和BOM清单的维护职能。生产部门根据总厂和销售部门提供的市场信息，滚动维护生产预测。同时生产部门还根据每天的主生产计划进度安排，向制造中心直接下达生产任务单，不再由各生产车间自行安排了。身产部门还负责每天的MRP运行，帮助计划员查找短缺，确认采购、外包、自制半成品的最新进度与需求。原来的车间调度对这种改变感受非常深刻：“制造中心只需要按生产任务单领用所需的半成品，库房预先就知道制造中心所需要的配套材料，待我们去领用时已准备好了。这样，我们的生产节奏加快了。不同品种不同交货期的制动产品生产任务，在总装制造中心不再象以前那样，容易引起物流混乱了。物流与仓库配置的改变，真正开始发挥应有的后勤功能。” 汤尔国先生深有感触地说：“K/3系统对流程处理的灵活性、可配置性等特性，使得我们可以根据阶段性的管理需求，安排我们公司的销售，采购与制造业务流程。K/3系统的ERP功能相当全面，主生产计划、物料需求计划、粗能力计划和细能力计划、生产任务管理、委外加工管理等模块，都可以根据我们公司的需要灵活使用，并且和本次的物流系统规划与实施、公司生产计划体制的改进配合。与2003年同期比较，到11月止，我们完成了去年4倍多的制动产品台套数量，目前已达到每月5000台套”。 最明显的变化还是销售订单交货周期的缩短和客户服务水平的提高。汤尔国指出，制动科技公司以前仅有四个品种，需要30天才能交货。在二期项目的K/3车间与计划管理系统实施以后，通过流程优化，现在调度能力加强了，部门间的协作性，与各供应商之间的协作性得到显著改善。目前公司已开发了11个品种的制动产品，但交货周期缩短到17天。对客户返回公司的维修件，也能及时地送达客户了。制动科技公司的多品种生产经营组织能力得到了明显的改善。 “但是，我们建立流程式管理系统的任务还没完成”，谈到这里，汤尔国对下一步的信息化规划已了然于胸：“由于制动科技创立至今天不过短短4年，员工队伍比较年青，一般业务管理人员的素质离现代化的企业管理要求还有不小的差距，K/3的应用和流程的固化还有许多事情要做，如培训，流程目标和标准的整理。” 专家点评 制动科技信息化二期K/3生产管理前阶段在旋压车间完成了旋压缸和多种车型紧固件的物料清单、工艺路线、工作中心、资源清单、物料明细、材料定额、工时定额等基础资料的初始化工作，从而使K/3系统的财务会计、物流管理、生产管理三大模块紧密集合在一起，实现了以计划为主线，以主生产计划为起点，来分解物料需求计划，从而产生出生产任务单、工票、物料采购申请单等，进一步改善和加强了旋压车间生产过程的控制。在旋压车间生产、成本、物流建设取得一定成果的基础上，进一步在制动机车间和铸铁车间推广以生产计划为起点、财务成本核算为终点，最终实现综合反映制动科技日常生产经营活动中信息流、物流和资金流循环周转过程；并在此基础上，提供各方面完善的管理信息用以计划、控制、分析、考核和决策生产经营的全过程，从本质上提高制动科技公司的管理水平。 如何做好一名称职的班组长有人将班组长比喻为小企业家，这样的比喻并不为过。班组虽小，但功能俱全，有如麻雀的五脏。企业的安全生产、经营管理和各项改革措施以及职工的思想政治、维权、民主协商和劳动纠纷等等几乎都要通过班组来贯彻落实。企业的班组长具有“兵头将尾”的特点，由此决定了班组长肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，他（她）既要承担班组的管理工作，又要做好班组的生产工作，两者都得兼顾。因此，要做好一名班组长并非易事。笔者经过多年的接触基层工作，对如何做好一名称职的班组长提出几点看法，与大家共同探讨。首先，要正确认识班组长的地位。班组长的地位处于企业管理环节中的末端位置，在企业实行厂部、车间、班组三级管理模式里具体负责贯彻落实由厂部和车间布置的任务，是任务的具体组织者和操作者。由此可见，对班组长地位的认识到位与否，班组长这种生产带头者、组织管理者的作用发挥得如何，将直接影响车间的生产形势和产品质量乃至企业的经营目标和经济效益。其次，要用好班组长的职权。班组长的职责是按照厂部和车间的生产经营目标和经济责任制的要求，做好本班组的生产和管理工作，确保各项任务的顺利完成。这种职责就是班组长手里的“指挥棒”，而班组成员则是“乐队”，“乐队”演奏得是否协调顺畅，就看班组长指挥的技巧如何了。所以，班组长既要充分认识自己的职责，还要巧妙运用自己的权力。当生产遇到挫折的时候，班组长就要树立“兵头”的榜样，但树立的过程不是一味地用死力气冲锋在前，而是在带头的同时发挥“将尾”的效应，如：及时调整班组成员，整合攻坚力量；完善班组规章制度，杜绝消极拖拉现象，铲除安全隐患；树造班组先进（用一定的物质激励）和落后（合理的进行处罚并用言语行动引导感化）典型，形成反差氛围，促使先进者向前有动力，落后者跟进有目标，结果不断提高班组的战斗力；灵活运用车间的经济承包责任制和工资分配实施细则，对工资奖金按“公平、公开、公正”的原则进行分配，对生产资料进行妥善管理，对班组成员采取客观灵活的用人制度，让职工心服口服地围绕班组长这个核心来开展工作。再次，要自觉提高自身的素质。企业的改革与发展决定了基层的直接管理者即班组长要通过不断的学习实践来适应生产形势的变化。班组长若跟不上生产形势的变化发展，那他（她）在组织生产和班组管理的工作上必然带有一定的盲目性。因此，自觉提高班组长的素质，既是企业发展的需要，也是自身进步的需要。而要想全面提高，就要从五个方面入手：第一，接受学习教育，提高思想觉悟。有人说小小班组长没有必要学这些东西，此乃肤浅之见。一个人做事的结果是由其言行决定的，而其言行如何又受到内心思想的支配。班组长的职位决定了他（她