企业生命周期理论概述.doc

毕业论文摘 要 (中文)I (英文)II引 言11企业生命周期理论概述21.1企业生命周期的概念21.2企业生命周期的阶段与类型分析21.3企业生命周期的财务战略选择42 企业生命周期理论的实例分析以百慕高科为例72.1企业介绍72.2百慕高科的财务战略环境分析82.3百慕高科的生命周期分析93 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施133.1企业目前存在的问题133.2可持续发展财务战略实施的保障措施13结 束 语15参 考 文 献16企业生命周期理论进入二十一世纪以来,企业的运营环境发生了巨大的变化,财务战略管理已经成为企业管理中非常重要的组成部分。在不同时期选择正确的财务战略,并运用到实际经营中,企业才会有持续发展的可能,才会有在行业中立足之地.本文在阐述了生命周期基本理论的基础上,分析了企业在各个周期财务战略的选择。以北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段的运行特征进行为依据,探讨了北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段相应实施的财务战略。以企业的主营业务收入和净利润为主要考核指标,评析了企业财务战略与企业发展的适应性.最后提出企业可持续发展财务战略实施的保障措施。关键词：生命周期理论 财务战略 财务管理AbstractSince the 21st century, the operation of a business environment has undergone tremendous changes. Strategic financial management has become a very important component of enterprise management. Choosing suitable financial strategy at different times and apply it to practical operation, the companies will have the chance for sustainable development and industrial existence.Based on the statement of the life cycle theories, this article discuss the decision on financial strategy choice at different periods. On the basis analysis of the operating feature enterprises in all stages of Bermuda high-tech Co. life cycle, the paper discuss the corresponding financial strategy adopted by the company in each stage.Take main business income and net profit as the main indicator for assessment on suitability of the enterprises financial strategy. Finally, I point out the protection measures for implementation of the sustainable financial strategy enterprisesKey words: Corporate life cycles, financial strategies, the financial management引 言财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。企业生命周期理论依据系统理论和权变理论，首先把企业看成是一个系统，强调企业的兴衰是由系统内外各种因素共同作用的结果。同时认为企业系统在不同时期有不同的特征和问题，需要权变地选择解决问题的方法与战略。因此，企业生命周期理论就是把企业的成长发展看作一个由若干阶段组成的过程，从而去研究该过程中各个阶段的特征与问题，以促进企业的可持续成长。财务战略研究与企业生命周期研究之间在目的和目标方面存在着密切的联系。因为分析企业的生命周期是为了更好地了解企业的正常发展过程，从而找到延长企业寿命的方法。而制订财务战略的宗旨是增强企业的竞争实力，保持企业健康地可持续发展，不断创造企业价值。很明显，二者之间存在联系。企业的发展具有动态周期性，生命周期阶段的界定对其财务战略的选择有重要的作用。企业处于不同的生命周期阶段，其财务策略和财务目标是有差别的。只有正确地划分了企业所处的阶段，才能选择适合的财务战略。只有在财务战略正确运用的情况下，才能保证企业蓬勃发展。1企业生命周期理论概述1.1企业生命周期的概念所谓生命周期，是指生物体从出生到死亡的过程。对生命周期的理论研究早己有之，但将其运用于经济领域，把企业看做一个生命体，研究其从组建创办到消亡的过程，就形成了对企业生命周期的研究。有关企业生命周期理论的研究始于20世纪50年代，繁荣于70, 80年代，90年代末出现了新的高潮，并产生了20余种有关企业生命周期阶段的模型。企业生命周期是指企业从诞生到死亡的时间过程。企业和人一样都希望自己的健康成长、延长寿命、有所作为，而不希望中途夭折、早衰、碌碌无为。人的寿命受自然生理因素的限制是有限的，企业组织由于不受这些限制因而从理论上说可以无限延长，但历史上长寿的公司却并不多见。从总体上说，世界上企业的平均生命周期都不长，据统计，世界500强企业的平均寿命是4050岁，美国每年新生50万家企业，10年后仅剩4，日本存活10年的企业比例亦不过18.3，而中国大企业的平均寿命是78岁，中小民营企业平均寿命是2.9岁。在日本和欧洲，企业平均生命仅为 5年，而在美国62的企业平均生命周期不到 5年。这的确是一个很严酷的现实。企业组织整体上呈现出高死亡、短寿命的态势。所以现代社会中只有少量的企业组织历史比较悠久，大部分企业组织还很年轻。企业组织也渴望自己长寿、富于生命力。企业生命周期理论应该研究的课题是企业组织如何才能长寿和决定企业生命周期长短的因素。1.2企业生命周期的阶段与类型分析1.2.1企业生命周期的阶段（1）初创阶段。是指企业的初创的1-3年左右时间。一般说来，企业处于初创阶段时，知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。企业都是在投资人发现一个新的市场机会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，才会进行投资。建设一个新企业需要花费大量资金，厂房设施、机器购买也需要大量时间。另一方面，市场千变万化，具有很大的不确定性。（2）成长阶段。企业创立以后，经过4-6年的生存和发展，就将进入高速成长期。在这一时期，企业的实力得到明显增强，管理经验比较丰富，职工的技术水平有所提高，融资能力增强，生产规模扩大，业务迅速增长，发展速度加快，形成了自己的主导产品并得到用户的认可。成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，主导产品一般占企业销售额的70%以上。但在这样的情况下企业的经营风险仍然比较大，企业很容易跌入多元化陷阱。这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，企业的创业者往往会想当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，于是会“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业。诚然，多元化在初始阶段可能使企业的销售量大幅度增长，但盈利却未必会随着销售量的扩大而越来越多，而是赔钱越来越多。但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。（3）成熟阶段。在这一阶段，企业的发展速度有所放慢，产品标准化有所提高，企业的经营领域有所拓宽，管理走向正规化，企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠道在公众中树立了形象。显然，企业产品进入了成熟期，但许多企业发展对某一产品的依赖性很强，成熟期后，再过一段时间必然会出现衰败，就有可能使企业发展后劲受到影响，导致创新精神减退。这是因为，企业经过孕育期、高速成长期的艰苦奋斗、勇往直前后，往往会在环境相对舒适的成熟期里趋向保守，缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。成熟期创新精神减退的问题还与企业规章制度的健全有关。创新强调变化，而制度要求遵守，再加上成熟期企业的规章制度己经较为健全，各级人员只要按规定办事。但市场是变化的，企业创造力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。成熟期企业的最大风险是成熟期过于短暂。成熟期是企业生命周期中的最理想阶段，进入成熟很困难，要想停留在成熟期就更为困难。如果能够一直停留在成熟期，对企业来说是再好不过了，问题是现实中，只要企业一不留神，马上就陷入衰退阶段。（4）衰退阶段。衰退期是指企业的发展在走下坡路，面临衰亡和蜕变。企业工作的重点是尽量缩短衰退期，促进企业蜕变。这一时期企业内部的管理机构庞大，决策过程复杂，安于现状，各部门本位主义日趋严重，已经出现了严重的“大企业”病。生产手段落后，产品老化，导致企业生产萎缩，效益低下，财务状况恶化。衰退期企业的生命还是有延长的可能性的。只要企业进行蜕变，成功地转换产品，灵活地转换企业形态，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生。在衰退期考虑蜕变，时间上已经晚了点，其实，企业在成熟期发现开始下滑或上升缓慢时，就应该考虑蜕变的事情了。2生命周期4311.初创期 2.成长期 3.成熟期 4.衰退期图1-1 企业生命周期曲线1.2.2企业生命周期的演变企业生命周期各阶段的演变又是动态的，具体来说，企业生命周期可分为三种类型:（1）正常型，其形状类似于正态分布曲线，是一种最为古老和最为普遍的企业生命周期类型，其特点是:孕育期和求生存期创业者艰难创业;高速成长期形成一定的规模和较好的品牌;成熟期，企业逐步完善;衰退期，企业竞争优势在不知不觉中减退直至企业退出历史舞台。这类企业后期衰落的原因有很多，但最主要的原因是在后期企业领导人不思进取，缺乏管理创新、技术创新，最后导致企业缺乏活力和竞争力。“正常型”企业又可，一种是所谓长寿公司;另一种是所谓盛极而衰型，即企业在其鼎盛时期突然衰落或破产，其原因主要有:突发性不利事件(如企业发生重大事故等)，重大经营失误(如法国巴黎银行的倒闭)，宏观经济环境的不利性突变(如日本泡沫经济破灭后导致许多房地产企业和金融企业的破产)，以及重大技术革新的出现而导致传统技术的企业被突然淘汰等。（2）短寿型，短寿公司主要有两种形式:第一种是所谓的夭折型，即企业在创业不久即求生存期阶段即倒闭或破产，其主要原因有:创业者缺乏经验，业务方向选择错误或操作失误而导致企业失败;企业创建过程中缺乏资源、资金、人才而导致起步艰难，最终导致失败;新产品或新业务开发失败而导致满盘皆输;在市场进入过程中遭竞争对手打压而失败。第二种是所谓的突败型，这类企业在前期发展十分迅速和顺利，当进入成长期以后，不切实际地盲目扩张，扩大规模或搞多元化，最终导致失败。在我国，这类例子是很多的，如巨人公司盲目介入房地产业而陷入困境，猴王集团盲目进行资本扩张而导致破产等，都是典型例证。（3）调整型，企业可以改变其原有的生命周期运行轨迹，从而形成新的生命周期运行曲线，这种类型的企业在生命周期进入衰退期后进行内部改革、业务流程再造、技术创新、制度创新等使企业实现蜕变，在新的起点上再创业和再发展，这也是每个企业追求的理想和目标。1.3企业生命周期的财务战略选择1.3.1初创期的财务战略选择按照初创期的企业经营风险与财务风险反向搭配的要求，企业不能既要面对较大的经营风险，又要承担较大的财务风险；也不能使企业处于经营风险与财务风险双低的状态，防止被敌意收购的危险。所以，这时企业财务战略决策的原则应是关注于企业的经营风险，不应再让企业承担较大的财务风险。与此相适应，企业在该阶段应采取以下财务战略（1）从筹资战略看，企业初创期适宜采取权益筹资战略，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面可以向私人股东发行更多的股票或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，公司可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，是因为预期企业未来盈利能力会出现高增长。（2）从投资战略看，企业初创期适宜采取集中化投资战略，即通过内部获得发展，以开辟自己的根据地市场，争取获得一种优势地位。初创期企业注重的是生存和进行初步的积累，企业没有稳定的市场份额，因此需要开辟市场。通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分市场或某一地区市场，重点投资于特定目标，以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务，有利于最大限度发挥企业的能力，发挥学习效益，使企业获得稳定的发展。(3)从股利分配战略看，由于企业初创期的收益较低且不稳定，融资渠道不畅，留存收益是很多企业唯一的资金来源，企业出于稳健考虑需要进行大量积累，因此适宜采取不分配或少分配利润的股利分配战略。1.3.2成长期的财务战略选择企业在成长期的战略任务是进入大规模的发展期，在某个领域的大市场内取得领先地位，通过资本自我积累和筹资使企业达到相当大的资本规模，筹资将成为企业成长的重要推动力。所以，成长阶段的企业如果成长顺利可以发展成巨型企业，反之，则会导致失败。企业在该阶段应采取以下财务战略：(1)从筹资战略看，企业应采取以权益筹资为主、负债筹资为辅的战略方针。在这一时期，经营风险仍然很高，因此财务风险应当很低，这就意味着新的替代资本和增资融入仍应主要通过权益筹资方式筹集。由于公司的产品已经经受了市场的考验，而且公司经营已相对比较稳定，因此新投资者较之风险投资者承担的风险要低，企业有可能从较广泛的潜在投资群体中搜寻新的权益资本。(2)从投资战略看，企业成长期适宜采取一体化投资战略，即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济。通过实施一体化战略，企业可以充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，在现有业务基础上不断向深度和广度发展，以获取更多战略利益，实现快速扩张。此时，企业为了快速成长，会较多的使用交易化战略，兼并收购手段也会被广泛使用。(3)从股利分配战略看，企业应采取低股利分配战略。因为在成长期企业收益水平虽有所提高，但现金流量不稳定，同时拥有较多有利可图的投资机会，需要大量资金。为增强筹资能力，企业不宜采取大量支付现金股利的政策，而应采取高比例留存、低股利支付的政策，在支付方式上也宜以股票股利为主导。1.3.3成熟期的财务战略选择企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中己经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，持续不断地给公司带来净现金流入。此时公司突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变为正。企业筹措资本的能力较强，融资呈现多元化特征，既可以取得银行贷款，也可以通过股票、债券、票据等形式筹集到庞大的资本。在企业的成熟期，为了避免行业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般会采取较积极的财务战略(1)从筹资战略看，企业成熟期，可采取相对激进的筹资战略。激进是相对于前两阶段的稳健而言，其含义为可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。在企业成熟期，经营风险相应降低，从而使得公司可以承担中等财务风险，同时企业开始出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时提高权益资本的收益率。(2)从投资战略看，企业成熟期可采取适度多元化投资战略，即将企业集聚的力量通过各种途径加以释放，以实现企业的持续成长。通过实施多角化战略，企业可以选择进入新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动领域，更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，突破生命周期的制约，寻找继续成长的路径。(3)从股利分配战略看，企业成熟期现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力，而且投资者收益期望强烈，因此该阶段企业适宜采取高现金股利支付的股利分配战略。1.3.4衰退期的财务战略选择企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位在步入衰退期后，企业的实际增长率开始下滑，并出现负增长，而此时现金净流量仍然是正数，因此，如果企业适时调整财务战略，充分利用内部财务资源不仅有可能延缓企业寿命，甚至可能避免企业终结。所以从总体上看，企业在该阶段一般应采取防御收缩型财务战略：(1)从筹资战略看，企业衰退期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。一方面，衰退期既是企业的夕阳期，也是企业新活力的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率；如果新进行业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。(2)从投资战略看，企业衰退期可考虑实施并购重组或退出战略。如果企业在市场中处于较强的竞争地位，则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，直到拥有市场份额的控制权。通过市场控制权，企业可以获得比重组以前更多的财务回报。采用这种战略，企业首先要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的或者下降很慢的需求，而且在该市场中还能获得较高的收益。企业应当在这部分市场中建立起自己的地位，以后再视情况发展考虑进一步的对策。当然，在这种情况下，企业需要进行一定的投资，但必须注意投资成本不能太高。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。(3)从股利分配战略看，仍可采取现金高股利支付的股利分配战略。企业在进入衰退期后，通常不想扩大投资规模，折旧不会再用来重置固定资产，企业自由现金流量可能超过披露的利润额，因此可以向股东支付很高的股利。这种股利回报既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其初创期与发展期“高风险-低报酬” 的一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。表1-1:企业不同生命周期财务战略选择的特点初创期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常敌低中等高资本来源风险投资股权投资留存收益加负债负债股利分配政策非现金股利政策不稳定股利分配稳定股利分配政策高现金股利政策股本扩张策略扩张快速扩张稳定扩张收缩并购策略采用较多采用战略转移采用慎重采用172 企业生命周期理论的实例分析以百慕高科为例2.1企业介绍北京百慕航材高科技股份有限公司（简称“百慕高科”）是一家 2000 年成立的民营高科技公司。 公司位于驰名中外的中关村高新技术园区，是经中国科学院和国家科技部认定的高新技术企业。公司致力于以新材料、新工艺、新技术为基础的系列高新技术产品的研究、开发、制造和销售。公司的主营产品涵盖了以石化和体育休闲产品为主的钛合金精密铸件、民用飞机刹车材料及装置、以人体植入物为主的生物医学工程制品和以体育运动器材为主的碳纤维复合材料制品。主要从事防腐、防火、密封材料的生产、销售和施工，承揽桥梁防护、密封工程已成为本公司的主营业务之一。公司自行研制开发的T系列的大型食品容器内壁涂料、SZA无机防腐涂料、881系列防腐涂料、901系列瓷釉涂料、木结构、钢结构系列防火涂料，防火堵料 等多种具有国际先进水平的涂料产品，已分别通过了公安部、卫生部有关部门的检测，并通过了ISO9001质量体系认证及中国船级社的工厂认可，产品还获得了国家级新产品证书，并已得到了极为广泛的应用。几年来的有效工作，使我们获得了国内行业的二级施工资质、中国公路学会桥梁和结构工程学会的会员单位、北京市科委认证的高新科技企业。特别是在悬索桥主缆系统防护、混凝土及钢结构涂装方面，公司拥有多项专有技术，并积累了丰富的施工经验，在国内三防领域享有良好的企业声誉。公司承接了诸如香港天坛大佛、中央电视塔、三峡西陵大桥、汕头海湾大桥、厦门海沧大桥、宜昌长江大桥、重庆鹅公岩长江大桥、亚运会速滑馆、钓鱼台国宾馆等多个国家重点工程中的相关业务，取得了良好效果。优良的产品、科学的施工工艺、严格的质量意识及完善的售后服务，赢得了良好的用户信誉及口碑。精密铸造工程事业部京航生物医学工程事业部复合材料工程事业部飞机刹车装置事业部百慕高科事业部图2-1 百幕高科各事业部门2.2百慕高科的财务战略环境分析(1)行业市场环境影响高科技产业近几年来一直是一个竞争激烈的行业,在百幕高科成立到今天形势保持紧张.在2000年以前更早些时候,已经有很多家高科技企业发展良好,并保持上升的势头.但是高科技技术支持的各种高科技产品,在市场的需求是多方面的.而申请技术专利,冲进科技市场,这正是百幕高科可以立足的基本保证.主要产品有：881系列防腐涂料、901系列防腐涂料、FZ系列鳞片锌涂料、GJ-3系列防火涂料、T-541系列无溶剂涂料、651系列内外墙涂料等，拥有悬索桥主缆防腐技术等一批具有独立知识产权的专有技术。(2)生产技术水平的影响高科技的技术产业要求生产技术水平要相当成熟,可以说差之毫厘,失之千里。 公司以中国航空工业第一集团公司北京航空材料研究院为依托，凭借人才和技术优势，将用于国防的科技成果由军用转向民用市场。在这种高科技的技术支持下,公司将产品逐步推向市场,形成良好的经营形式。(3)企业内部因素的影响由于企业开创较晚,必须适应现代的管理理念,才能在竞争中利于不败。 百慕高科根据市场的需求和变化,不断的扩大和增加产品种类,从短短的几年就进入快速成长阶段甚至成熟阶段。企业内部的管理正是符合了这种需求。2.3百慕高科的生命周期分析2.3.1百幕高科的生命周期发展阶段与财务战略从2000至今, 百幕高科已经能够成立了7年.在这十分短暂的7年经营中, 百幕高科经历了一个比较良好的历程. 百幕高科从创业时的艰难处境,到今天的优秀业绩;从产品的单一到今天的多样化,无不显示出百幕高科的财务战略是成功的。(1)企业初始阶段(2000-2002)2000年4月10日, 北京百慕航材高科技股份有限公司成立, 于2000年12月通过了ISO9002质量体系认证，并拥有产品进出口自营权。当时的主要产品是简单的钛合金铸件以少量的体育运动器材为主的碳纤维复合材料制品为主,如以高尔夫球头为主的钛合金精密铸造产品高尔夫球杆、滑雪杆等.当时的市场同行业竞争比较激烈,产品种类比较少,所以企业在这段期间努力开发新产品,另一方面,在经营范围方面有所改变,在很多地区开设分支机构,为下一步开拓市场做了充分的准备.直到2002年底,企业真正走进市场,在各地区形成自己的交易网络,为企业的发展奠定了良好的基础。在这个时期企业主要采用的财务战略是：为了规避创业风险, 企业经营项目的选择应向有关咨询机构或专家进行咨询, 组织有关人员进行综合评价和可行性研究, 预计未来现金流, 从技术、经济效益上进行系统分析, 制订项目的实施方案。在规避风险的基础上, 企业一方面要积极筹措资金, 充分利用风险投资,与银行和供货单位等建立良好的关系, 以缓解筹资渠道和筹资方式无法选择的矛盾; 另一方面要合理安排资金的使用,对符合规定的项目可以有计划地投放, 做到投入与产出相互平衡。 表2-1 2001年和2002年主营业务收入与净利润变化 (单位:元)年度2001年度2002年度主营业务收入894,514922,342净利润123,071133,212(2)企业成长阶段(2003-2006)2003起, 百幕高科拓展了自己的主营产品,从基础的产品上升了一个阶段,企业4个部门都做出自己可以争夺市场的产品.如:以“人体植入物”为主生物医学制品;以体育运动器材为主的碳纤维复合材料制品;民用飞机刹车材料及装置以高尔夫球头为主的钛合金精密铸造产品.而且各种产品都已经打进市场,引起同行业的广泛关注。该阶段企业壮大自身力量 ,而仅仅依靠权益资本显然不能满足这种快速发展的要求。企业做好资金筹划、提高资金运作效率, 将眼光放在长期财务战略上。在融资方面，企业融资渠道多样化 ,企业选择合理的筹资方式和渠道进行债务融资, 并考虑内部融资和财务风险 ,选择了相对合理的资本结构。在日常管理方面 ,配合企业发展的需要 ,采用相对宽松的信用政策 ,放慢还款速度 ,以平衡营运资金流。在投资方面 ,分析不确定性和风险 ,做好经济可行性分析, 防止过度投资, 警惕成长发展期的发育不良危及企业整个生命周期。同时, 企业应随时根据市场情况调整产品结构 ,把有限的资金投入到高效益的拳头产品上。2004-2005年间,各部门产业都有大幅度的提高,同产业比起2003年有显著提高,经营范围也扩大许多,基本步入正轨.主营业务收入比2003年分别是117.4%和160.9%.净利润比2003年分别是125.2%和172.0%.可见这个时期的发展良好。到2006年, 经过公司全体员工的艰苦奋斗和不懈努力，产品市场已遍布全国十几个省市。公司拥有国内先进的科研、生产、施工设备和技术，生产线年生产能力达到10000吨。至2006年为止,2006年主营业务收入是上一年的1.54倍,净利润是上一年的1.52倍。表2-2 2003年至2006年主营业务收入与净利润变化 (单位:元)年度2003年度2004年度2005年度2006年度主营业务收入1,365,3331,603,2872,196,5473,403,452净利润204,876256,578352,405535,656图2-2 2003年度至2006年度企业主营业务收入和净利润曲线图经过几年的发展可以看出企业在主营业务收入上有明显增长,但净利润并没有像收入一样增样的幅度,在经营成本方面也增加不少,因此企业下一步要在发展公司产品的同时保持经营成本的消耗低,这样才能在净利润方面体现出持续增长型。(3)企业成熟阶段(2007至今)2007年初,企业进入前所未有的成熟稳定阶段,公司产业基本定位,各部门产品定位.如: 精密铸造工程事业部致力于钛合金材料及其制品的研究、开发和生产。飞机刹车装置事业部主要从事民用航空进口飞机刹车装置的研究、开发和生产，可规模化生产波音、麦道及俄式近 20 个进口机型、数十种钢及炭刹车产品，建有国内最大的民用航空飞机用钢制刹车盘副生产线，是国内较大国产刹车产品供应商。复合材料工程事业部主要从事树脂基先进复合材料及制品的研究、开发和规模生产。产品涉及体育器材、休闲用品、医疗工程用品和其他工业用品。产品远销美国、加拿大、意大利、奥地利、澳大利亚、日本、韩国、香港等国家和地区。京航生物医学工程事业部从事“人体外科植入物及生物医学制品”的研究、开发、生产和销售。与国内外著名医学、材料学专家、学者共同研制开发了“京航牌”、“百慕牌”人工髋、膝、脊柱、创伤等外科植入物假体 30 多个系列产品，现已有 20 多万套产品 用于国内外医院临床，产品销售覆盖全国并销往日、韩、东南亚等地区。公司系统整合并全面导入了CIS系统，形成了具有鲜明特色的公司文化，公司将以“提高人类生活品质，创造材料应用新概念”为使命，通过不断增强核心竞争能力，为最终实现“成为新材料领域高、精、尖国际化企业”的远景目标而努力奋斗。进入成熟期阶段，企业财务战略有所改变。企业出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债筹资的主要方式。在投资上面，多元化方向投资，保证产品持续经营，并扩充领域，扩大经营范围。由于企业现金流开始扩大，股利分配增加利润并吸引更多的投资。2.3.2百慕高科的财务数据特征分析百慕高科的各主要财务指标大体成“N”型曲线分布，变化幅度不是非常巨大，生命周期阶段特征明显。表2-3 2001-2006年度主营业务收入变化趋势表年度200120022003200420052006主营业务收入环比增长率%1.01.031.481.171.371.54主营业务收入定比增长率%1.01.031.531.792.463.80图2-3 2001-2006年度主营业务收入变化趋势图2006年度的主营业务收入为3403452元，比2001年度的894514元增长了280%。也是2005年度（2196547元）的1.54倍。2006年度的净利润535656元比2001年度的123071元增长了335%,也是上一年度(2005年度的352405元)的1.52倍。表2-4 2001-2006年度净利润变化趋势表年度200120022003200420052006净利润环比增长率%1.01.081.541.251.371.52净利润定比增长率%1.01.081.662.082.864.35图2-4 2001-2006年度净利润变化趋势图由以上财务数据可以看出,企业在各周期阶段的财务战略的成功之处。虽然在发展过程中有有一段回落，主要是因为扩展产品和扩大经营规模较大，短时间内造成收入的变化，但是在财务战略下，很快调整过来，值得借鉴。2.3.3百幕高科生命周期发展阶段特点百幕高科企业经历了几年的磨练，从创业到如今的稳定发展，在生命周期阶段有着自己的特点。从该企业的生命周期分析中可以看出：（1）企业生命周期发展迅速。百慕高科从创业到成熟阶段经历了6年时间，已经从初创期到成熟期，发展速度惊人。主要是因为企业高科技技术的发展和应用提高了产业的质量和信誉，使企业能快速的进入市场，更重要的是企业拓展领域和产品种类时机成熟，逐步介入，对企业稳定发展起到相当重要的作用。（2）企业的经营状况保持良好百慕高科从创业起，一直保持净利润增长的趋势，在经营方面没有太多的波折，体现出企业的各生命周期战略适应社会。（3）企业的财务战略适应生命周期不同发展时期企业的财务战略不用,并且都能引导企业稳定发展.在各个周期百慕高科决定发展的产品结构都不相同，在不同的周期中发展出新产品，以适应行业的需求；逐步扩大经营规模，提高资金运用效率，使得企业能平稳的发展。3 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施3.1企业目前存在的问题百慕高科企业发展迅速,在行业中占有重要地位。但这其中也存在一些问题：（1）财务管理方面。企业的发展离不开财务管理机制。而企业迅速的发展，不断的扩大规模，导致财务管理方面困难。在这高速发展的竞争市场中，财务管理尤其重要，而目前企业面临的正是现在内部的财务管理紧张，因此解决问题迫在眉睫。（2）人员方面。由于企业的壮大，需要个方面的人才变多。这样就要求企业在选择合格人才的时候，谨慎选择。目前企业的高技术人员还不是很多，导致有时企业人员紧张的情况。（3）经营方面。企业的经营状况一片良好，但小问题还是存在。比如，与边缘企业交易造成的没有及时得到资金，影响资金流动的情况增多等。3.2可持续发展财务战略实施的保障措施（1）强化竞争意识，提高人员素质财务部门作为企业管理的重要部门，首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解企业建设情况和企业发展趋势，学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能，不断提高自身素质，努力适应企业可持续发展和时代发展的要求。（2）实施全面预算管理全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括：将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量企业所开展的各项工作。通过良好的预算技术，使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并与企业战略充分对接。分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。建立精巧的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。（3）健全财务预警机制可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因，以使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施，保证可持续发展目标的顺利实现。（4）健全监控机制，严格管理，有效监控这是企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障。总之，有章可循，财务活动才有规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。（5）建立可持续绩效评价和激励制度企业要建立可持续绩效评价和激励制度：一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，完善激励制度，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。结 束 语本文结合百幕高科企业的特点