中国铁道建筑总公司.doc

5.中国铁道建筑总公司关于全面推行
工程项目责任成本管理的决定
（中铁建财[2005]36号）

近年来，总公司生产经营取得了跨越式发展，经营规模和整体实力日益增强，企业全面建设呈现出良好发展势头。但是，在激烈的市场竞争中，特别是通过2004年清产核资工作，也充分暴露出经营管理中存在的一些问题，突出表现为产高利低，经济效益的增长与经营规模的扩张不协调。为此，2004年10月，总公司在重庆召开了责任成本管理现场会，通过这次会议统一了思想，为推动责任成本管理工作的开展奠定了基础。为了进一步落实会议精神，切实加大成本管理工作力度，提高成本管理水平，总公司、总公司党委决定在全系统全面推行工程项目责任成本管理工作。
一、统一思想，提高认识，从生存发展的高度深刻领会推行责任成本管理的重要意义，着力把推行责任成本管理作为提升企业核心竞争力的主要举措
推行责任成本管理是市场竞争的必然选择。企业之间的竞争，首先表现为价格的竞争，而价格竞争的背后，实质上是成本管理水平的竞争。在市场竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几，产品高度同质化的情况下，企业只有大力推行成本领先战略，提高成本控制水平，领先一步，技高一筹，将成本优势转化为竞争优势，才能抢占更多的市场份额，在市场竞争中立于不败之地。
推行责任成本管理是提高企业效益最直接、最有效的手段。当前，建筑市场竞争已经白热化，最低标价中标是企业面对的严酷现实，主业盈利空间不断被压缩，不降低成本，企业就无法从根本上提高效益水平。目前，总公司系统年完成产值近1000亿元，发生工程成本800亿元，实现利润10亿元，只要成本管理水平提高一个百分点，企业将多实现利润8亿元，这一效果相当于又完成产值800亿元。工程项目是工程成本最集中、最直接、最可控、最基层的经济活动层面，是成本管理的出发点和落脚点，推行工程项目责任成本管理，既抓住了成本管理的源头，也奠定了成本管理的基础，对稳步提高企业效益，增强自身造血功能，促进企业持续稳定健康发展具有重大而深远的意义。
推行责任成本管理是提高企业综合管理水平的必由之路。成本管理的好坏，成本水平的高低，是反映企业管理水平最见功夫，最实在的指标。凡是有经济活动的地方就会有成本发生，凡是有财务收支的地方就会有成本管理工作，所以，成本管理工作涉及企业管理方方面面，是一项复杂的系统工程。通过推行责任成本管理，不仅能提高项目创利能力，也必然会有效地带动企业管理体制、机制的深刻变革，使企业管理层、执行层、操作层直至每一个员工都围绕降低成本、提高效益这个中心工作，进一步促进企业的制度化、标准化、规范化建设，从根本上推动企业整体管理水平的全面进步。
二、加强领导，健全组织，构建科学的责任成本管理体系和运行机制，保证责任成本管理工作全面、深入、持久的开展
㈠要加强领导，健全机构。总公司决定成立责任成本管理领导小组：
组长：
副组长：
成员：办公室、企管、经营、工程、计统、科技、安质、设备运输物资、财务、人事、劳资、审计、监察和党办、宣传部的负责人
责任成本管理领导小组办公室设在财务部。
各集团公司要成立以总经理为第一责任人的领导机构，总经理要对责任成本管理工作总负责，总会计师负责主抓责任成本管理工作，分管经营、工程的副职领导分工负责。各单位要配备与开展责任成本管理工作相适应的专职管理工作人员，各有关部门要密切配合，做好责任成本管理工作的具体落实。
㈡要分清责任，明确任务。按照总公司、集团公司、工程公司和项目部在责任成本管理体系中承担的不同职责，建立四级责任层次：
总公司为指导层，主要任务是监督、指导各集团公司责任成本的开展，总结、推广、交流先进经验，对各单位责任成本开展情况进行考评。
集团公司为监管层，主要任务是负责制定建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定责任成本内部定额，制定全集团责任成本管理办法和措施，开发预算编制软件，制定会计核算和报表管理办法，建立成本分析报告制度，制定成本考评办法，组织人员培训，有计划地对责任成本管理工作进行检查指导，在集团范围内推广、交流先进经验等。
工程公司为控制层，主要职能是审批下达项目责任预算，与项目签订责任合同，确定上交比例，审批效益工资，实行动态预算调控，增减责任预算，对项目责任成本管理情况进行分析、考核与评价，并对项目责任成本管理结果进行奖罚等。
项目部为执行层，主要职责为认真执行责任预算，履行责任合同所规定的责、权、利义务，优化施工组织方案，对工程数量和责任单价进行严格控制，对所属责任中心的预算进行调整，进行责任成本核算，对所属各责任中心进行考核，兑现责任奖罚等。
㈢要规范操作，力求实效。
一是必须突出中心地位。各单位要以责任成本管理为中心，按照责任分工和责任管理的需要，创新管理体制、机制和管理模式，优化组织机构，调整组织形式，将责任成本管理工作贯穿于揽、干、管、算、收这条经济运行链的每个环节，落实到工程项目的整个生命周期。
二是必须强化基础工作。各单位要组织力量制定本单位成本定额，确定责任预算编制办法，规范编制程序和方法，统一标准，统一口径。要逐级签订责任合同，完善程序和手续，明确责任范围和责任目标。要科学进行责任成本核算，定期进行责任成本分析，认真开展责任成本效绩评价。
三是必须完善奖罚机制。责任成本管理是一种“契约管理”，核心是责任。各单位要建立和完善责任奖罚机制，使责任成本管理者与参与者实现自我约束、自我监督、各负其责、各享其利，减少行政干预，严格兑现奖惩，保证责任成本管理效果与各方经济利益挂钩。
四是必须狠抓责任落实。责任成本管理是一项长期的系统工程，不是一朝一日之功，也不可能一蹴而就，各单位要按照“统一领导、分级负责、部门协调、各司其职”的原则，脚踏实地，扎实推进。同时，要建立监督检查制度，成立专门的机构，制定统一的督察标准，对责任成本管理工作进行定期检查监督，确保这项工作落到实处。
五是必须建立问责制度。要建立责任成本管理的问责制度，对于不认真执行责任成本管理，或者因责任履行不到位，致使单位或项目成本失控、效益流失、经营出现亏损的，要严肃追究单位领导、项目负责人以及其他有关人员的责任。
三、充分调动广大职工参与责任成本管理的积极性和创造性，全员努力，上下互动，努力实现国家、企业、职工利益的共赢
一是要加强宣传，使全体职工牢固树立成本管理的责任意识。要通过深入开展以责任成本管理为专题的多种形式的宣传教育活动，做到上到企业决策层，下到施工班组每个成员，都树立起成本意识和效益观念，尽快形成上下互动、全员努力的良好氛围，使各级党政工团组织都要围绕加强成本管理、提高企业效益做文章。
二是要全员参与，使每一位职工都要切实履行降低成本的基本职责。要坚持以人为本，紧紧依靠职工群众办企业的方针，引导广大干部职工，牢固树立艰苦奋斗、勤俭建企的优良传统，从成本管理的细微处着手，以尽可能少的消耗完成优质产品，将成本责任分配到每一个人身上，将成本控制效果与个人利益紧密挂钩，使广大职工自觉树立“成本管理必须从我做起，个人收入与成本管理效果挂钩，干好干坏大不一样”的新观念。
三是要统筹兼顾，使国家、企业、职工三者利益得到有效回报。要通过推行责任成本管理，以降低成本促进效益的增长，以降低成本提高职工福利待遇，以降低成本落实国有资本保值增值责任，实现企业多收、职工多得、国家多利的最佳效果，进一步增强职工对企业发展的信心，增强企业凝聚力和向心力。
四、明确目标，整体推进，促进责任成本管理工作再上新台阶，努力实现企业经济增长方式的根本转变
总公司对责任成本管理工作的总体要求是：从2005年开始，利用两年时间，使总公司系统所有工程项目全部实行责任成本管理，切实提高成本控制水平，增加企业效益总量，努力实现经济效益与经营规模的同步增长。其中2005年，各集团公司工程项目推行责任成本管理必须达到50%以上，同时，要建立和完善责任成本管理体系，完成责任成本管理的基础工作，为全面推行项目责任成本管理工作做好准备。
全面推行工程项目责任成本管理，是总公司坚持低成本竞争、高品质管理，提升核心竞争力的战略部署，是各级领导特别是第一管理者必须抓好的一项重要工作，是“一把手工程”。各单位务必要进一步统一思想，提高认识，增强责任感、紧迫感和危机感，以求真务实、埋头苦干的精神，认真细致、扎实有效、全面深入地开展这项活动。
各单位要认真学习12局集团的先进经验，结合实际，制定出一套系统性、规范性、操作性较强的责任成本管理制度体系，建立和完善运行机制，保证责任成本管理工作落到实处。要从树立和落实科学发展观的高度，进一步提高对推行责任成本管理工作重要意义的认识，积极探索依靠质量取胜、成本制胜、管理获胜的发展模式，切实转变经济增长方式，努力达到规模、质量和效益的统一，为实现总公司行业排头兵战略目标做出应有的贡献。