总承包企业如何建立规范的项目管理体系.pdf

总承包企业如何建立规范总承包企业如何建立规范的项目管理体系探讨的项目管理体系探讨“项目管理模式与工程总承包管理项目管理模式与工程总承包管理”高峰论坛高峰论坛孙莉芬武汉高登管理咨询有限责任公司武汉高登管理咨询有限责任公司Wuhan Golden Management Consulting Co.,Ltd.交流主题交流主题交流主题交流主题 一、工程总承包含义 二、项目承包模式发展趋势分析 三、总承包企业类型、特点和能力分析 四、国际工程公司项目管理体系简介 五、工程总承包管理体系构架 六、建设体系文件问题探讨一、工程总承包含义一、工程总承包含义一、工程总承包含义一、工程总承包含义工程作承包的含义工程作承包的含义工程作承包的含义工程作承包的含义 工程总承包是以系统工程学、控制论和信息技术为理论基础，充分运用挣值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构等对工程项目实施动态、量化和有效的管控，以实现工程项目经济效益的最大化的目标，这就是工程总承包的精髓所在。工程总承包特征工程总承包特征工程总承包特征工程总承包特征 工程总承包是一个内涵丰富、外延广泛的概念，至少有以下本质特征工程总承包是一个内涵丰富、外延广泛的概念，至少有以下本质特征：工程总承包(企业)范畴属相关业务多元化(企业)全过程、全方位管理，固定总价合同，按“里程碑”付款 多适用于生产型的成套设备、大型复杂的工业基础设施项目和技术含量高的项目 承担风险较大，不确定因素较多，评估此类风险的数据多，时间长，难度大 要求企业在融资、技术、经济、管理和法规等诸方面具有相当丰富的知识、经验和能力 一种快速跟进的建设工程模式施工总承包施工总承包施工总承包施工总承包 施工总承包就是在工程施工阶段对业主负总责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等等。总承包商根据所承包项目情况，采取招标形式将工程分包给具有相应资质的各专业分包商。总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。总承包类型划分总承包类型划分总承包类型划分总承包类型划分 工程总承包具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务(试运行)、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能。通常方式：EPC、B-D、P-C等方式工程总承包EPC方式设计-施工总承包（D-B方式）采购-施工总承包（P-C方式）（勘察、设计、招标采购、施工、施工管理（含监理）、试运行（竣工验收）工程总承包与施工总承包无论从承包范围、法律层面、组织管理、风险防范以及分包、资质等主要方面都有较大区别。工程施工范围扩大（设计）施工图设计案例：施工可实施性分析案例：施工可实施性分析案例：施工可实施性分析案例：施工可实施性分析 鲁布革水电站工程8800米长、8米直径的引水隧洞开挖如果优化比例达到3%、4%、5%，这些数字就扩大三到五倍。增加利润数量可观日本大成我国施工方案圆形断面一次开挖方案马蹄形开挖方案工程量相差7m3/m，共减少6万m3优化设计减少1%砼用量，共减少600万m3砼节约70万t钢材、200万t水泥二、工程总承包模式发展二、工程总承包模式发展趋势分析趋势分析1.1.国内工程项目传统管理模式国内工程项目传统管理模式国内工程项目传统管理模式国内工程项目传统管理模式业主需求业主需求可研设计招标施工运行可研设计招标施工运行结果结果较大差异较大差异原因：串行的推式方式逐级放大误差原因：串行的推式方式逐级放大误差传统方式传统方式2.2.国内工程项目管理模式变化国内工程项目管理模式变化国内工程项目管理模式变化国内工程项目管理模式变化业主需求业主需求可研设计招标施工运行可研设计招标施工运行结果结果较大差异较大差异原因：串行的推式方式逐级放大误差原因：串行的推式方式逐级放大误差传统方式传统方式调整：并行的拉式方式，环节合并调整：并行的拉式方式，环节合并现代现代PM方式方式业主需求业主需求可研设计招标施工运行可研设计招标施工运行结果结果减少差异减少差异EPCPMC2.2.项目承包发展趋势分析项目承包发展趋势分析项目承包发展趋势分析项目承包发展趋势分析 国内单一的、传统的管理模式 平行发包 分段合作 逐步项目现代发展模式：总承包、项目管理模式 契机：业主、投资方的要求 国际间工程公司同期参与同一个项目 国内、国际多家联合团队管理同一大型项目政策支持政策支持政策支持政策支持 1999年 大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见（建设1999218号）2003年 关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市200330号）2005年出台关于加快建筑业改革与发展的若干意见（建质2005119号）工程项目实施大力推行工程总承包模式。总承包发展趋势总承包发展趋势总承包发展趋势总承包发展趋势 建筑市场基本交易模式从平行发包模式向工程总承包模式、项目总承包模式发展 工程承包在国内的行业推广面在不断扩大 工程承包在境外工程总承包营业额大幅度增长 ENR全球最大225强国际承包商排名，中国10家/2000年增长到49家/2007年 以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展 中国化工工程总公司等为代表的化工、石油化工等企业实施总承包管理 中国路桥集团总公司等为代表的路桥等企业实施总承包管理 总承包企业向大型化、集团化、综合化发展，行业和企业提升工程总承包的能力国外工程公司进入和合作国外工程公司进入和合作国外工程公司进入和合作国外工程公司进入和合作 外部市场环境要求，大型复杂项目实施，需要高技术、管理能力强的公司操作“外国承包商不能独立承包工程、需与中方企业合资、合作，共同承包工程”这样的保护性规定，促成国际间合作 国际工程公司优势：对风险大、投资规模大、工程复杂的项目具有丰富的管理经验 严格的企业内部管理体制 在国际上的良好信誉使其具有较强的融资能力,资金雄厚 合理人才使用机制、较高工资待遇，吸引了国内大批优秀人才 作用：带动中国企业总承包水平的发展 促进中国企业强强联合，进入国际市场优秀国内工程总承包企业优秀国内工程总承包企业优秀国内工程总承包企业优秀国内工程总承包企业石油化工行业：石油化工行业：如中国寰球化学工程公司 中国成达化学工程公司 中国石化工程建设公司 中国天辰化学工程公司等单一功能的设计院转型成为以设计为主导，具备咨询、设计、采购、施工管理、开车服务等多种功能的国际型工程公司。按照国际通行的专业分工、工作程序和工作方法，建立和完善012工程公司的功能和机构，参与国际竞争，向国际型工程公司发展；建筑行业：建筑行业：中国建筑总公司 上海建工集团 中国铁路（集团）总公司 天津建工集团 北京城建总公司 中色建设集团有限公司等一批施工企业（集团）等单位。通过开展工程总承包，熟悉了国际惯例，逐步实现国内企业对外承包由传统的劳务承包向技术管理承包的转变，增强了企业对外工程承包的实力3.3.项目管理发展要求项目管理发展要求项目管理发展要求项目管理发展要求 项目：建设工程项目日益大型化、复杂化、集成化，单一项目的管理手段不足以解决多项目、组合项目、复杂项目的问题 项目管理：要求项目管理水平系统化、规范化和标准化，管理手段多样化、集成化 客户需求：业主需求和项目实现的结果之间误差要求缩小 业主恳望由一家承包商承担规划设计、设备材料采购和项目施工等全部责任 EPC、PMC、BOT和PPP等“组合的工程组织型态”承包方式已成为国内外大型工程项目广为采用的模式 要求：企业具有复合型的高级项目管理人才 管理模式、管理层次、管理职能、管理水平等与国际接轨三、总承包企业类型、特点三、总承包企业类型、特点和能力分析和能力分析1.1.工程总承包类型工程总承包类型工程总承包类型工程总承包类型 施工企业整合：业务：施工总承包工程，或总承包工程 设计院转型：业务：工程总承包，EPC、PMC 设备集成：集设备设计、制造、安装为一体的总承包公司，普遍为交钥匙工程 工程设计施工：涵盖范围比较广，主要EPC总承包 新型的公司：业务：集技术、设备制造、安装施工、一体的总承包公司，新型行业：环保等2.2.施工企业整合施工企业整合施工企业整合施工企业整合 背景：企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面 四种级别企业的数量分布较多，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，很难形成专业化协作关系下的经济规模 具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低(5%/1%)设计与施工技术结合度不好，协调难，成本高2.2.施工企业整合施工企业整合施工企业整合施工企业整合 特点：价值链上移，提高竞争力和增加利润 施工技术力量强 施工机具和设备 人员多，人均产值较低 主要承接施工总承包 工程总承包中设计外包，核心竞争力不强 增加企业经营规模，利润受限 由传统的劳务承包向技术管理承包的转变 代表企业：中国建筑总公司、天津建工集团、北京城建总公司、上海建工集团等 电力行业：天津电建、交通行业：中交集团2.2.设计院转型设计院转型设计院转型设计院转型 特点：EPC总承包，增强实力，参与全过程管理 技术力量强 施工管理能力薄弱 施工外包 新增采购能力 施工现场管理人员少 管理规范，好的企业具有良好的管理体系和项目管理软件信息化使用 建立自身分承包的合作队伍，如施工、采购等 代表企业：比较多，化工行业的天辰、寰达、五环3.3.新型的公司新型的公司新型的公司新型的公司 特点：集技术、施工、设备制造一体的总承包公司 自身具有技术和设计能力 设备制造能力 具有专业化市场 利润较高 施工多属于劳务外包或专项外包 注重管理能力的提升 属于技术、资本、资源结合型的企业 代表企业：开迪电力4.4.设计院转型工程公司设计院转型工程公司设计院转型工程公司设计院转型工程公司 背景：设计院、施工单位只承担项目单一的专业环节；业主平行协调和管理多个参与项目的单位；形成设计、施工专业化；项目全过程中多个企业依次、间断地参与项目专业活动 缺点：人为割裂行业价值链 造成规模不经济 导致责任主体不明 业主管理协调成本较高 投资效率较低 生产集约化不高4.4.设计院转型设计院转型设计院转型设计院转型 特点：设备集成总承包，交钥匙工程 技术力量强，一般具有核心技术 设备制造能力 施工安装外包，劳务型外包 采购能力 加强全过程的管理能力 利润比较高 转型企业：受行业、工程技术影响很大，转型程度、速度在行业间差别很大5.5.总承包能力变革分析总承包能力变革分析总承包能力变革分析总承包能力变革分析 单一功能企业转变为工程公司设计报价、设计设计报价、设计EPC 报价、工程设计、采购、施工、开车企业管理以项目为导向的项目管理能力报价、工程设计、采购、施工、开车企业管理以项目为导向的项目管理能力业务功能管理能力单一综合价值链上一个价值链上一个“点点”向整条向整条“线线”的变化的变化变化变化施工造价、施工施工造价、施工施工总承包报价、工程实施策划、施工技术设计、采购、施工施工总承包报价、工程实施策划、施工技术设计、采购、施工功能增加或企业间的整合功能增加或企业间的整合能力能力5.5.总承包能力变革分析总承包能力变革分析总承包能力变革分析总承包能力变革分析 总承包企业应具有的能力?先进的设计、工艺技术先进的设计、工艺技术?优异的工程设计能力优异的工程设计能力?广泛的国内、外采购经验广泛的国内、外采购经验?高效的项目管理水平与控制能力高效的项目管理水平与控制能力?合理的人才培养和激励机制合理的人才培养和激励机制?灵敏的经营信息灵敏的经营信息一个也不能少一个也不能少人方法6.EPC6.EPC能力提升能力提升能力提升能力提升 转变：转变：思想转变、体制转变、组织转变、方法转变 能力：能力：管理模式、人员素质以及对信息技术的使用这三者是相辅相成、缺一不可的管理模式人员素质信息技术管理模式人员素质信息技术EPC能力提升能力提升总承包企业能力目标总承包企业能力目标总承包企业能力目标总承包企业能力目标 项目管理能力项目管理能力强 管理规则和管理方式与国际接轨 提供咨询、融资、设计、施工、管理等全方位、全过程服务 项目管理规范 具有完备项目管理体系 项目管理信息化程度高 项目管理人才素质和水平高项目管理人才素质和水平高 项目管理高管人才：知识结构的复合型、管理思想的创新型、国际惯例的熟悉型等人才 工程总承包项目经理、合同管理专家、财务管理专家、融资专家、风险管理专家、信息技术系统专家、安全管理专家、环保专家等 建立有效的人力资源考核和考评体系总承包企业能力目标总承包企业能力目标总承包企业能力目标总承包企业能力目标 良好的组织机制及其完整的管理体系良好的组织机制及其完整的管理体系 建立健全完整的全面的工程总承包的服务功能、组织体系、人才结构体系、工程管理体系等。增强企业核心竞争力增强企业核心竞争力 智力密集、技术密集、资金密集和管理密集方面集之大成，走国际化的道路。市场掌控能力市场掌控能力 灵活市场信息、项目形成能力（报价、技术方案、实施策划等）问题？问题？问题？问题？如果你的企业需要承接工程总承包项目，目前在那个位置，应改在增加那些能力？面临问题面临问题面临问题面临问题 在转化过程中，如何建立“高效的项目管理与控制能力”是困扰设计院最关键的问题之一1.组织结构变革组织结构变革2.人才引进与培养人才引进与培养3.规范管理体系建设规范管理体系建设4.过渡期问题处理过渡期问题处理业务范围变化业务范围变化业务范围变化业务范围变化 业务形态和定位的变化，业务范围的界定 收入和利润构成、融资能力、组织架构等新的要求 设计业务和总承包业务二者之间的关系和定位 人才储备和平稳过程两者兼备 组织管理模式、人员安排、激励机制、人员能力提升与业务的演变相匹配勘查、工程设计、咨询勘查、工程设计、咨询EPC总承包EPC总承包其他业务）过渡演变过渡演变过渡演变过渡演变EPC总承包总承包工程设计、勘查、咨询工程设计、勘查、咨询其他业务）25%10%10%25%面临问题？组织结构优化组织结构优化组织结构优化组织结构优化 由于历史特点、业务特点：组织结构上，按照专业来划分部门、科室，完成专业事情 工程公司的业务是以工程项目为核心的，完成项目面临问题？冲突 解决的方式：建立起以项目为中心，以专业部室为基础，实行项目经理负责制的强矩阵式管理架构；组织结构动态调整组织结构动态调整组织结构动态调整组织结构动态调整 多项目同期运行，大型企业集团管理面临问题？组织结构动态调整 同期多项目运行 项目多领域 项目不同区域单一、少项目综合、多项目层次增加控制能力增强层次少直接管理组织结构调整人员结构和能力变化组织结构动态调整组织结构动态调整组织结构动态调整组织结构动态调整 多项目同期运行，大型企业集团管理 集团公司是总包决策中心，利润中心、风险控制中心、资源调配中心 总承包部门是总包经营中心 项目承包部是生产管理中心，成本中心 分包执行操作中心，单位重点抓好项目经理部管理 集团公司定位：控制型、管理型 管理：对内：职能与管理界面为界限，协调 对外：以合同为依据和导向，管理面临问题？总承包项目矩阵组织结构总承包项目矩阵组织结构总承包项目矩阵组织结构总承包项目矩阵组织结构 从横向：协调通畅从横向：协调通畅 第一，有利于项目经理对项目实施直接领导，有利于项目管理和控制；第二、有利于项目组成员间的沟通和协调，提高工作效率；第三，有利于合同的执行和项目目标的实现。从纵向：资源调配从纵向：资源调配 第一，专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有利于经验的积累和技术水平的提高；第二，专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，能充分利用人工时，提高劳动效率；第三，便于培训、考核和劳动人事管理。面临问题？能力的变化能力的变化能力的变化能力的变化 较强融资能力和风险控制能力；广泛的采购能力 形成自身项目产业链，利润核心点 较强前期项目策划和咨询能力，形成项目 拥有先进的工艺技术或工程技术，并能以技术为纽带控制全过程 人才结构变化 具备一支数量相当、层次合理、各专业配套技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；面临问题？解决问题途径解决问题途径解决问题途径解决问题途径 明确企业发展战略，总承包业务能持续发展 人才储备与企业发展战略、发展规划相结合，技术型人才向管理型转型，人才培养途径=培训+实践解决问题途径解决问题途径解决问题途径解决问题途径 管理模式调整，业务梳理和整合 组织结构优化，责权利对等 企业人文环境：高层：相适应的组织结构、企业文化、适宜激励机制 员工：观念与文化结合落脚点：完善、规范的项目管理体系四、四、国际工程公司国际工程公司项目管理体系简介项目管理体系简介国际工程公司项目管理体系建设国际工程公司项目管理体系建设 国际著名的工程公司 美国FLUOR EXSON 美国WASHTON WAY SHELL国外著名企业项目能力强在那里？国外著名企业项目能力强在那里？国外著名企业项目能力强在那里？国外著名企业项目能力强在那里？其共同点都具备完整适用的工程项目管理体系 系统制度使其能力凝聚于斯，让新来的员工按照制度就能做出一样的事情 核心能力市场、技术、管理能力凝聚在项目的全过程 从容地应对市场，给客户提供实际的解决方案，整合资源解决问题，建立完备的系统，就能整合资源提出解决方案为什么要进行项目管理体系建设为什么要进行项目管理体系建设为什么要进行项目管理体系建设为什么要进行项目管理体系建设 大型项目多家联合管理模式，管理理念和管理方法相互融合 与国际接轨，要求管理体系完善 业主项目管理意识在增强，竞争环境带动总承包商项目管理水平迫切提升需求 投标过程业主对项目管理有特定、规范、系统、严格要求 对服务客体管理需求为什么要建立企业项目管理体系？为什么要建立企业项目管理体系？为什么要建立企业项目管理体系？为什么要建立企业项目管理体系？消除人为误差：规范做法和标准操作 完善体系，规范企业管理，积淀经验 项目做完了，一定要总结经验教训，上升到标准和规则，形成企业核心的知识 标准存在很大的漏洞，标准是人去执行的，人的认知不同，执行不同 企业发展需要 多个项目运行，消除项目间管理的差距，树立品牌 不断学习：接受理念、认真学习，就能做好五、工程总承包管理体系构架五、工程总承包管理体系构架工程公司项目管理体系简介工程公司项目管理体系简介工程公司项目管理体系简介工程公司项目管理体系简介 某工程公司EPC管理体系构架 某设计院EPC总承包体系建设建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨 重点 企业定位 企业管理模式（多项目、单项目）框架设计（层次划分、内容范围）适用项目类型、深度 组织结构设计 人力资源培养建立管理体系问题建立管理体系问题建立管理体系问题建立管理体系问题 核心点：人的问题 全员：以项目为导向的管理意识 高层：创造项目管理机制 公司领导的工作，对外创造客户，对内研究公司与项目经理的关系 与企业战略、管理现状、未来需求、人力资源 沟通协调 对内协调 对外协调例如：例如：例如：例如：IPMT/IPMT/第三方界面协调程序第三方界面协调程序Purpose目的目的Project Communication Language项目语言项目语言Communication Management联络管理联络管理Minutes of Meeting会议纪要Action Reminder List工作任务提醒单Transmittals文件传送单E-mails电邮Facsimiles传真Telephone Conversations电话联系Letters信函Project Status Review Meeting项目进展审查会议项目进展审查会议Monthly 3rd Party Management Meeting第三方承包商管理的每月例会Weekly 3rd Party Project Coordination Meeting与第三方承包商的项目协调周例会Other Meetings其他会议Record of meeting会议报告Exception of meeting非会议的联络Project Report项目报告项目报告Monthly Progress Report月进度报告Weekly Status Report周进度报告例如：第三方协调程序例如：第三方协调程序例如：第三方协调程序例如：第三方协调程序 业主协调程序Action Reminder List 工作任务提醒单工作任务提醒单 Doc.No 文件号:Prepared By:起草人:Approved By:批准人:Section 部分部分 Action No*序列号序列号 Requested from 提出者提出者 Issued Date 提出日期提出日期Ref.Document No相关文件号相关文件号 Subject/Action Description主题主题/工作描述工作描述 Action By行动人行动人 Due Date应完成日期应完成日期Status 阶段阶段 PM 1.1.1 ENG 1.2.1 1.2.2 PC 1.3.1 OT 1.9.1 例如：第三方协调程序例如：第三方协调程序例如：第三方协调程序例如：第三方协调程序 业主协调程序 Date of meeting Place MOM No Subject Participants Date of issue From:Attention No Status and Action Action ByDue Date1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 Minutes of MeetingSNCG NCPP IPMT 项目报告项目报告项目报告项目报告Project ReportProject Report月进度报告工作执行情况总结总体进展情况%，计划与实际书面陈述各项工作状况需要关注及解决的领域和待定的问题更新的3级计划关键路径包括机动分析人工柱状图及相关的S曲线图.文件登记采购登记风险登记建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨 企业管理协调方式的变化 对项目WBS进行实施模式的划分，管理协调程序的随着变化 例如：设计院 设计进度管理 设计专业协调管理 设计与采购、施工之间的协调建立管理体系问题建立管理体系问题建立管理体系问题建立管理体系问题 ISO系列标准的完善 项目管理体系与ISO系统标准的接口 管理层次：企业现状的分析，管理定位 企业和项目层次完善，划分清楚 管理程序和操作规范实用建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨 项目执行好坏的核心能力 项目执行好坏取决于项目经理的能力，而是项目团队的能力，构成企业的能力 靠项目经理个人能力的项目运行状态是不稳定的，各项目间差别会很大，项目经理打造团队能力 项目团队能力能否发挥主要靠项目的管理体系建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨建设体系文件问题探讨 信息化应用关系 企业信息化系统建设 项目管理软件应用 P3e/c Power pip/on Project 工程其他软件应用 体系文件与信息技术结合 国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥了重要作用 项目精细化管理的需求国内工程项目管理水平国内工程项目管理水平 在合同管理和风险管理的方面，应有的差距比较大，凭经验管理的多，书面文档少，理论方法的系统性、完整性较弱，使得项目收口、合同的索赔出现很多问题。在信息化方面，体现是单机、个人掌握信息能力，网络化程度不高，项目管理经验积淀不够 硬件技术是人去做的，如果人不原意，人不认知的情况下，硬件成为摆设，软性的东西占的越老越多，培养认知、渐进渐形国内工程项目管理水平国内工程项目管理水平 在项目管理过程中的方法和工具的应用与国际上是一致的，但使用的程度不多，大约45%，特别是计算机软件使用的水平，不带有普遍性；软性科学方法，如项目团队建设、项目绩效考核、项目沟通与协调，在长期的实践过程中积累了具有国内特点的、有效性的方法，具有它的独特性，主要体现在经验多，上升到系统性上较少；谢谢关注！谢谢关注！谢谢关注！智慧互融共同提升智慧互融共同提升智慧互融智慧互融智慧互融智慧互融共同提升共同提升共同提升共同提升Keep Connecting In The FutureEmail:13907128902孙莉芬