欧钻珠宝在中国发展战略(二).docx

欧钻珠宝在中国发展战略（二）知识产权保护在中国力度不够，知识产权保护意识薄弱。快速学习和模仿，行业内太强烈的创业激情使得高级，全面的人才难以招聘和留住。市场诚信度低，监控体系尚未能建立，即使公司对产品质量，成色等方面要求很严，但仍然担心由于员工，供应商，外发厂等的管理和诚信问题导致信任和信誉危机。消费者不成熟，由于中国首饰文化不成熟和缺少钻石的文化传统，很多消费价格导向，或过把钻石首饰当成一种投资或保值的手段，过分强调保值功能，对整个行业的发展都是一个障碍。6欧钻珠宝的战略定位通过欧钻珠宝内部分析，SWOT分析，结合公司使命和远景的阐述可以看到，集团公司在钻石行业的领先地位基本确立，需要继续加强。欧钻珠宝战略定位已经明确通过公司的企业使命表述：欧钻珠宝的战略目标是在珠宝行业达到全球领先地位。在钻石首饰行业欧钻珠宝作为Dalumi 集团钻石产业链的延伸部分，须拓宽和拓深市场渠道，以便取得更大的获利空间。并且努力成为钻石首饰产业的领导者。这样一个战略定位使得欧钻珠宝比起一般的珠宝公司，有更广阔的市场空间和胸怀。首先与一般的珠宝厂商把同行仅看作竞争对手不一样，欧钻珠宝更是把同行当成合作伙伴，旨在建立竟合关系；其次，与一般的钻石珠宝厂商仅在现有的市场上为市场份额拼杀不一样，欧钻珠宝可以更多地是把目光放在做大整个钻石首饰产业上，以市场领导者姿态扩大总的市场容量。再其次；欧钻珠宝是作为行业的后来者，要成为行业的领导者，必然是通过开放地整合行业的资源，通过创新的经营理念，创新的运营模式，创新的市场机会，创新的技术和新的产品，把产业带到一个更高，更广阔的空间。欧钻珠宝在战略选择上需要避开自己的劣势，放弃全面成本领先战略；为发扬自己的长处，不宜采用集中化的战略；而应该采用差别化的战略。从公司目前的状况要达到世界领先有一定的条件，但是实现战略目标还任重道远，并且时间紧迫。事实上，公司高层也有强烈的危机感，并引导公司管理层对一些战略方向性的问题进行思考。5 欧钻珠宝公司的营销策略欧钻珠宝的市场细分通常市场细分有三个方面的作用：一，有利于根据顾客需求更精确地确定市场。二， 有利于发掘新的市场机会和开发新的产品。三，有利于更有效地配置资源，提高企业竞争力。钻石装饰首饰本身在整个珠宝市场的角度看已经是一个细分的市场，对于欧钻珠宝，市场细分主要作用是在于充分发掘市场机会和开发新的产品。由于珠宝并不是生活必需品，其消费者主要是为了满足社交，自尊，自我实现等较高层次的心理需求，因此，主要从消费者心理和购买动机上来细分。一般珠宝首饰的消费者购买的动机主要有：追求时尚；追求美观；情感表达的方式；追求佩戴时的荣誉感；身份标志；个性标志和品位的标志；追求保值；追求产品高品质；纪念意义；祺福，辟邪等。钻石首饰产品各个方面所能提供的价值可以分为钻石本身所能提供的价值：顶级的身份象征，爱情的象征，永恒的象征，财富象征，高贵的象征，高品质的象征，稀有和神秘感，保值功能。首饰品牌所能提供的价值：身份标志，品味标志，情感寓意，信心保证，保值功能。款式设计所能提供的价值：美观效果，情感寓意。产品技术，工艺所能提供的价值：首饰不是功能性的产品，客户对产品技术本身不感兴趣，但是满足特别设计的独特工艺，可以满足有个性和品位追求的客户的需求，并成为成功阻止竞争者和仿冒者的利器。产品质量所能提供的价值：对于钻石珠宝这种本身就象征高品质的产品，产品质量高被认为是理所当然，低的品质可能极大地伤害品牌的价值。如果，将钻石首饰产品各个方面特性对消费者各种心理动机的满足程度以五分制给一个分值。各种可能的钻石首饰产品的总价值便是这种产品类别的消费者接受程度。可以得到下表表 钻石首饰产品特性与消费者心理动机匹配消费者购买心理动机象征新的代表性产品钻石 的价值品牌 的价值设计 的价值技术 的价值质量 的价值总价值钻石首饰产品追求时尚手袋，背包1359时尚钻饰，时装配件追求美观发饰24511镶钻发饰情感表达的方式玫瑰花55515求婚戒指，情人节，生日礼物追求佩戴时的荣誉感勋章,奖章55313镶钻石纪念章身份标志徽章55313高级会员徽章个性标志和品位的标志纹身435214耳环，吊坠等追求保值金条43310大克拉钻首饰追求产品高品质高档手表55212钻石镶嵌产品纪念意义婚戒55515婚庆首饰，结婚纪念祺福，辟邪玉佩2248生肖系列首饰从该表可以看出：各种钻石首饰产品中，消费者心理价值高的产品便是这个行业竞争激烈的主要产品；由于钻石首饰产品主要价值是满足消费者心理需求和情感需求，品牌和设计能为所有钻石首饰增加价值；有些产品市场细分的类别，如高级会员徽章市场市场可进入程度低，不能称为单独的产品系列，但对提高公司的知名度和锁定高端客户群有很大的帮助，有机会时可以通过以项目运作的方式开发；一些产品市场细分如时尚钻饰，镶钻石纪念章，生日礼物，玩具配饰等是国内尚未开发的全新市场。主要原因是钻石整体上给人昂贵的印象，并且一般珠宝厂商也因原料稀缺，通常都是用在中，高端产品上面。其实小分数的钻石并不昂贵，价格可能仅在十元左右，对于像欧钻珠宝这样一个有资源优势的厂商，有能力开发一些推广型的产品，一方面通过客户对这些产品增加对钻石的体验和扩大Dalumi 钻石品牌的影响。另一方面，扩大了钻石首饰的市场领域。本人曾经负责的一个有开拓性的项目，为美国MGA公司生产Brazt玩具娃娃配的镶钻石的电白金铜首饰，这个产品给Brazt娃娃增值不少，取得很好的市场反应。可以看出是一个很有潜力的市场，特别是对培养钻石文化非常有帮助。只可惜Dalumi没有机会在产品上标示自己。2欧钻珠宝的目标市场的选择目前国内主要的首饰品牌如周生生，周大福，谢瑞麟，六福珠宝等多经营黄金首饰，钻石首饰和翡翠首饰，通过不同材料的产品组合来形成高中低档的产品系列，有足够的产品宽度来满足不同层次的要求。而钻石首饰在所有首饰厂商产品中都被定为在高端产品。对于欧钻珠宝定位于钻石首饰必须通过拓宽产品线的宽度来取得足够的市场空间。通过市场细分的分析我们可以发现下列市场机会选择钻石首饰市场机会市场层次主题市场定位工艺，材料定价范围(单位:元)推广市场我生命中的第一颗钻石奥运会念品,通讯,银行,保险,网站等高级会员纪念章,奖章,顶级产品的配饰品银，铜电金，包金，不锈钢等材料。002克拉钻石20-200体验市场钻石代表恒久的情感情人节,生日礼物K金,包金或银,铜电金克拉钻石100-1500主流市场每颗钻石都是独特,唯一的。结婚,订婚,结婚纪念铂金,K金克拉钻石1000-30000高端市场钻石是顶级名贵的宝石。收藏，保值，身份标示铂金，K金 克拉以上高级别钻石3万以上这四个层次的市场性质，功能各不一样推广市场：是一个全新尚未开发的细分市场，目的是推广钻石文化，通过小尺寸的钻石产品，让人们有对钻石的感性认识，打消普通百姓心目中过于高贵的印象，对钻石产生亲切感，唤起对钻石首饰的需求，并且通过这种体验建立对品牌的认识。体验市场：是一个尚未深挖的细分市场，目前有的珠宝厂商也有少量千元左右的产品，但并没有给它清晰的定位和将它独立为一个细分市场。目的是对新的消费目标人群建立钻石的最初情感体验，建立对品牌的情感联系。主流市场：目前钻石首饰的成熟的市场，市场容量大，相对利润薄，任何珠宝首饰企业都在争夺市场份额，竞争激烈。因此，欧钻珠宝要想行业领先必须在此努力奋斗以求占领一席之地。在这个市场的产品根据消费者对品质和价格的不同要求，可以再分两个层次的产品：高档产品；中档产品并使用两个不同的品牌和不同的标示。高端市场：需要成熟的钻石文化的氛围才能成为真正的市场。目前，国内尚不具备足够大市场容量，这可以几次从拍卖市场传出巨型钻石国内拍卖屡屡流拍的消息得以印证。相反，翡翠这种根植中国文化的宝石却能屡屡拍卖破纪录形成鲜明对比。Dalumi 可以通过在这个市场上的作为树立高端品牌形象和扩大影响。3 欧钻珠宝的品牌定位品牌的创建不只是给产品取一个好听的名字。根据品牌创建理论一个公司诸多的产品可以是单一品牌和多品牌。对于多品牌按品牌关系的紧密程度，品牌结构有四个基本策略：多品牌组合体；受托品牌 (endorsed brands)；主品牌下的亚品牌(sub-brands under a master brand)；品牌化的组合(a brand house)。四个基本策略下又包括九个次级策略构成品牌关系谱。其中托权品牌为受托人带来信誉支持。比如钻石行业的最大的原钻供应商DTC凭借一句，广告语“钻石恒久远，一颗永流传”奠定了人们心中DTC 与钻石的紧密关联。DTC又通过特许的方式，命名其指定的看货商为位“DTC signholder”。 “DTC signholder”实际上囊括了成品钻石加工业内的精英，拥有这个标志已成为钻石行业内领先的标志。DTC是行业内成功的利用托权品牌既维持和加强了自己的垄断地位，又给受托人以信誉和支持的典范。同样成功的范例在IT行业有“Intel” 和 “Windows”目前欧钻珠宝的品牌直接沿用集团公司名：Dalumi 和她的中文音译: 多乐美。其实这对于自身的珠宝产业发展有很大的局限性，也没有充分利用公司“Dalumi” 品牌的价值。因为公司的钻石客户很多是珠宝厂商和品牌批发商。公司的珠宝客户很多是品牌批发商，超市等销售商。Dalumi一旦成为强势品牌，就可能与钻石客户和珠宝批发客户正面冲突。另外，像首饰一类的商品品牌内涵是商品价值的一个重要组成部分，单一品牌无法承载不同细分的客户群体，因此有必要建立多品牌体系，需要不同的品牌内涵来针对不同的细分市场。因此欧钻珠宝的品牌策略为Dalumi: 继续作为集团公司成品钻石品牌需要大力推广，在首饰行业则以它为托权品牌来，扩大在珠宝行业的影响，给客户以信誉和支持。公司推广有Dalumi 独特标记和唯一编号的标记钻石，在网上提供查询钻石基本情况，提供Dalumi作为第三方的钻石认证书服务，赋予产品以个性和信心,增加钻石的附加值。同时Dalumi 仅作为珠宝高端品牌只对个性化定制的高端产品和客户使用。对高档产品，主要由自己的珠宝厂生产，并标示 “Dalumi 荣誉制造”对中档产品，通过授权珠宝客户和自己的珠宝厂，并标示“钻石来自Dalumi”，增加消费者的信心。并为以后品牌扩张，有机会收购地方品牌留下空间。对体验型产品，推广型产品标示“设计创意来自Dalumi”，以强调Dalumi 的创新设计，避开低端产品的联想。对珠宝针对不同细分的客户群体设立不同的受托品牌；受托品牌下面再分更具体的系列赋予产品更多的情感内涵如品牌“柔美”：主题为浪漫，细腻；细分客户群为：青年女性自购自用；情人节礼物 品牌“柔美”其中包括：玫瑰系列；兰花系列；水系列；云系列 每个系列有共同的设计元素，构成不同品种的首饰族群。其中玫瑰系列设计元素为抽象的三瓣玫瑰花瓣投影构成的环形。其产品包括：单玫瑰戒指；双玫瑰戒指；双玫瑰半迭合戒指；以及相应的手镯，耳环，调坠等共计20 款。这样产品细分的目的是，可以通过引导客户选购产品，唤醒客户内在的审美情趣，并与产品内涵产生共鸣，从而通过实现购买产品表现自己独特的气质。而现在国内珠宝销售一个普遍的缺点是，各种各样款式的产品，无归类地摆在柜台，设计师的思想无法通过陈列和销售员表达给客户，对客户来说所有的产品都只是抽象的设计，而销售员给客户介绍的主要是价格，石重，金重等物质特性。完全没有文化的品位，必然导致同质化的价格竞争。4 欧钻珠宝的品牌传播策略欧钻珠宝的品牌传播途径可以通过名校，名牌，名人来传递品牌，树立品牌形象。通过名校推广标示“设计创意来自Dalumi” 的中低端产品，在中高端产品的潜在客户心中建立 “Dalumi” 与钻石的联想。推广主题是：“我的第一颗钻石来自Dalumi”在高校及，高档社区的精品店和礼品店。 主要通过情人节礼物，生日礼物的方式推广，如在情人节开展主题为：“我的爱不是易于凋谢的玫瑰，而是永恒的钻石”。使低价的钻石首饰代替玫瑰成为示爱的礼品。并通过向客户有奖征文，和网上空间的交流建立情感联系，并申明，购买过的礼品钻石产品，在下一步购买中高端首饰产品时，可以得到比购买价更高的现金抵扣来锁定客户。期望在她需要中高端的钻石首饰时首先想道的是“Dalumi” 并进一步实现销售。并树立“Dalumi” 的产品是高素质人群的选择的形象。并通过事件营销：通过奥运福娃，小孩高档玩具树立长期品牌优势。通过参与名牌产品的活动，快速建立在客户中的名牌的形象，如与知名的婚影楼共同举行推广活动，如实行捆绑销售则给以客户相应的折扣。在高端消费场所放置广告传单，在名牌产品促销时提供礼品,赠品。建立“Dalumi” 产品的高端产品形象。影响这些产品所应对的客户群。通过名人的广告来提高产品形象。这基本上是产品宣传推广的一贯的手法，但是珠宝产品直接请名人做广告，很难表达产品品牌的精神，因此，主要通过参与一些有影响的公共关系活动，参与正面的新闻事件，来与名人联系起来从而树立产品高档品牌形象。5 欧钻珠宝的价格策略定价的3C 原理告诉我们，定价的主要影响因素包括: 成本(Cost),顾客和竞争者，价格是本企业与及竞争对手及顾客博弈的均衡结果.由于目前Dalumi 的珠宝业务主要客户是国外的批发商，代理商和品牌经销商，如：法国着名皇室珠宝供应商Mabassan, 家乐福等。他们的购买属于组织购买他们的购买有专业性采购，谈判能力强；需求波动性大；购买者较少；购买量较大；影响购买的人多，等特点。因此，现行定价主要是成本加成定价，和竞争性投标。对于Dalumi 深圳的珠宝厂由于中国的劳动力成本优势，种定价方式对于国际客户尚有一定的利润空间。但是随着国内珠宝企业进入国际市场的能力不断加强，国际珠宝商愈来愈多地直接与国内的珠宝厂进行交易，这种优势也有减弱的趋势。对国内的批发商客户，欧钻珠宝唯一一点好处是钻石可以直接从集团公司拿货，珠宝生产成本方面则没有任何的优势，因为像深圳一样的珠宝产业基地工费和原材料费用都是基本透明。内地的客户买首饰一般估价原则是：原材料成本+损耗+工费，根本对设计，做工很少考虑，通常质量要求也要低，因此对于国内市场只能被动地接受竞争导向定价。国内批发商普遍以价格竞争为主导的氛围，使得Dalumi 注重设计和质量的理念反而成了弱点，因此，主要客户只能是一些有些个性的批发商销商。而大的批发商，品牌经销商通常是顺应国内珠宝市场初级阶段以价格竞争为主要竞争手段，并且他们还还要对下级经销商一定的差价，谈判能力也更强，因此Dalumi 很难在价格上达到他们的要求。 国内的过于理性的批发商客户群，对于Dalumi坚持自己的经营理念是一种考验，并且对自己的品牌价值的积累也无益处。Dalumi 要成为珠宝行业的领导企业，要在大陆发展必须直接面对终端客户，把自己的理念直传递给客户，通过面对面地接触客户而得到客户认可。只有真正面对终端客户，才有可能根据不同产品细分市场制定相应的价格策略。 对于体验市场和推广市场，由于是全新的市场；从产品生命周期来看属于产品导入期，一方面创新的产品能为顾客带来全新的感觉，顾客缺乏确定产品价值与公平价格的参照物，因此大多数潜在购买者的价格敏感性低，因此可以采用阶段性撇脂定价。即：初期以较高的价格定位在高端的礼品赠品，但在情人节，或长假购物集中时期通过打折扣来扩大影响。待有竞争者跟进时，通过部分款式打折扣至低于竞争者的价格来驱逐前在竞争者。对于主流产品的高档产品和中档产品，采用不同品牌，用心理细分定价，即：高档产品质量和款式取胜，高于竞争对手的定价；中档产品，普通的款式，但低于竞争对手的定价。互相之间也形成一个参考价格体系。欧钻珠宝的渠道策略分销渠道也称分销通道，是指产品或服务从制造商向消费者转移过程中的通道或路径。渠道具有市场调研；产品促销；寻求市场机会；编配产品与客户；物流配送；融资；财务管理；风险分担等职能。渠道的设计要遵循顾客导向；发挥优势；适度覆盖；稳定可控；协调平衡；利益最大化的原则。有效的渠道的管理要能确保充分发挥渠道的作用和功能；管理产品的市场价格；有效地促进市场对推广。目前，珠宝首饰分销渠道主要有以下几种模式珠宝生产者-消费者：珠宝生产者-零售商-消费者：珠宝生产者-代理商-零售商-消费者珠宝生产者-批发商-零售商-消费者珠宝零售及批发渠道大致可分为以下几种类型：商场珠宝专柜、连锁店、专卖店、超市及专业市场。商场珠宝柜： 是发展最早也是最为成熟的营销模式，一些品牌知名度较高的首饰在各大百货公司或者商场都设有专柜。连锁经营、专卖店：近几年来，越来越多大规模的珠宝企业倾向于发展连锁经营、专卖店的形式，其中尤以国产品牌居多，形成了与商场珠宝专柜的经营激烈竞争的局面。珠宝专业市场：近年，珠宝专业市场的开辟显着升温，各地珠宝城、珠宝交易中心、珠宝总汇等等如雨后春笋般浮现。2002年9月深圳黄金大厦开业，2002年9月13日，深圳中港珠宝交易中心开业；2003年8月28日，我国北方最大的黄金珠宝首饰交易中心在全国第一产金大市山东招远正式投入运营；2004年底，番禺建成国内规模最大的珠宝交易中心汇钻中心及珠宝一条街。“珠宝超市”成为内地珠宝营销中一个新的亮点，中国首家“珠宝超市” 东祥金店沈阳旗舰店2004年3月在沈阳亮相，该金店的特色在于自主经营，既有自己的珠宝加工厂，又有国内不少着名的加工厂联手合作，通过减少中间环节，降低了运营成本，规模化经营，降低了珠宝的销售价格，开辟了珠宝销售的新天地。内地举行的展览会已经成为企业窥探国内外珠宝首饰最新讯息及接触有关经销商的最佳场所。跨国珠宝公司前几年由于政策的限制以及对内地市场不太熟悉，采取在大型百货商场设立专柜的较多，通常采用特许经营和代理经销等方式，例如周生生、谢瑞麟，不过，近两年也开始筹划建立更多专卖店。总体来说，内地饰品营销方式尚处于发展阶段，仍采用传统的落后的营销方式，产品经过几道环节后才最后到达终端顾客手中，导致商品流通周期长，价格居高不下，零售店利润小的现状。面对目前内地传统营销方式所存在的问题，内地已有一些企业开始注重物流观念，如金鑫珠宝连锁企业将于2005年5月在郑州市建设一个黄金珠宝交易场所，不仅从事零售，还面向省内外从事黄金珠宝批发务，提倡将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、资讯等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提多功能、一体化的综合性服务。通过对国内珠宝行业渠道概况的分析，结合欧钻珠宝进入珠宝行业时间不长，真正在大陆从事市场开拓是始于2006年，国内市场经验和人才准备都还不充足，尚未建立终端渠道现状可以得出结论。Dalumi 要和竞争对手在主流的珠宝终端直接竞争已无胜算。像周生生等厂商已经完成了对一，二级城市的布局，并且其五百万的加盟费，基本上已将有实力的经销商筛过一遍。因此, 欧钻珠宝的渠道建立，布局和管理必须独辟蹊径。欧钻珠宝建立渠道的目标是：迅速建立产品直接到达终端客户的通路并扩大品牌的影响力；通过战略协调和渠道的组合，降低渠道成本，提供给客户满意的产品和服务；并通过利益共享建立广泛的战略合作伙伴。流行的珠宝经销渠道特经营店；专卖店有它的合理性；也有它的缺点：比如；通常在繁华的商业中心；装修豪华；陈列货品很多；需要强大的广告支持来吸引顾客。这些特点首先意味着较高的经营成本；其次，地理上离顾客较远，心理上离顾客也远，当顾客进入店面时，营业员面对面地推销，顾客较大的心理压力；再者，是属于一种推式供应链，往往厂家一厢情愿地设计各种理念，事实上，营业员通常没能力将这些理念传递给消费者谁也不知道。顾客真正喜欢的款式并不能准确的预计，因此，通常带来大量滞销货品，通常要打折扣，或回工厂返工。事实上网络分销渠道恰恰能弥补以上缺陷：因为网络是销售产品，提供服务的快捷途径，有利于信息发布，杜绝了人为差价，串货，信息黑洞等传统分销渠道的管理难题，也是对消费者进行培训和售后服务服务的最佳方式。Dalumi 可以建立与现行的渠道独立的交付式的网络平台，传播钻石和首饰知识，公司的文化理念和直接陈列产品；设立互动的服务平台，通过视频，语音，及时信息和短信等方式为客户提供导购和售后服务。为防止其他竞争厂商抄袭款式和浪费资源，交互式服务平台和产品展厅只对会员开放。会员为任何一个，拥有一件Dalumi 产品的用户。提供论坛和博客空间提供给会员之间的交流，与顾客建立情感联系。同时通过技术筛选剔除竞争对手恶意的登录。对于推广市场的产品，主要为使广大受众认识钻石首饰和Dalumi 及其网上平台；通过公司业务人员直接向相关公司以项目的方式开展业务。如：和奥运会赞助商和特许经销商一起提供纪念品，通讯，银行，保险公司的高端客户提供赠品。网站等高级会员纪念章，奖章等。所有这些产品以略高于成本价提供给客户。可以以客户的商标为主，但一定要注明“设计创意来自Dalumi” 并有唯一防伪编号，可以使拥有者成为会员，购买其他钻石首饰时享受优惠。对体验市场主要通过高校，高档社区附近的精品店，礼品店作为特许经销商直接销售；选择经营者时间长；信誉好；环境优雅的店面，注重经营者的素质；收取一定的加盟费。提供标准柜台和宣传设备和资料。这些特许经销商也可以作为主流产品的配送终端。产品标价通常较高，但在特定节日，如：情人节等通过营业推广活动，扩大销量。这类产品也有防伪编号，可以使拥有者成为会员，购买其他钻石首饰时享受一定优惠。对主流市场的产品除通过上面两类产品吸引客户到网上实现销售,还可已直接在高档宾馆；机场；酒吧和咖啡厅放置广告单的方式吸引顾客。销售实现的终端主要通过婚纱影楼连锁店；美容连锁店等离目标客户生活较几近的服务业机构进行代销。通过提供视频和文字宣传资料在客户等候服务的时间和放置少量样品给客户租用体验，相互促销；并提服务终端给感兴趣的客户以互动方式咨询，并作为终端提供订货，收款和发货给客户的服务从而实现购买。这样借已成熟的服务机构的信誉，迅速扩大产品覆盖面；网上视频直接服务使客户不会有压力，心理距离更近，而首饰是一种个性化的产品需要与客户进行沟通引导；客户订货时只针对会员订货，以避免客户订货随意退货或不来取货。要成为会员的条件是，购买任一款推广型的产品，并且在二次购买时对会员可以实现返利，实事上是通过销售其他产品方式收取订金，并锁定客户，同时诱导客户推荐朋友购买。并且不同付款方式，不同货期有不同的价格折扣，鼓励网上全额预付款订购，正常货期一个月，加急服务相应要加价。这种销售方式实际上是一种拉的方式，没有货品积压，降低了销售成本。6欧钻珠宝公司的运营策略运营管理现状运营管理概述 运营管理是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计，运行和改进。 运营策略作为企业整体战略的一部分，包括制定企业各项主要政策和计划，以利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。运营战略决策涉及到工艺设计以及对支持工艺的企业基础结构的设计。工艺设计包括选择适当的技术，估计工艺持续时间，研究存货对工艺的作用以及确定工艺地点。基础结构的设计包括考虑规划和控制系统的逻辑联系，质量保证，控制方法，工资结构以及运营职能。 珠宝行业运营管理特点及欧钻珠宝公司现状欧钻珠宝从开始设立起一直按照香港珠宝行业运营的惯例实行总经理领导下的厂长负责制。从香港招聘经验丰富的厂长，由其负责全面生产运营，香港公司负责，市场采购，研发。公司经过短短几年的快速发展，基本上是经历了深圳珠宝业十多年的历程，因此公司内部一直处于不断变化中。公司现状是：公司已拥有市场部，研发部，银板部，看石部，配石部，生产计划，全部面的生产工艺流程品质，拥有较好的生产设备。员工达到200-300人。基本上具备了一个中型首饰生产企业的硬件设施。但是公司也面临着一系列的问题，这些问题大部分是深圳或者说我国所有首饰企业共性的问题。但是，由于没有本土私营企业所具有的血脉相连的忠诚度和法律环境的适应性。没有港资企业长期文化的积累和师徒关系的广泛人脉以及对行业内潜规则的理解，作为一家纯粹的外资企业，这些共性的，一般性的问题却可能成为公司进一步发展障碍。珠宝行业运营管理有其自身的特点；运营战略竞争重点在如下几个方面安全性-如何保证公司和货品的安全：这是珠宝行业区别于其他行业的独有的，首先要考虑的问题。由于珠宝行业加工对象极贵重，主要是手工技术，人力资源有特殊性；安全性是导致珠宝行业规模不经济和家族化管理的内在原因。它包括三个部分 公司对整个生产厂的控制力；管理者和员工对公司的忠诚度。是否可能发生管理层和员工要挟公司事件或者通过分裂，架空公司的事件。国有企业和外资企业都有很多先例，轻则管理者和技术骨干离职，使公司成熟的技术流失；重则管理者和技术骨干集体离职使公司空壳化，不仅带走技术也有可能带走客户资源。有时一个主管跳槽，可能带走一个部门，一个厂长的变动可能使整个工厂的员工几乎全部更换。这实际上是一个职业经理人的激励和约束问题。责任和权利分配问题。目前大部分珠宝企业如不是老板或亲戚管生产，也是聘请有经验的生产经理全面负责生产，生产经理拥有对部门的绝对控制权，通常会使得生产部成为一个独立的并且封闭的系统而与整个运营流程协调性差。运营系统的设计应该考虑怎样将权力分配给到尽可能基层，并确保相应的基层有能力承担相应的责任。2. 货品安全:由于行业从业人员素质较低，人员流动性大，一般收入也不高，而其经手的产品却价值巨大，当员工心态不稳时，常有人铤而走险地博一番，如果这时管理不严谨有漏洞，很有可能让心怀不端的人得手。货品缺乏安全保障，公司曾因为管理漏洞，人员不稳定的原因，致使员工内盗，在一年内失窃钻石价值达百万之巨。尽管每个员工入厂都有人担保，真正出事时担保人也无能为力，难以承担责任。至于金粉，一些工艺垃圾，废旧工具，因含金量高，尽管每个公司明文规定规定不能带出厂，却也不断有人想方设法带出厂，并且在深圳，番禺等珠宝产业聚集区，这些垃圾，废品回收已经成行成市。3.对公司商业机密保密程度。客户资料，报价，设计的款式等都是公司的商业机密怎样保证这些资料不被泄漏和不被竞争对手利用。安全性的要求使得珠宝行业的运营管理多一个最重要约束因素，使得流程设计和工作设计对安全性优先考虑于效率。成本和效率-怎样使产品更便宜。对这个方面主要通过分析影响成本的因素，来确定是降低成本的潜力和可能性；减低成本的阻力；从而降低直接生产成本和管理成本构成。目前，欧钻珠宝生产率偏低，生产成本偏高。首先是缺乏有效激励机制由于历来生产部门都认为，做金货，高档货批量小，订单不稳定不能按记件付酬。员工把加班工资看成收入的重要组成部份，上班效率低下。 其次缺少约束机制。每个主管都有亲朋好友在自己或公司其他部门，因此也不愿意给压力给下属，甚至为了照顾关系把根本没有相应其技能的人放到技术岗位，人浮于事。其实根源是责权利不相匹配。其实，工人好管理，他们服从性好，他们的行为完全取决于公司的制度设计和直接上司的管理。如果是计时工资，当然效率低；如果是计件工资，当然会效率高，但怎样保证质量和工序之间协调的需要主管的努力。但是目前拿月薪的主管，由于没有对部门和主观的绩效客观考核，唯一每年一次的加薪机会，由直接上司生产经理掌握。因此，主管的努力方向主要不是部门之间主动协调和提高质量，而是和上司搞好关系，对上司的服从。相对来说：一个主管常常采用手段是把问题上缴，多些在上司面前的沟通机会，表现得更谦虚一些，其加薪的机会肯定大于那些主动把问题解决了的主管。如果一个主管很有头脑，有它的一套做是方式，而这种方式与上司又不合的话，那么他一定是被排除的对象。其实主管是真正应该，并且能够负担一定责任的层面。如何设计制度来考核和激励主管是提高效率最重要的一环。而对于生产经理。即使有一定的年度目标，如果没有与目标相关激励因素的话，对于一个所谓全面负责的岗位，其实也可以什么都不负责，这完全取决于本人的专业精神和管理水平。因为对于整个工厂这样一个影响因素众多的复杂系统，任何事件都可以找到不止一个理由。并且实际上任何问题的直接责任人都不是经理。在这种环境下，生产经理的工作有两大趋向：一方面面不是做出成绩而是做秀；喜欢做些可以表现自己能力和特长的事，从而引发装修和采购的动机；往往这些是动机可能与公司总体目标相悖。另一方面，不是解决问题而是掩盖问题，也就是出于这个趋向，需要花很多的精力来控制下属和建立下属超出工作关系的个人关系。由于各个主管的工作关系是串联的，简单来说就是缺了谁都不行，因此平衡下属的关系需要做很多非常的工作。在很多时候导致处理问题时的方向有悖于解决问题；或者说有悖于公平和公正。这样导致部门内部封闭和关系复杂化，与整个公司业务配合差。因此，生产经理的层面倒主要不是承担责任的问题，而是如何限制其权力的问题，使其工作重心转移到配合公司整个业务流程上来。因此应建立公开透明的工作系统，加强不同部门之间的沟通，突破部门的藩篱。从生产组织来看，手工艺生产产能无法准确估计，生产计划不准确，物料和生产信息沟通不畅通导致生产不平衡需要加班来赶货，也是导致成本高的原因之一。解决这个问题主要方法是建立真正能适应工作流程的ERP系统。目前公司正投入大量的资源在建立新的ERP系统。可望改善这方面的问题。从业务流程来看，业务单位整体协调对成本降低和效率提升有很大的影响。比如：市场部可能在客户谈判时只关注价格，而答应客户过短的交期，须加班加点或特别的工序才能完成，导致额外成本增加；是厂部可能唯美主义设计，在工艺成本方面考虑不多，导致制造成本高，可以通过设计部与工厂的沟通，加强为生产设计的培训；香港市场部通过香港生产控制部传达信息给工厂生产控制部，造成信息的瓶颈和延误。现在愈来愈多的公司，把运营中心设在深圳或上海，把香港作为国际市场开发和出口的物流中心。另一方面要说明的是欧钻珠宝作为一个外资企业，有其不同的人员结构和组织架构；企业文化对产品质量，工作环境，工作流程的要求相对较高；适应社会，法律环境适应的成本等方面都无法和本土企业竞争；甚至也无法和港资企业竞争。因此完全以成本导向，用简单对比的方法去降低各个单项成本，可能会丧失自身的优势。实际上珠宝产业，制造成本在整个产品价值中不到20%。因此，欧钻珠宝要在成本上求得竞争优势，只能是从产品的原材料到顾客手中，整个价值链上优化才有成本优势和利润空间。产品质量-提供优质产品和服务的能力和稳定性。欧钻珠宝对产品的质量要求高于本土企业；但遗憾的是公司和整个钻石首饰行业并没有一个统一的成文的品质标准；品质检验是凭经验来判断主观性强，稳定性差；品质检验人员培训困难。 另一个更重要的是，由于这个原因在很多情况下，如何说明自己的品质更好，给客户更多信心，让客户认为值得为品质付出更多的价值都困难。其实这也是欧钻珠宝一个机会，编制企业自己的品质标准并通过公开出版发行。当一个企业的品质标准成为行业的标准时，这个企业的产品品质自然成为其他企业对比的标杆，因此在这方面，欧钻珠宝有成为行业领导者的机会。生产品质不稳定的另一个原因是客户要求沟通不清楚，市场部对工厂哪些可以做到，哪些做到不完全明白。常有生产过程中才发现有的客户要求不明确；有的要求做不到。原料采购不及时和达不到要求，由于，成品钻石是非常个性化的原料，仅颜色就分20个等级，净度又分10个等级，还有不同的大小和切工。因此客户指定的规格，从采购到分等级要经历一段时间，还不一定完全能满足客户。交货速度-更快交货。欧钻珠宝在交货速度上除于中等水平，工厂平均从接单到出货周期在20天左右，最短半个月；从批发商的角度，要加上香港仓库周转和运输在途，一般在30天左右，到消费者手上时间更长，无法估计。由于整个行业供应链长，一般水准都差不多，除个别客户，基本对此无特别要求。因此，不构成竞争力，现行模式下也还不算弱点. 但从配合市场渠道策略的角度来看，要使交货速度成为核心竞争力需要从流程改善入手。交货准时可靠-在规定时间送达。出货准时率在60%左右，属于低水平，主要由于流程太复杂。生产安排缺乏灵活性，主动性，交货期经常配合不到市场部和研发部。象所有总部在香港的公司一样，公司在香港公司有一个生产控制部，市场部各个区域市场订单情况，客户要求都通过香港生产控制部，香港生产控制部(HKPC)再转化为生产控制指令通过电话，E-mail,和MRP系统转传递给工厂PMC部门，PMC再根据HKPC的指令下单排产同时通知HKPC采购相关物料。1。从沟通渠道分析HKPC和PMC分别处于倒Y型和Y型沟通的两端，他们之间的沟通形成了瓶颈；2。从沟通方式分析HKPC人员少，信息超载，MRP系统不能支持统一的生产信息的沟通方式。3。从配备的人员看HKPC人员少，素质相对较高，但离生产一线较远，不知道生产上究竟发生什么事情；PMC人员多，素质较低，完全处于被动从属的状态，生产过程中各种复杂的状况不会主动跟市场部，研发部进行沟通协调。因此经常会出现客户要求不明确或错误，生, 产排期不断变化，甚至冲突，但是没有人去正视工厂与香港公司沟通成本高，效率低，导致互相扯皮。对需求变化的应变能力-改变批量。首饰行业基本都是手工作业，所以适合小批量的定单，倒是对大批量的订单缺乏提高效率的手段。关键是整体对订单量适应缺乏弹性，经常是有时工人没事要放假；而一旦订单多则需要大量加班，甚至以上两种情况同时存在，主要原因是客户产品是多样化的，但工人的技能却是单一的。灵活性和新产品开发速度-改变产品。产品开发速度从新款式设计到投产基本在一个月左右。客户满意度-目前无具体衡量标准，从公司的文化来看，市场部较强势，对客户的要求满足程度高；投诉反应积极；整体来说客户满意度较高是一个优势。但还不构成核心竞争力。从以上分析可以看出公司的运营已具备订单资格要素，在工艺和产品开发方面是行业中跟随者的角色。但是订单赢得要素优势不明显，缺乏特点和核心竞争力。公司高层也感到以上种种弊病，要求各位经理提出建议，如何改善工厂的运营模式使工厂运营更有效。并从，安全，运营成本，品质，效率，责任中心，灵活性，转换成本等方面进行评估。工厂管理层也提出一些改善建议如：在现有的模式上持续改善；工厂搬到番禺以降低人工和租金成本；所有产品外发加工，公司是留下品质，物流等运营部门；整个生产部门承包，作为一个独立的成本中心，独立核算，加大厂长的成本责任；各个工序部门承包，作为成本中心独立核算，使主管承担成本责任。但是所由的建议只是从成本的角度出发，有的可能与成为世界领先的珠宝公司还背道而驰。其实，像欧钻珠宝这样一个行业的后来者如何实现在珠宝行业领先水平，是通过