业财融合视角下企业精细化财务管理研究_李红杰.pdf

中国集体经济CHINACOLLECTIVEECONOMYCHINACOLLECTIVEECONOMY摘要：随着信息技术发展，财务部门应提高对数据信息的利用率，便于企业高层为运营发展做出科学决策。由于传统财务管理工具滞后，财务与业务部门相脱节，影响对数据的有效利用，制约了财务决策的有效性。企业精细化财务管理对企业财务部门提出了更高要求，转变了传统财务角色定位，赋予财务人员管理职能。业财融合是顺应社会发展的必然趋势，推动企业精细化管理有效途径。文章针对企业经营管理问题深入剖析，总结了业财融合对企业经济发展的意义与价值，针对当前财务管理存在的问题，对企业财务管理加以优化，借助信息化软件提高各部门信息交互效率，便于各部门及时获取业务数据，有效控制预算执行偏差，发挥业财融合作用，为企业精细化管理提供实施保障。关键词：业财融合；精细化管理；财务管理；落实战略目标随着社会体制改革，传统财务管理随着企业发展进步已经不适应当前发展规律，信息化技术推动企业财务转型，赋能管理职责，向业务各环节渗透，迎合市场环境变化，提高业务流程精细化管理。信息管理工具的应用，促进企业财务管理快速适应市场环境发展规律，灵活挑战战略发展目标，提高企业风险预见性，保持企业行业竞争力，提高价值持续创造能力。传统财务管理很少渗透到各业务环节，忽视对业务数据的研判，对风险预测、发展决策不能起到助推作用。随着社会竞争形势严峻，横向管理范围、纵向管理深度都不能满足管理层要求，业务与财务各司其职，忽略了部门协同作用对企业战略发展目标实现的作用，价值链各模块出现信息孤岛，未能发挥资源利用率最大化，制约了战略目标实现。为了提高市场竞争力，业务财务融合可以提高部门间的交互性。一、相关理论（一）价值链理论价值链理 论表明企 业经济活 动互联互通，每项经济活动对提升企业价值都具有一定贡献，各环节紧密联合，只有各部门、各业务环节协同管理，才能发挥企业价值利益最大化。内部价值链可以集合各业务活动实现管理增值，确定价值活动类型及价值贡献程度，优化价值链中增值环节，重新定位企业发展优势，促进经营效率的提升。价值链可以对企业产品成本发生及变动因素全面分心，控制成本关键环节，实现降本增效目标。（二）业务流程再造理论业务流程 再造是可 测量的活 动集合，分为框架建立、流程设计、流程绩效测评三个阶段，人力资源、信息、财务等部门从企业产品研发、生产、销售等环节全过程优化，按照市场发展规律及客户需求实行产品与技术更新换代，实现流程再造。流程再造理论对业务内容进行调整，剔除不产生增值环节，迎合公司战略发展规划重新组合业务流程，可以从某部门关键环节，也可以联合多部门重新组合。业财融合过程中，员工缺乏对流程管理的认识，不能正确执行流程各环节，导致流程功能不能有效发挥，影响流程管理执行力。各部门业务流程职责缺乏清晰界定，通过流程改造，可以简化冗余环节，提高各业务流程承接关系。二、企业现阶段财务管理难点（一）财务与业务断层企业各部门业务沟通过程中，衔接不充分，制约了各工作环节有效对接，总 公 司 与 分 公 司 实 行 纵 向 管 理 链 条，影响横向协作智能。财务人员缺乏对业务深入了解，不能对业务全面监管，对 经 营 活 动 无 法 做 到 风 险 提 前 预 测，财务提供的各项数据不能起到预警作用，导致财务报告信息不精准。例如，销售部门的合同制定、采购部门的供应商评审、车间异常原因等财务部门都不能及时介入，财务部门与业务部门缺乏沟通机制，各部门目标与整体发展目标不统一，财务部门缺乏对业务环节的有效渗透，销售部门对应收业财融合视角下企业精细化财务管理研究李红杰1492023年11期（4月）账款不关注，采购部门不注重原材料等级，生产部门缺乏节能降耗理念，不能站在公司全局关注成本，导致成本支出过高。（二）各职能目标分离业财融合视角下，母公司与下属公司均设置财务管理部门，由于各公司之间经营类别、地域差异，下属公司具备一定的决策权和控制权，针对重要决策需要母公司审批与指导，对下属公司业务没有过多干涉。职能部门缺乏横向沟通机制，各部门职能目标与公司战略发展目标相分离。第一，总公司与下属子公司工作目标分离，虽然这种分权制可以根据市场发展变化灵活调整战略目标，及时规避风险，但与总公司整体发展规划相冲突，下属公司会侧重自身效益考虑，影响企业整体发展。总公司对下属分公司经营决策与财务活动不干预，绩效管理不能发挥作用，无法带动集团整体协同开展工作，影响整体经济效益。第二，业务与财务之间职能目标分离。业务部门开展各项工作中，侧重自身指标而没有站在财务角度审视集体利益，加大了企业风险隐患，财务部门侧重对公司风险控制和经济效益指标，不能与业务部门协作，各部门工作各自为政，影响整体目标实现。（三）系统集成度不够公司业务及财务部门未能实行信息化共享机制，信息传输受到阻碍，信息系统端口混乱，数据口径不一，生产、采购、销售等部门借助NC系统做相关记录，与业务部门不能协作处理日常数据，审核凭证、现金收支等独立于业务部门，业务与财务部门信息不能互联互通，分别向各部门收集，影响数据的即时性和有效性。目前业务部门数据统计仍没有脱离手工台账，不能满足当前业务需求，销售部门、物流部门、采购部门等数据分布在各岗位人员手里，业务不能及时获取经营数据，一旦人员岗位调整，会导致数据丢失，出现信息滞后情况。当前企业数据信息不能有效传递，潜在的经营风险不能及时排除，随着信息化技术的发展，企业精细化管理亟待企业构建信息共享系统。（四）复合型人才缺失随着企业生产规模的扩大，公司业务形式多元化发展，管理水平与公司扩张水平不能保持同步，公司缺乏业务管理兼具财务管理的复合型人才，公司目前财务管理仍停留传统模式下，不能适应当前社会发展规律。第一，财务人员缺乏综合能力，岗位职责过于窄化，只关注企业单一财务管理模块，不能主动延伸业务管理知识掌握，针对业务工作给予全面指导，忽视了综合素养提升。第二，公司各项工作流程需要专业成本核算人员精准计算成本，但由于经营模式发生改变，销售毛利、成本分析、盈利水平等都受到影响。第三，企业财务人员缺乏对国家及行业的政策解读，不能为公司编制与时俱进的财务管理制度，对财务核算、税收政策理解不全面，陷入了管理困境。三、业财融合下企业精细化财务管理的优化方案（一）设计目标第一，应明确战略发展方向，确保各部门与公司整体发展目标保持同向。业财融合可以将企业整体目标细化到各部门，激励财务人员提高对业务的深入理解，运用财务专业的数据分析能力，挖潜业务数据背后信息，帮助业务部门提高科学决策。业财融合可以提高企业风险预见性，引导各项经营活动稳步发展。第二，推动各项业务活动转化为财务成果。业财融合可以提高预算执行效果、成本管控水平，绩效管理水平。剔除冗余流程，建立业务及财务沟通机制，建立业务系统闭环操作流程。第三，发挥业务、财务数据标准化赋能作用。传统依赖手工台账，信息化 系 统 构 建 应 发 挥 各 部 门 联 动 作 用，以绩效管理为导向，将各部门分散的数据信息整合为统一系统，便于企业各部门高效管理，推动企业精细化财务管理。（二）设计思路与优化方向1.业财融合设计思路业财融合应提高订单精度，简化组织机构，严格管控成本支出，实现精细化财务管理目标。第一，订单成本评审应确定产品品种、数量、功能、价格，付款方式等，根据顾客购买需求展开研发，并 进 入 生 产、销 售 流 程，如 果 客 户对公司产品提出具体要求，为了扩大市场销售，应根据主流订单未来价值前景展开研发，预测毛利水平，销售部与客户展开合同签订。第二，订单投产环节。采购部应根据订单量采购相应原材料，财务部应通过信息化系统及时关注成本发生及生产进度，确保订单保质、保量、定期交付。第三，订单利润分析环节。财务部应对订单毛利情况做精细化参考，产品流转过程中出现成本浪费现象，应按照公司制度要求作出奖惩处置，售后部门及时处置产品客户投诉，根据绩效考核要求追溯责任人。确保订单成本精准计算，为管理层决策指明方向。2.财务管理优化方向财务管理在企业工作内容、方法、流程等方面渗透精细化管理理念，将传统事后核算改变为事前预测，创新工作模式，规范财务会计核算程序，提高财务决策能力，优化财务管理方向。（三）内容精细化1.引入共享核算机制财务核算工作包括日常基础核算及管理分析两部分，财务共享中心的服务对象是满足财务核算及财务管理两项职能。一些基础性的核算工作可以通过财务共享中心完成，财务中心具有专业、快捷、标准特点，对企业资金流向、往来账目、费用核算、报表编制等模块集约化处理，提高资源配置效率。财务共享中心可以推动业财深入融合，对关键环节严格管控，提高财务数据的精准性与及时性，为企业决策者提供快捷的财务管理150中国集体经济CHINACOLLECTIVEECONOMYCHINACOLLECTIVEECONOMY决策支撑。2.细化财务管控第一，实行全面预算管理。精细化财务管理应与企业战略发展保持同向，分解战略目标，合理布局各部门预算体系，对预算执行情况密切监控和纠偏，灵活调整预算目标。从多个维度分析战略发展，结合绩效考核指标，提高各业务环节系统管理效能。针对预算执行 差 异 展 开 深 入 分 析，包 括 采 购、生产、销 售、利 润 预 算 完 成 情 况，针 对 产生差异的因素剖析，明确责任人，并提出修正意见，及时止损。预算考核评价过程中，除了考核财务指标，还应对顾客满意度、产品适应力等非财务指标的考核，对影响预算执行的政策因素、市场因素等作出特殊处理。第二，成本核算优化。传统成本方法已经不适应精细化财务管理要求，采用作业成本法，可以准确分摊企业各类费用，可以将生产过程中消耗的各种资源进行整合，并精准反映到每个单位成本中，有助于企业管理层改进作业流程，科学定 价 产 品，促 进 产 品 质量提升，扩大市场占有率。传统成本管理仅限于生产环节，忽略了采购、物流成本，从订单维度记录产品全过程费用支出，提高企业成本管理的精准性。3.透析关键财务数据第一，利润分析。利润预算执行效果不仅是反应经营成果，还能通过数理关系客观判断公司预算与实际生产的差异。企业决策层根据利润情况，指导产品市场价格，产品功能定位、车间改造、技术升级等。第二，应收账款分析。财务部门应根据销售来源，对公司的财务回款及账款逾期情况作出详细了解，根据账龄情况及时制定催收机制，避免出现大额坏账，对企业经济财产造成损失。第三，成本分析。通过对产品结构、生产数量、加工费用等多个维度分析企业产品耗能情况，费用占收入比例是否上升，费用上升产生的原因等作出深入分层，准确判断企业当前经营业绩，促进企业价值最大化。（四）方法精细1.启用智能管理系统第一，启动信息化管理系统，对企业各生产环节数据信息及时接受，有效控制各流程，帮助管理人员快速查找引起产品质量问题核心因素，追溯原材料、车间操作环节，节约人力成本，促进生产效率提升。第二，仓储管理系统。引入智能化仓储管理系统，可从产品出入库、调拨、判断等实行信息化管理，控制物流成本，提高仓储管理效率，帮助仓库人员提高发货能力，优化业务流程，为财务部门提供即时性的库存信息。2.集成企业应用系统精细化财务管理应将管理延伸至各流程运营前端，全面分析业务冗余环节，发挥业务增值作用。精细化财务管理集成系统可以将企业各系统有效对接，提高对各业务模块的全面管控，实现数据共享，确保信息系统模块间数据互融互通，高效传输。（五）流程精细化1.存货管理流程优化第一，加强集中采购管理，对供应商材料入库进行全面审核，并在信息化系统中录入合同、订单、发票、付款等环节，结算平台进行存货相关业务流转。第二，集中销售管理。公司与客户订单发票开具应集中管理，集中安排公司配货，与客户结算，并在系统中统一录入，实行集约化产品调拨、结算，提高存货模块的数据传递效率。第三，库存管理。信息化系统可以对成本费用在入库环节自动化分配，根据入库单产品类别自动生成交易结算清单，内部各管理部门可以准确了解入库成本，并作为核算凭证，优化存货业务流程。2.应收管理流程优化第一，信用控制。销售部门应在信息化系统及时更新客户信息，对客户相关资料及时上传，并对客户公司资产、负债、股权、质押情况全面了解，对客户信用情况作出准确评估。第二，应收账款。企业根据应收账款账龄情况提醒销售人员及时催收，对逾期账款应作出书面告知，对拒不支付的应提起法律诉讼途径。第三，坏账管理。财务人员应根据客户信用等级及往来信誉情况计提坏账准备，对逾期催收无效的账款应根据财务制度做坏账准备，坏账计提表应根据公司审批流程批准入账，待坏账追回后，在系统内统一核销。四、业财融合下企业精细化财务管理的保障措施（一）基本原则依托1.持续优化信息系统为了迎合精细化财务管理要求，业财融合应提高信息系统各模块的有效开发，提高员工信息化系统操作水平，以大数据技术为契机，促进公司有序运营。随着科技发展进步，精细化财务管理应结合大数据及人工智能技术，创建公司数据互联平台，集合各类办公系统软件进行有效对接，丰富共享平台工作效率，便于数据留痕，促进管理水平。精细化财务管理只有打通业财软件壁垒，促进数据核算规范化管理，打破传统口径不一、数据传输滞后局面，提高数据传输即时性和可靠性。2.培养优质人才梯队随着精细化财务管理的实施，对人才要求标准不断提高，财务部门应提高对信息化人才的引进，并在日常运营过程中，提高信息知识的传输与培训，提高业务及财务部门人员信息操作能力，提高业务处理效率，打破传统工作思维方式，积极听取各成员可行性建议，提高岗位胜任力。财务部门应发挥财务管理、成本控制，绩效监督评价职能，以本职工作为契机，创建学习型团队，分享业务技能及高效工作方法，营造浓厚的学习工作环境。根据入职年限，为员工制定职业规划，从核算人才、分析人才到管理人才不断转变。（二）财务组织支柱1.重塑组织架构企业应提高内部组织配置，优化各1512023年11期（4月）流程业务分工，保持企业行业竞争优势，明确岗位职责权限范围，突出公司控制活动，针对工作重要事项应制定严格管控措施，简化流程，打破传统冗余管理架构，控制财务风险隐患，发挥各部门协作优势。重塑组织架构，还能提高内部信息传输效率，实行集中管控部门，重新整合部门间的审批关系，完善标准化的工作体系。财务管理各部门应设置内部控制岗位，确保公司各项管控有效落实，促进战略发展目标实现。公司应对职能定位、管理目标、范 围、内 容 作 出 灵 活 调 整，发 挥 财务共享中心作用，做好各项工作对接工作，提 高员 工 工 作 效 率，促进财务组织战略目标有效实施。2.划分财务职能业财融合背景下，财务共享中心应明确财务会计与管理会计职能，规范会计科目入账标准及具体凭证相关要求。管理会计职责包含所有财务模块，包 括 全 面 预 算、财 务 制 度、信 息 系 统、业务跟踪等，对公司整体运营能力进行预测和分析。业财融合背景下，财务组 织 根 据 工 作 侧 重 点 将 会 计 分 为 核算、业务及战略不同职能，其中核算会计 主 要 应 对 机 械 性 的 资 金 收 支 工 作，对票据处理，应收款、应付款对账处理、资产、材料的验收及领用等报表稽核工作。业务会计侧重对公司各业务部 门 发 展，制 定 经 营 计 划、资 金 调 配、合 同 签 订、质 量 跟 踪、商 品 定 价 等，规避运营过程中潜在的商业风险，对产品全过程进行管控。战略会计负责经营发展规划，成本分析，企业全面预算编制，为企业决策层提供策略方针，具备一定的前瞻性，熟练运用分析模型对企业成本效益科学 评 估，关 注 市 场 发 展 变化，对标企业财务业绩水平等，推动企业各项工作可持续发展。3.完善财务制度第一，往来款管理。应加强对应收账款催收机制的完善，对应收尽收的款项及时追缴，实现资产保值增值。完善坏账管理制度，定期分析坏账，追缴成功坏账及时核销。定期制定更新。企业应建立应收账款问责机制，使应收账款与销售人员薪资挂钩，对不能及时催缴的应收账款应追究相关人员责任。第二，费用管理。及时弥补管理漏洞，对费用报销及时入账，确保账实相符，提高财务报告准确性。加强对公司备用金管理，明确资金用途，避免费用超出预算，增加企业各项成本，确保企业资金链有序运转。第三，制度更新。企业财务部门应制定备用金使用上限，明确审批流程和报销手续。第四，财务报告管理。各部门应避免核算口径差异，提高财务报表各项指标数据的精准性、公允性、完整性、真实性。制定完善的财务报表编制方案，补充财务报表科目补充相应资料并做文字描述，使各利益关联主体了解企业详细经营情况。（三）考核机制支撑1.绩效考核管理为了提高员工技能和产品研发积极性，人力资源应实行绩效考核管理，从定性和定量维度明确企业各项考核指标。绩效考核指标制定应密切关联工作实际，与企业战略目标保持同向，结合企业预算目标，明确各部门考核标准，并对绩效考核结果制定奖罚分明的制度体系，用制度约束和激励员工工作积极性。对预算执行过程中出现明显差异的应及时反馈给考核部门，管理层根据实际情况提出相应解决措施。公司可以选择平衡记分卡、KPI等考核方法，实行自评、互评等，完善绩效考核评价机制。2.绩效考核办法第一，应从绩效考核整体目标、部门目标、个人目标三方面构成，对公司整体发展目标分解到各部门、各岗位人员，量化管理评价体系。第二，绩效考核权重。按照职能级别，工作胜任力等确定考核权重，各岗位工资与绩效考核相结合，确保员工个人发展目标与企业战略发展目标保持同向。第三，绩效考核按照S、A、B、C、D级别，对于评级A等级的员工可以提供晋升通道，B级员工可以作为储备干部，考察期满可以晋升，C级员工可以完成公司相关培训，D级员工应留岗查看处理。第四，薪酬福利制度。员工工资应包括固定及浮动两部分，其中浮动工资与绩效考核结果挂钩，根据岗位价值确定员工收入，提升员工技能水平。五、结语企业运营发展离不开财务部门提供及时、高效、完整的数据信息，业财融合背景下，企业为了稳定行业地位，采取精细化财务管理可以促进企业战略发展目标实现。本文针对财务管理工作中存在的制约发展问题提出治理意见，以业务流程再造、价值链理论为契机，优化财务管理方案，推动财务为业务赋能，促进精细化财务管理水平提升。参考文献：1赵晶晶.业财融合视角下企业预算管理优化研究以W公司为例J.会计之友,2020(19):75-78.2宗文娟,王伯伦.基于业财融合的企业财务共享模式研究以华为为例J.财会通讯,2020(12):173-176.3鲁啸军,杨颖.业财融合下管理会计转型的战略路径探讨基于蒙牛集团的案例研究J.财会通讯,2020(11):166-171.4刘颖,肖泽磊,於流芳.基于业财融合的管理会计体系实践研究以D乘用车公司为例J.会计之友,2019(22):44-47.5冷继波,杨舒惠.“互联网+”背景下业财融合管理会计框架研究J.会计之友,2019(12):19-23.6周洁.基于业财融合的会计信息系统优化探析J.财会通讯,2019(04):116-120.7宋芬.基于财务共享平台的业财融合模式构建J.财会通讯,2019(02):75-78.8陆兴凤.基于业财融合的新型财务信息化系统构建思考以新零售为例J.财会月刊,2018(09):98-102.（作者单位：德州职业技术学院）财务管理152