项目管理手册(009年版-宏远).doc

项目管理手册

版本：XMGL10-2009

陕西**企业集团

2009.10.01发布 2010.01.01实施

目 录

目 录 1
1 适用范围 1
2 编制依据 1
3 术语和定义 2
4 管理体系总要求 3
5 管理职责 3
5.1 管理承诺 3
5.2 以相关方为关注焦点 3
5.3 管理方针（价值观） 4
5.4 策划 4
5.5 职责与权限 4
5.6 管理评审 4
6 目标与风险管理 4
6.1 目标管理 4
6.2 风险控制 5
7 营销管理 6
7.1 信息跟踪 6
7.2 顾客管理 6
8 合约管理 7
8.1 合同履行 7
8.2 合同变更与评审 8
8.3 合同签证 8
8.4 结算 10
8.5 工程款回收 14
9 资源管理 14
9.1 人事 14
9.2 财务资源 24
9.3 基础设施 24
9.4 信息 28
9.5 技术 28

9.6 相关方关系 28
9.7 工作环境 28
10 产品实现的策划 29
10.1 项目管理策划的依据 29
10.2 项目管理策划的原则和要求 29
10.3 项目管理策划的内容 29
10.4 施工组织设计管理 30
10.5 专项施工方案的管理 34
10.6 策划文件的发放 34
10.7 策划文件的更改 35
10.8 对业主直接分包过程的策划控制 35
11 设计和开发 35
11.1 设计管理 35
11.2 技术开发 38
11.3 科技推广 39
12 物资管理 39
12.1 物资分类 39
12.2 对物资供应商的评价 40
12.3 采购文件 42
12.4 采购 42
12.5 采购物资的验证 44
12.6 标识和可追溯性 45
12.7 物资的搬运、包装、贮存和保管 46
12.8 物资采购款支付 47
12.9 周转料具管理 47
13 分包管理 49
13.1 职责 49
13.2 分包采购管理 49
13.3 分包使用管理 49
13.4 分包结算 52
13.5 业主直接分包工程的管理 54
14 工期管理 54
14.1 策划 54
14.2 实施 56

14.3 检查和改进 57
15 施工过程控制 59
15.1 技术交底 59
15.2 技术复核 60
15.3 施工日记 62
15.4 关键和特殊过程的控制 64
15.5 标识和可追溯性 65
15.6 顾客财产管理 66
15.7 产品防护 68
16 职业健康安全管理 69
16.1 对危险源辨识、风险评价与风险控制的策划 69
16.2 管理方案 69
16.3 运行控制 71
16.4 应急准备和响应 75
16.5 监视和测量 77
17 环境、CI 与文明施工管理 78
17.1 环境因素识别与评价 78
17.2 环境管理方案 79
17.3 环境教育和培训 79
17.4 运行控制 80
17.5 应急准备和响应 83
17.6 监视和测量 83
17.7 文明施工 85
17.8 CI 管理 92
18 成本管理 92
18.1 成本控制计划 92
18.2 成本控制措施 92
18.3 成本分析 93
18.4 成本管理改进 93
19 测量设备的控制 94
19.1 测量设备的控制范围 94
19.2 测量设备的选择与配备 94
19.3 测量设备的校准、检定 94
19.4 测量设备的标识 95

19.5 测量设备失准状态下检测结果的处理 96
19.6 测量设备的使用、维护和保养 96
20 文件控制 96
20.1 文件控制的范围 96
20.2 文件控制的原则与要求 97
20.3 使命、愿景、管理方针(价值观)和管理总目标的控制 97
20.4 管理手册的控制 97
20.5 相关标准规范的控制 98
20.6 适用法律法规的控制 98
20.7 图纸及图纸会审记录、设计交底、设计变更的控制 98
20.8 行政文件的控制 99
21 记录与档案管理 99
21.1 记录管理 99
21.2 档案管理 100
22 测量与分析 102
22.1 监视和测量 102
22.2 绩效分析 105
22.3 信息和知识管理 105
23 内部审核 106
24 不符合控制 107
24.1 不合格物资的控制 107
24.2 过程不合格品的控制 108
24.3 不符合行为的控制 109
24.4 相关方整改要求的处理 109
24.5 事故、事件的控制 110
25 回访保修 111
26 改进 112
26.1 纠正措施 112
26.2 预防措施 113
27 项目管理评价与考核兑现 114
27.1 项目管理评价 114
27.2 项目考核兑现 114
28 创优评先管理 115
28.1 工程质量创优 115
28.2 项目管理创优 115
28.3 先进单位和个人 115
28.4 科技进步奖、优秀 QC 成果、五小成果 116
附录 116
附录 A：质量、环境、职业健康安全管理体系标准术语(摘录) 116
附录 B：管理职能分配表 127
附录 C：项目各岗位人员的管理职责和权限 131
附录 D：危险源和环境因素识别与评价指导书 138
附录 E：测量设备分类管理目录 150

1适用范围
本手册适用于**集团建筑事业部内所有项目管理体系过程和相关活动的管理，用于：
a) 管理体系相关过程和活动的实施规范；
b) 内部管理体系审核及工作检查的主要依据之一；
c) 绩效考核和实施内部评价的依据之一；
d) 第三方认证审核的依据之一。
2编制依据
本手册按照以下标准和适用的法律法规要求编制：
a) GB/T19000—2000 idt ISO9000：2000《质量管理体系 基础和术语》；
b) GB/T19001—2000 idt ISO9001：2000《质量管理体系 要求》；
c) GB/T19004—2000 idt ISO9004：2000《质量管理体系 业绩改进指南》；
d) GB/T24001—2004 idt ISO14001：2004《环境管理体系 要求及使用指南》；
e) GB/T28001—2001《职业健康安全管理体系 规范》；
f) GB/T 19011—2003/ISO 19011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》；
g) GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》；
h) GBZ19579—2004《卓越绩效评价准则实施指南》；
i) DG/TJ08—1201—2005陕西省《施工现场工程质量保证体系》；
j) DGJ08—903—2003陕西省《施工现场安全生产保证体系》；
k) 适用的法律法规、标准规范及其他要求。

3 术语和定义
本手册引用GB/T19000—2000 idt ISO9000：2000《质量管理体系 基础和术语》、GB/T28001—2001《职业健康安全管理体系 规范》和 GB/T24001 idt ISO14001：2004 《环境管理体系 要求及使用指南》中给出的术语和定义（见附录A）。除此以外，还采用如下术语：
3.1 卓越绩效 performance excellence
通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
3.2 治理 governance
在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
3.3 标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
3.4 价值创造过程 value creation processes
为组织的顾客和组织的经营创造利益的过程。
注：价值创造过程是组织经营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
3.5 支持过程 support processes
支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
3.6 部门负责人
部门领导或其授权人。授权一般通过形成文件的职责和权限分配确定。
3.7 顾客
接受产品的组织或个人。在本手册中，顾客即建设单位，亦包括其授权人或与本集团签约的总包方。
3.8 合同
特指与业主签订的建设工程设计合同和（或）建设工程施工合同。

3.9 劳务/专业分包合同
与劳务分包商/专业分包商之间签订的合同。
4 管理体系总要求
为提高管理体系运行的有效性，集团对现行管理体系标准的有关要求进行了系统整合。以 GB/T19001—2000、GB/T24001—2004 和 GB/T28001—2001 标准为基础，吸纳了GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》、陕西省《建设工程质量管理条例》和陕西省《建设工程安全生产条例》的有关要求，补充了工期管理、成本管理、风险和授权管理等内容，形成了综合性的管理体系文件。
按照层级管理的原则，《项目管理手册》作为项目经理部的管理规范文件。项目经理部应严格按照相应管理手册的要求，行使管理职责和权限。
对于选择的任何影响产品、服务和过程符合要求的外包过程，包括物资采购、劳务/专业分包、设备租用、委托试验、设计分包、其他服务委托等，均应按相应条款的规定实施控制。
5 管理职责
5.1 管理承诺
项目经理应组织传达满足相关方和法律法规要求的重要性，代表企业履行合同约定的职责和义务，兑现企业向相关方作出的承诺。
5.2 以相关方为关注焦点
项目经理部应以增强相关方满意为目标，关注相关方的需求。
a) 通过与顾客沟通并对顾客满意情况进行测量，确保顾客的要求得到识别和确定，并将其转化为企业内部要求予以实施，最终满足顾客要求，增强顾客满意度。

b) 通过与员工交流,收集员工的意见和建议，了解员工的普遍需求和愿望，并不断改善内部工作环境，营造良好的企业文化，增强员工满意度。
c) 与专业、劳务分包方建立互利的供方关系，与合作方建立良好的合作关系，增进其满意程度。
d) 与地方政府和上级主管部门保持经常联系，了解有关政策和要求并予以贯彻实施，满足其要求。
e) 与周围社区等其他相关方建立良好的沟通渠道，履行企业的社会责任和义务，树立良好的企业形象，确保各方认同。
5.3 管理方针（价值观）
**集团的管理方针（价值观）由集团领导层制定并经董事长批准，项目经理部应通过墙报、会议等多种形式进行广泛宣传，传达到全体员工，并可为社会各界所获取。
5.4 策划
管理体系的策划由总部负责。项目经理部在运行过程中，应收集有关信息，包括存在的问题、改进意见和建议等，及时向分公司或总部反馈，以便不断改进和完善。
5.5 职责与权限
根据目前项目经理部的基本情况，本手册对管理职能按过程和要素进行了分配（见附录B），对项目经理部相关岗位人员的管理职责和权限作出了规定（见附录C）。在各章节的过程和相关活动中，对相关部门和人员的管理职责和权限进行了具体表述。项目经理部应根据实际情况，对其进行修改完善，并以书面或电子方式进行沟通，确保各项工作责任到人。
5.6 管理评审
管理评审主要由总部进行。当评审决定的改进事项涉及项目经理部时，由项目经理组织按管理评审报告的要求实施。
6 目标与风险管理
6.1 目标管理
6.1.1 管理目标分三个层次：管理总目标、年度管理目标和项目管理目标。

a) 管理总目标是实施管理方针的总体目标要求，它为制定年度目标提供了框架。管理总目标由总部制定，总部相关部门、分公司和项目经理部贯彻实施。
b) 年度管理目标是管理总目标的分解和细化，涉及管理体系的所有相关职能和人员。项目经理部应按照上级下达的年度目标，分解确定项目的年度目标。
c) 项目管理目标以满足特定的合同为重点，通过签定《项目管理目标责任书》来确定。在确定项目管理目标时，应充分考虑管理总目标的要求。
6.1.2 具体目标的制定与分解按相关章节的有关规定执行，项目管理目标完成情况的考核按第27章的规定执行。
6.2 风险控制
6.2.1项目经理部应充分识别项目存在的各类风险，在项目管理策划和产品实现策划时给予高度关注。通常，应考虑以下风险：
a) 费用超支——通货膨胀、价格波动、政策变化等；
b) 工期拖延——设计变更、施工能力、物资供应、气候条件等；
c) 质量风险——由于各种原因导致质量目标不能实现；
d) 技术风险——技术不成熟、四新技术采用的风险；
e) 资源风险——人、财、物等资源供应不及时导致损失；
f) 自然灾害和意外事故——洪水、台风、雪灾、地震等自然灾害造成损失，过失行为带来损失；
g) 财务风险——业主拖欠工程款对工程施工的影响及带来的损失；
h) 其他风险——安全事故、环境污染、建材失窃等导致的损失。
6.2.2 由项目经理组织进行风险评估，通过综合考虑风险发生的概率和风险带来的损失，确定风险等级。风险等级可分为一般风险和重大风险。
6.2.3 由项目经理组织制定风险管理计划和风险应对措施，明确风险管理目标、风险管理范围、风险管理方法、工具及数据来源、风险分类排序、风险跟踪要求、风险管理职权、资源费用预算等，有效实施风险控制，对重大风险实施重点监控。
6.2.4 在项目进程中，项目经理部各岗位人员应按分工对风险实施动态管理，及时收集和分析与项目风险有关的各种信息，获取风险信号，并提出预警。

6.2.5 项目经理部在实施风险控制时，应避免产生新的风险，必要时制订应急计划。风险控制的手段包括：
a) 风险回避：通过合同变更、设计变更、现场签证、加强管理等合法手段规避风险。
b) 风险转移：通过采购、分包、合作、投保等方式全部或部分转移风险。
c) 风险减轻：通过加强风险跟踪、现场管理、应急准备和响应等方面降低风险，减少风险发生时带来的损失。
7 营销管理
7.1 信息跟踪
项目经理部应协助做好顾客后续项目的跟踪，及时向上级营销部门反馈信息，并配合做好相关工作。
7.2 顾客管理
7.2.1顾客沟通
工程建设期间，项目经理部应通过监理例会、随时与顾客（包括监理）沟通等方式，了解业主对项目的意见，收集相关信息，识别顾客要求，确定满足顾客要求的途径和方法，并组织实施。需要上级协助处理的事项，应通过电话、网络等方式，及时传递有关信息。
7.2.2顾客满意调查
工程建设期间，项目经理部应定期（每季度至少一次）进行顾客满意调查。调查一般以书面问卷方式进行；当问卷调查不便时，也可采取其它方式，但要详细做好调查记录。调查结果应报上级工程主管部门。当调查结果出现不满意或具有潜在不满意倾向时，应采取纠正或预防措施，处理的结果应及时反馈上级工程主管部门。

8 合约管理
8.1 合同履行
8.1.1风险等级管理
8.1.1.1 按照风险大小分为重大风险合同和一般风险合同。具体合同的风险等级由上级合约主管部门界定，在合同交底时明确。
8.1.1.2 合同实施过程中应根据合同履行和外部因素的变化情况，对其风险级进行动态调整，对实施过程中出现的问题提出履约警示，并及时与上级合约主管部门沟通信息。
8.1.2 合同履行控制
8.1.2.1 合同履行控制方案由项目经理组织、项目合约经理编制，并应在合同签订后30天内完成编制。
合同的履行控制方案应经分公司实体总经理审核，集团法务部、财务部和相关部门会审，报主管建筑事业部副总裁，拿出决策建议报集团总裁和董事长批准。
8.1.2.2 合同履行控制方案的编制依据
a) 全部合同文件
b) 投标文件
c) 合同交底记录表
d) 项目岗位职责表
e) 工程总体进度计划及详细进度计划
f) 材料计划表
g) 资金计划表
h) 其它相关文件资料
8.1.2.3 合同履行控制方案的内容
a) 项目管理目标：包括工期、质量、职业健康安全、环境与文明施工、合同价款收入与成本支出等控制目标。
b) 实现各项目标的经济分析与最佳途径。
c) 资源投入计划：包括劳务用工、劳务分包、专业分包、材料设备、周转机具、资金等。
d) 总包合同及已签分包合同的缺陷补救措施，风险控制措施。
e) 履约时限和时效控制计划：依据总包合同的约定，清理各类有时限和时效的事件，确定控制时间和应对措施，落实职责。如涉及工期、价款、签证、验收等时限或时效控制点。

f) 索赔与反索赔的程序及方法。
g) 履约检查、信息传递与警示方面的安排。
h) 履约控制方案调整：当合同条件发生变化时，应及时对履约控制方案进行调整。
i) 经济档案的收集、存档、记录的职责和方法。
j) 履约控制的职责分工，必要时项目经理与各岗位人员签订责任书。
k) 其它需要说明的事项。
8.1.2.4 合同履行控制方案的实施
合同履行过程中，项目合约经理应指导督促全体人员严格按合同履行控制方案实施，随时检查合同履行情况，填写合同履行情况月报表，并于次月5日前报上级合约主管部门。
8.2 合同变更与评审
合同变更由原签定部门组织评审。项目经理部接到变更文件后，资料员做好收文记录，填写合同变更评审记录，由项目经理组织进行初步评审，签署评审意见，连同变更资料一起提交上级合约主管部门。
8.3 合同签证
8.3.1 对发包人签证
8.3.1.1 由项目合约经理组织，按照合同约定的签证时限向发包人提交签证资料。合同无约定时，签证事件发生后3天内向发包人提交签证资料。当签证事件持续进行时，应分阶段向发包人提交后续签证资料。签证单的格式参照示范文本。
8.3.1.2 签证单应包括签证内容摘要、签证依据、签证事实等，做到真实、全面、及时、准确、有利和证据充分。
8.3.1.3 签证由现场经办人收集资料，填写签证单。技术性的签证(含设计变更)交项目技术负责人审核，经济性签证（含材料类的签证）交项目预算员审核。签证必须由项目合约经理进一步复核，项目经理审批后报送。特殊情况或发包人有要求时，须经上级总经理审批。
8.3.2 对分包人签证
8.3.2.1 对分包人签证的原则
a) 以合同为依据、现场发生为事实，把握“实事求是、量入而签”的原则。

b) 对分包人的签证不得完全参照或等同于承包人同发包人的签证工程量，应以分包人实际发生的工程量为准。
c) 项目经理部任何人员不得超越权限签证合同外的施工单价或总价，合同没有约定单价的由分包人报价，项目经理部审核后报上级审批。合同单价及合同总价已包括的工作内容不得另行签证。
d) 签证不能违反原分包人投标承诺及合同的有关约定。
e) 分包人的签证单内容齐全，经其签字盖章后方可提交给项目经理部，进入审核核价程序。内容不清楚、不齐全的签证单或计算单，项目经理部合约人员不得予以核价。
8.3.2.2 分包人提交的签证单应注明以下内容：
a) 工程指令签发时间及编号；
b) 签证事实发生、完成时间及签证单提交的日期；
c) 签证的依据（工程指令、变更或任务书等函件作为附件）；
d) 签证事实及完成情况简述；
e) 涉及的工程量和金额。
8.3.2.3 审核依据
a) 工程指令、施工任务书及现场签证单等书面函件；
b) 工程特点及现场实际施工情况；
c) 分包人的合同、承诺书、补充协议、公司核定的单价确认；
d) 工程图纸；
e) 其它。
8.3.2.4 审核流程、期限及其它
a) 项目经理部应要求分包人在签证事件完成后2天内提交签证资料一式二份（签证单、工程指令等证据资料），供项目经理部审查。
b) 项目经理部在接到分包人提交的签证资料后，由合约经理组织项目相关人员在2天内完成审查。
c) 项目经理部必须将签证单(原件2份)随每月报表报上级预结算主管部门审核。上级预结算主管部门每月对各项目经理部的签证进行审核，经总经理审批后反馈到项目经理部，作为分包人中间结算(计量)、付款的依据。
d) 工程变更、增加工程不可能在短期内完成的，可以分批签证。分包人完成全部施工内容，签证单原件随结算书交上级预结
算主管部门审核。
8.3.2.6 项目经理部对虚假签证、重复签证、过时效签证、未按上述程序办理的相关签证单不得予以审核审批。
8.3.2.7 杜绝先签证后施工的情况出现，对于用工100 小时（含）以下的口头指令，必须在两天内书面确认；对于100小时～200小时的用工，生产副经理必须签发书面工作指令后方可同意分包人进行施工；200小时～400小时的用工，必须由项目经理、生产副经理、合约经理联名签发书面工作指令后方可同意分包人进行施工；对于一次性零星用工超过400小时的或对于同一工作内容涉及金额大于5000元以上的，必须经项目经理部主要人员讨论决定,并及时报上级预结算主管部门备案后方可同意分包人进行施工。
8.3.2.8 项目经理部每月应如实上报本项目各分包人当月的签证单，严禁未经审批就高估冒算各班组月签证工作量。
8.3.2.9 现场签证在未办理工程结算之前，不得全部作为分包人已完工作量的依据，月度支付时暂按50%支付工程款。
8.3.2.10项目合约经理应对各分包人的签证单分别进行编号保存，并建立签证台帐。
8.3.3 对材料供应商、租赁商的签证具体事宜参照对分包人的签证执行。
8.3.4 施工现场签证权限：对发包人的签证，一般由项目经理审批，必要时提请上级总经理审批。对分包人的签证，签证单金额在1万元以下的由项目经理审批，1万元及以上的由上级总经理审批。
8.4 结算
8.4.1 对发包人的中间结算
8.4.1.1 合同中约定中间结算的，应按照合同约定的时间和方式编制中间结算。合同没有约定中间结算的，应根据工程的规模和建设工期情况，确定是否需要编制工程中间结算。对于特殊工程及工期超过1年的，必须编制中间结算。没有明确重新开工时间的、停缓建工程要及时办理中间结算。
8.4.1.2 编制依据
招投标文件、合同及补充协议书、发包人确认的工程节点、月进度报表及其审批表、施工图预算书、施工图纸、图纸会审记
录、发包人与监理确认的施工组织设计(施工方案)、设计变更、技术核定单、材料代用单、价格核定单、各类经济签证及索赔资料、与发包人签署有效的其它经济文件、当地造价管理部门发布的有关政策性文件及规定、当地的定额、计价办法及补充文件等相关资料。
8.4.1.3 编制内容及组成中间结算编制说明(包括工程进度、工程量计算依据、套用定额及计价文件等)、合同内工程价款计算、合同外工程价款计算、变更价款计算、签证价款计算、索赔价款计算、相关的工程量计算底稿及结算资料。
8.4.1.4 编制时限及要求
分段结算：应在各阶段工程完工后14天内(合同中有约定期限的按合同约定) 将中间结算书递交给发包人，并要求发包人按时审定。
分期结算：当期时间结束后14天内(合同中有约定期限的按合同约定)将中间结算书递交给发包人并要求发包人及时审定；合同中未约定跨年度工程年度结算的，其年度结算应按中间结算书的编制要求递交给发包人，时间必须在次年一月十日前完成。
停、缓建工程：在确认停止施工28天内(有约定期限的按约定) 编制结算书并递交给发包人；可复工的按中间结算方式处理，不再复工的按工程竣工结算方式处理。
8.4.2 竣工结算
8.4.2.1 结算风险等级划分
按照项目的结算风险程度划分为二级：重大风险结算项目、一般风险结算项目。以下情况应列为重大风险结算项目：
a) 发包人不予按时办理、经承包人催告仍不办理；
b) 结算审核过程中，刁难并恶意拖延审定时间；
c) 发包人无正当理由恶意克扣结算造价；
d) 发包人主体资格濒临丧失或已丧失；
e) 结算人员不能满足结算工作要求；
f) 结算资料严重缺失；
g) 项目资金回收严重不足。
8.4.3 工程结算策划
8.4.3.1 工程竣工验收前，根据项目结算风险的程度，项目经理部应对工程结算工作进行策划，编制工程结算策划书，经上级
主管部门审核、总经理审批后实施。必要时提请上级主管部门协助策划。策划内容如下：
a) 针对承包人在工程工期、质量方面的履约情况分析利弊，制定结算对策；
b) 再一次分析施工合同中的条款及用词对我方结算的利弊，制定对策；
c) 从工程量计算的角度出发，制定对我方有利的计算方向；
d) 分析现行的政策法规，结合发包人审批的施工组织设计、设计变更、签证等，确定对我方有利的套价方法与计价程序；
e) 检查索赔资料的完整性与说服力，确定索赔的谈判方式；
f) 研究如何处理好与结算初审、复审、审计等审核经办人的关系；
g) 安排公司与发包人的对接时机与对接层次。
h) 明确工程结算策划书的落实部门与责任人。
i) 中间结算与中间计量可根据工程实际情况召开结算策划会。
8.4.3.2 项目经理组织项目经理部全体人员落实工程结算策划书，包括工程量计算的核对、计价程序的核定、提供有效真实的结算资料等，及时向上级反映结算中出现的问题。
8.4.4 对发包人的结算文件，由项目合约经理组织编制，上级总经理审批。
8.4.5 对发包人的结算办理
8.4.5.1 编制时限按合同约定执行。合同无约定时，按以下规定执行：
a) 与发包人竣工结算的编制，必须在工程完工提交竣工验收报告后15天内完成。
b) 竣工结算递交时限：项目经理部应在工程竣工验收后14天内(合同中有约定期限的按合同约定)，将经上级会审会签后的竣工结算书递交给发包人，并要求发包人按时审定。
8.4.5.2 结算书的内容应包括：竣工结算编制说明(包括工程进度、工程量计算依据、套用定额及计价文件等)、合同内工程价款计算、合同外工程价款计算、变更价款计算、签证价款计算、索赔价款计算、相关的工程量计算底稿及结算资料等。
8.4.5.3 编制依据
工程施工合同及补充协议书、招投标文件及相关资料、工程
竣工报告及竣工验收单、月进度报表及其审批表、施工图预算书、施工图纸、图纸会审记录、发包人与监理确认的施工组织设计(施工方案)、设计变更、技术核定单、材料代用单、价格核定单、各类经济签证及索赔资料、与发包人签署有效的其它经济文件、当地造价管理部门发布的有关政策性文件及规定、当地的定额、计价办法及补充文件等相关资料。
8.4.5.4 二级会审会签
a) 项目经理、项目合约经理、技术负责人、安全员、施工员、材料员、成本员和预算人员组成，负责对竣工结算书进行初审。
b) 项目经理部会审会签的内容如下，相关意见填入“工程结算会审会签记录表”中。
c) 合同文件：结算编制是否符合合同约定，编制依据的合同文件、经济资料是否完整。
d) 承包范围：结算书的内容是否与工程承包范围一致。
e) 材料与设备供应：发包人供应材料及机械设备的领用情况与费用结算情况是否与结算书一致。
f) 工期及质量要求：是否满足合同要求。
g) 安全文明施工：是否符合合同规定。
h) 其它需要修改的内容。
i) 竣工结算编制人员根据项目经理部的会审会签意见，调整工程结算书后报上级预结算主管部门，由主管部门组织会审会签。
8.4.5.5 签署与盖章
相关人员在经过二次会审会签后调整的结算书上签字，由合同主体单位的预结算主管部门加盖预结算专用章。
8.4.5.6 递交
项目经理部向发包人递交工程结算书，必须依据合同约定递交给发包人专门收件人或收件机构，并让其在原件封面上签署姓名和收到日期，结算书封面上应列明工程名称、工程范围、工程造价等项内容。
8.4.5.7 核对
a) 竣工结算书递交给发包人及其审核机构后，应积极敦促并配合做好结算的审核、确认工作。结算审核过程中，遇有造价
下调幅度较大或鉴于各种原因结算未能继续核对等情况时，必须及时向上级主管部门汇报。
b) 项目经理部在发包人结算确认后，及时将竣工结算报告和完整的结算资料报上级预结算主管部门和财务部门，并办理签收手续，以便与发包人做好工程决算工作。
8.4.5.8 其它规定
a) 竣工结算书的编制应由取得预算员资格证书以上的人员担任，且必须有丰富结算工作经验的同志审核。
b) 对验收时由于多种原因而无法完成的部位，项目经理部应做好与发包人的协商，作甩项处理，以免影响竣工结算书的递交。
c) 具备与发包人结算条件的工程，当年交竣工项目结算率必须达到80%以上，其余的结算必须在次年6月底以前完成。
d) 发包人或我方未能全部完成工程施工合同中约定的内容，在停工或甩项验收经认可后进行的非正常竣工结算书的编制按正常竣工结算程序执行。
e) 停、缓建工程的结算书的编制按正常竣工结算程序执行。
8.5 工程款回收
8.5.1 工程施工期间，项目合约经理应按照与发包单位的合同约定，及时组织做好工程报量、工程款回收等工作，并按照上级有关资金管理的规定，把工程款存入指定帐户。
8.5.2 工程竣工交付后，项目经理部应配合上级主管部门做好拖欠工程款回收工作。
9 资源管理
9.1 人事
9.1.1 工作体系
9.1.1.1 项目经理部的组建与解散
a) 项目经理部由分公司或总部工程、人事管理部门协调组建，由总部印发项目经理部成立文件。
b) 项目经理的选用宜引入竞争上岗机制,项目经理参与项目其他管理人员的配置。依据上级审核批准的项目人员编制和项目经理等主要领导人选，在上级人事部门指导下，由项目经理负责，通过内部选调、公开竞聘和外部招用等方式，选定项目经理部各层级、各岗位人员，报请上级主管部门确认。
c) 完成工作任务并处理完收尾事宜后，项目经理部随之解散。项目经理应对遗留问题的处理做出安排，明确相关责任人。
9.1.1.2 项目经理部的人员配备标准
(1)项目经理部管理人员的编制，应依据投标时的承诺和实际工作需要确定，下表可作为人员配备的参考。

项目经理部管理人员编制表

房屋建筑工程
序号
建筑面积(㎡)
合同额(万元)
定编人数
1
10000以下
1500以下
6-10
2
10000-30000
1500-4000
10-15
3
30000-50000
4000-6000
12-18
4
50000-70000
6000-8500
15-20
5
70000以上
8500以上
18以上

基础设施工程
序号

合同额(万元)
定编人数
1

1500以下
8-15
2

1500-5000
12-18
3

5000-10000
15-20
4

10000-15000
18-25
5

15000以上
20以上

说明：表中建筑面积和合同额为双控指标，当二者套算出不同编制时，按照就小不就大的原则执行；工作年限不满一年的大中专毕业生按0.5的系数计算。
(2)专职安全生产管理人员的配置标准为：
1) 建筑工程、装修工程按照建筑面积：
a、1万平方米及以下的工程至少1人；

b、1万～5万平方米的工程至少2人；
c、5万平方米以上的工程至少3人，应当设置安全主管，按土建、机电设备等专业设置专职安全生产管理人员。
2) 土木工程、线路管道、设备按照安装总造价：
a、5000万元以下的工程至少1人；
b、5000万-1亿元的工程至少2人；
c、1亿以上的工程至少3人，应当设置安全主管，按土建、机电设备等专业设置专职安全生产管理人员。
(3)采用新技术、新工艺、新材料，或致害因素多、施工作业难度大的工程项目，应根据施工实际需要，在上述配置标准的基础上适当增配安全生产管理人员。
9.1.1.3 项目授权管理
(1)项目经理部在上级授权范围内行使管理职责和权限，不得越权行事。
(2)经授权，项目经理部具有以下职责与权限：
1) 贯彻执行国家、地方以及行业有关法律、法规、标准和规范；
2) 执行《项目管理手册》和企业其他管理制度和规定；
3) 根据项目管理策划，组织制订项目实施计划；
4) 有效管理项目团队，组织各种资源，实现项目目标；
5) 完成《项目管理目标责任书》规定的各项工作；
6) 及时报告项目管理情况，接受上级的监控和考核。
(3)对下列涉及项目相关方重大利益以及对项目有重大影响的管理权限，在未经上级授权的情况下，项目经理部不得擅自行使：
1) 合同签订以及合同重大变更的决定权。
2) 项目重要分包合同及物资采购合同签订权。
3) 项目重要岗位的人员聘用和人事任免权。
4) 项目资金管理权。
5) 项目重大技术方案的审批权。
6) 工程项目结算与工程交付的决定权。
9.1.1.4 项目印章管理
a) 项目经理部只允许使用“工程技术专用章”。印章的刻制根据需要由总部办公室负责，项目经理部不得擅自刻制其他印章。
b) 项目经理部印章的使用应执行严格的审批程序：涉及工程技术 ，必须经过项目技术负责人签字同意；涉及财务资金的，
必须经过财务资金人员签字同意；涉及合同、预算的，必须经过项目合约经理签字同意；涉及其他业务的，必须经过相关部门负责人同意。在此基础上，必须经过项目经理签字同意，必要时报上级相关部门同意后方可用印。
c) 项目经理部应明确专人负责保管印章，并建立使用登记台帐，主动接受印章检查。
9.1.1.5 项目协商与沟通管理
(1)项目经理部应就以下内容进行内部协商与沟通：
1) 项目管理目标和各岗位人员的管理职责与权限；
2) 合同履行与相关方满意情况；
3) 安全生产费用使用情况；
4) 项目教育培训计划安排；
5) 职业健康安全与环境管理方案；
6) 影响施工