中国宝武探索建设世界一流财务管理体系的实践与思考_何宇城.pdf

Finance&Accounting2023 02财务与会计25本期专题中国宝武探索建设世界一流财务管理体系的实践与思考何宇城 周炜旻 周宝英 聂志权作者简介：何宇城，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部总经理；周炜旻，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部资金经理；周宝英，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部首席会计师；聂志权，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部资金总监。摘 要：作为国有资本投资公司和超大型企业集团，随着国际化、联合重组战略的持续推进，“一基五元”业态的不断拓展，中国宝武围绕价值创造，落实“同一语言、同一平台、同一标准、同一文化”的财务管理原则，通过构建“一体两翼、横向到边，三层联动、纵向到底”的财务管理架构，完善“智慧决策、业财融合、风险防范、价值创造”的财务管理功能，优化“数智化”的财务管理系统，建设“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”全球司库体系，提升“多层次、多梯队”财务体系人才库及树立诚信、专业、协同、共享的财务文化理念，探索建立世界一流财务管理体系。关键词：价值创造；智慧决策；业财融合；数智化中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1003-286X（2023）02-0025-042022年3月，国务院国资委发布关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见（国资发财评规202223号，以下简称 指导意见），从着力推动四个变革、重点强化五项职能、持续完善五大体系三大维度，督促中央企业加快构建世界一流财务管理体系，以有力支撑建设世界一流企业。全面落实 指导意见，加快建设世界一流财务管理体系是国有企业对积极践行习近平新时代中国特色社会主义思想、贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述的具体表现。中国宝武钢铁集团有限公司（以下简称中国宝武）由原宝钢集团有限公司与原武汉钢铁（集团）公司于2016年12月联合重组而成，近年来，先后与马钢集团、太钢集团、新钢集团、中钢集团实施联合重组，成为重庆钢铁实际控制人，托管重钢集团、昆钢控股，实现跨越式发展。2021年，中国宝武钢产量1.2亿吨，位列全球第一。随着中国宝武国际化、联合重组战略的持续推进，“一基五元”(即以钢铁制造业为基础，新材料产业、智慧服务业、资源与环境业、产业园区业、产业金融业协同发展)业态的不断拓展，新形势、新格局、新理念下，财务管理体系面临诸多挑战：面对联合重组的快速推进，如何厘清管理边界、实施差异化精准管理；面对多场景、多业态，如何发挥财务支撑决策、服务业务、创造价值的作用；面对业务边界持续扩大，如何打造“纵向到底、横向到边”的财务监督体系；面对数字化转型，如何对业财数据充分整合、深度挖掘、有效应用；面对国务院国资委对中国宝武定位的转型（定位为国有资本投资公司），如何有效引导和支撑财务人员从财务会计向管理会计转型；面对公司快速发展，如何建立有效的财务人才培养体系满足公司发展需要。为应对上述新挑战、新需求，中国宝武坚守“合作、监督、守住风险管控底线，服务、赋能、追求价值创造目标”的财务理念，致力于以价值创造为导向的智慧转型，力争成为业务“最佳合作伙伴”，寓管理于服务，推动财务管理进一步向业务前端延伸，不断完善财务管控体系、财务人才体系，持续推进财务管理精益化，持续深化“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”五大财务功能作中国宝武：围绕价值创造探索建设世界一流财务管理体系Finance&Accounting财务与会计2023 0226 用，努力打造纵向到底、横向到边，融战略财务、业务财务和共享财务为一体的世界一流财务管控体系。一、主要做法（一）“同一语言、同一平台、同一标准、同一文化”的财务管理原则1同一语言：统一会计、资金、预算、税务语言，并以全面预算管理为纲、以价值管理为主线；以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑。2 同一平台：统筹规划、协同现有财务管理系统，包括标财平台、多维经营分析平台、产销研数据共享平台、成本综合管控平台、人民币资金集中管理平台、库存资金集中管控平台、统计系统平台、差旅平台和资产保险平台、财税政策筹划平台。3 同一标准：统一财务管理、数据管理标准，包括全方位价值衡量、财务绩效评价模型、计划指标定义（指标字典）、成本核算规则及关键代码、成本削减计算和评价规则、营运资金管控标准、专项/重点费用管理要求、会计核算体系和规则、权益类资产和固定资产管理。4同一文化：树立诚信、专业、协同、共享的财务文化理念，努力成为公司价值创造的引领者、实践者和业务最佳合作伙伴，积极构建规范、高效、协同的财务管理体系，追求公司整体价值最大化。（二）“一体两翼、横向到边，三层联动、纵向到底”的财务管理架构结合自身战略定位、治理能力、管理水平，中国宝武对财务管理架构进行了全面梳理和完善，形成了“一体两翼、横向到边，三层联动、纵向到底”的财务管理架构（见图1）。横向方面：构建以中国宝武各级财务部门为主体，运营共享服务中心、财务公司为两翼支撑，打造横向到边的财务支撑体系。纵向方面：按照分层分类原则，实施集约化管理及差异化授权，一方面，充分发挥整体财务体系、制度的管理与协同价值，强化集团公司的整体策划与协调作用及对各级财务的垂直管理和控制力度，细化“资本运作资产经营生产运营”财务管控职能，推动各级财务职能权责利对等；另一方面，完善战略财务、业务财务和共享财务三大角色定位，压实一级子公司财务管理及风险防控主体责任，做实其他各级子公司成本管控及风险防范等功能，构建纵向到底的财务管控体系。（三）“智慧决策、业财融合、风险防范、价值创造”的财务管理功能围绕“一体两翼、横向到边，三层联动、纵向到底”的财务管理架构，为切实发挥中国宝武财务体系资金运作、资产管理、资源配置、资本运营的价值创造能力，明确了具有中国宝武特色的四项财务管理功能。1.智慧决策。通过完善经营预警监测系统、预警指标体系，全方位跟踪管理各层级公司的生产经营状态；通过增强管理会计系统的灵活性和实用性，加强财务数据整合挖掘，提升经营项目预测精度，优化决策支持功能；通过完善日常及专题分析，提高分析的针对性和有效性，充分发挥经营参谋作用。2.业财融合。深入业务前端，推动财务管理深入到业务全周期管理；打通业财一体化，实现财务数据的可追溯及业财数据的迅捷互通；优化财务服务能力，发挥财务专业能力及增值作用，为业务保驾护航。3.风险防范。强化财务体系穿透监督顶层设计，优化财务信息资源挖掘、共享机制，实现动态监测，提升整体监管效能；构建“两利四率”“两金”及有息负债、资产运营效率等关键风险指标以及长龄、低效、无效资产处置指标硬约束机制，落实整体风险管控要求，实现对财务风险的有效识别及管理，将经营风险控制在可控范围内。4.价值创造。建立成本管控长效机制，持续推进“三降两增”重要举措，增强企业竞争力；创新成本结算周期，建立周（区间）成本日毛利体系，及时反映企业经营状况并调整经营策略，坚持“一切成本皆可降”原则，提高成本控制力，提高产品附加值，建立中国宝武长期持有的竞争优势。图1 中国宝武的财务管理架构本期专题Finance&Accounting2023 02财务与会计27（四）“数智化”的财务管理系统1.夯实财务数据基础，保障财务数据资产完整全面。按照“纵向到底、横向到边”的原则，持续推进中国宝武标准财务系统（以下简称标财系统）配套功能的全面覆盖及前端业务系统与标财系统的集成对接，通过各类先进技术手段的“填平补齐”及规范应用，确保标财系统覆盖的深度和广度。中国宝武在2009年完成了标财系统的建设，并逐步对集团各级子公司全覆盖，经过不断完善，标财系统陆续建设成为满足多业态、多组织核算处理的统一管控系统。2020年起按照“业务服从系统”的原则和标准化流程，开展对联合重组公司的快速覆盖。截至2021年年末，标财系统覆盖在用账套814个，对接业务系统188个，对接内部互联网平台7个，直联14家银行及金融机构，连接地方税务局、国家金税平台，覆盖新托管的昆钢公司、重钢集团，基本实现应上尽上、应接尽接。2.加强数据治理，推动数据跨域整合。借助人工智能、区块链、云计算、大数据等先进技术手段，梳理财务数据资产，定义数据规范、厘清数据关系，同时基于业财、财财的业务背景，构建企业数据图谱。3.致力数据整合挖掘，赋能智慧化财务管理。整合融合各类数据模型，提供面向不同层次、不同角色的财务管理数据服务，实现需求功能的快速迭代以应对财务管理需求的动态调整。即从业务统一管理要求和共性需求统一建设出发，提炼共性财务管控需求，顶层设计并统一建设集团智慧财务管控系统。尤其是在数据服务方面，建立统一的财务指标体系和计算服务，实现输出实时化、动态化、场景化、可视化、多维化、精细化的数据、报表和报告；提供面向全集团范围内关联交易分析，支撑对账、抹账业务；统一采集外部数据，包括企业信息、国家及行业宏观数据等。构建体验一致化、业务标准化、服务层级化、服务智能化的数据运营模式。4.应用新技术、开拓新场景，实现财务核算智慧化升级。运用各类先进技术手段，加速智慧核算场景的落地，解决散点断点问题。基于“新生态+新基建+新技术+新保障”，优化重构标财系统，实现智慧化升级。持续推进核心技术创新与数据应用，开发使用远程报支、影像识别、银企直联、合并报表、发票认证、资金处理等功能和技术，支持共享业务地域突破与效率提升；在智慧能力增强方面，进一步提升标财系统在数据采集、数据加工和数据流转方面的质量和效率，如发票单据等业务数据结构化提取、智能分析及自动化处理。（五）“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的全球司库体系1.建立司库治理机制。建立“总部管政策、平台强管理、基层抓落实”的分级授权管理模式。将银行账户、资金、票据、融资、借款等境内外金融资源纳入司库管理体系进行信息归集和线上管理，严格规范资金管理内控流程，有效防范资金舞弊风险、合规性风险、流动性风险和市场风险。2.加快司库信息化建设。推动所属并表控制子公司全面覆盖、资金等金融资源信息全部自动可视、除受限资金外的其他资金全部集中管理。3.强化资金统筹管理。进一步健全资金管理体系和制度建设，制定和调整资金管控模式，搭建“横向到边、纵向到底”的资金监控体系，防范资金风险，重点发挥资金资源统筹配置、银行关系的整体维护等作用，实现中国宝武整体资金安全性、流动性和收益性的统筹平衡。4.强化资金结算集中管理。确保资金结算纪律有效落地、防范资金结算风险，进而打造“横向到边、纵向到底”的资金结算监控体系，实现对大额资金变动的实时跟踪、异常支付的及时提醒，避免发生资金结算风险。（六）以“超跑追领”为绩效导向的预算管理体系为应对企业规模扩大、区域布局优化、产业结构调整等变化，集团管控亟需建立与战略规划相衔接的预算管理模型，精确反映企业价值创造。按照“超跑追领”的绩效导向，中国宝武构建了以战略规划为牵引，以商业计划、管理报告、绩效审核为过程控制手段，以绩效激励为驱动的绩效驱动型战略执行体系。战略规划是起点，子公司战略规划必须支撑集团战略落地，并作为子公司商业计划的核心输入。商业计划是切入点，在“年度管理主题”指引下，各单位通过将战略规划分解为具体的投资计划、经营计划、人力资源计划和科技创新计划等，保持资源配置与战略方向的一致性。管理报告是支撑点，集团、业务板块和子公司通过编制季度管理报告，对商业计划执行的过程和结果进行监控和分析，为绩效审核提供依据。绩效审核是保障点，对战略执行过程和结果进行审核评价。绩效激励是落脚点，依据绩效审核结果对子公司管理者团队和个人进行考核奖惩。（七）“多层次、多梯队”的财务体系人才库，诚信、专业、协同、共享的财务文化理念本期专题Finance&Accounting财务与会计2023 0228 随着国际化、联合重组战略的持续推进，中国宝武希望通过财务体系人才库及财务文化建设，充分发挥财务人才的专业、服务、协同价值，逐步形成精简高效、结构合理、专业诚信、乐于学习、国际视野、开放包容的优秀财务人才队伍。1.建立多层次人才库。（1）领军型人才库，来源于各层级主要财务管理人员；（2）专家型人才库，如会计政策委员会内部专家委员，由各层级财务部门推荐遴选产生；（3）财务中层（骨干）管理型人才库，来源于各层级财务骨干人员；（4）复合型人才库，通过日常财务管理工作、各单位推荐、跨单位岗位交流等方式发现和产生；（5）国际型人才库，来源于各层级财务骨干人员的遴选、培训。2.优化人才引进机制。建立每年适量人才引进、招新机制，适当引进高端人才，特别是能引领财务转型升级，具有全球视野、面向未来的、跨界的、复合型人才。3.完善岗位交流、培养机制。建立财务体系人才孵化平台，通过实践加快培养和发现人才。建立定期岗位交流机制，采用集团与子公司交流、跨板块子公司交流、板块内子公司交流、所在公司内轮岗等方式，鼓励在确保业务稳定的基础上加大交流力度。建立专业线和管理线的职业晋升双通道机制，为财务人员提供多渠道发展空间。打通业务人员与财务人员双向流动通道，选拔部分财务人员做业务、部分业务人员通过培训做财务，培养既熟悉业务又熟悉财务的业财融合型财务人员。建立国际、国内交流机制，定期开展交流，加强境内外业财联动，提升境内外财务人员国际化水平和能力。构建形式多样（线上/线下、请进来/走出去、授课型/答疑互动型、挂职锻炼/柔配/项目参与等）、内容多元（实操/理论、专业/非专业等）的财务培训培养体系，提升和推动财务人员对业务的认识和思维模式转变，切实提高现有财务人员的综合素质。4.树立诚信、专业、协同、共享的财务文化理念。诚信是中国宝武发展的立身之本，也是财务人员的核心基因；专业是财务人员的能力要求，财务人员要了解业务，具备专业财务能力及执行力，严格遵守职业操守、职业道德，从客观、专业、全面的角度揭示风险、收益，引导合理合规的理念，适应并支撑业务的发展和迭代，为投资决策、风险管控提供有效支持，推动战略落地；协同是中国宝武发展的内在要求，要坚持有服务才有管理的理念，支持决策、服务业务、支撑公司发展；共享是中国宝武及其财务体系发展的终极目标，推动全面共享价值服务和经营成果，实现财务人员合理发展、合作共赢、共同成长。二、启示与思考（一）价值创造是世界一流财务管理体系的根本目标随着联合重组、国际化战略的快速推进，“一基五元”产业的迅速拓展，确保中国宝武稳健经营、风险可控，成为财务体系的主要任务。这意味着要运用好全面预算、成本管控等价值工具，使用好资金运作、资产管理、资源配置、资本运营等价值手段，践行好“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”价值功能，创造财务价值。（二）契合战略目标、匹配业务方向的财务管理架构是世界一流财务管理体系的基础不同的战略目标、业务方向，适合不同的财务管理架构，在中国宝武做大做强的过程中，随着场景及业态的不断拓展、业财融合的不断深化、管控模式的不断多元化，各层级财务定位、角色、职能边界发生了巨大变化，重新梳理管理现状，并根据企业发展阶段厘清各管理层级的职能边界，契合当前战略目标，匹配当前业务方向，成为建设世界一流财务管理体系的基础。（三）“数智化”的财务管理系统是实现世界一流财务管理能力的手段随着技术进步，未来财务将越来越趋向数字化、自动化、智能化。为应对信息时代挑战，企业需要充分利用大数据、人工智能、机器学习、机器人流程自动化、自然语言、云计算、数字化流程管理等先进技术，设计跨领域的“数智化”财务管理模型、系统，通过集成外部信息、开展全面深入的数据分析，挖掘新的价值点、形成企业洞察和前瞻性观点，提升企业随需应变的敏捷经营能力。（四）“多层次、多梯队”的财务人才体系是世界一流财务管理体系建设的保障新兴技术的不断涌现，在极大程度上改变了传统的财务管理工作职能，企业对于财务管理价值的期望也在不断提升，财务管理的基础职能、财务与业务互动和合作的方式也随之发生变化。在此大背景下，财务人员被赋予了更多的要求，需要不断迭代升级，而为了适应快速变革、不断发展的财务人才需求，企业需要构建“多层次、多梯队”的财务人才体系。责任编辑 刘霁本期专题