新时代背景下企业职工培训体系的重构_张忠义.pdf

第 期（总第 期）成人教育 ：新时代背景下企业职工培训体系的重构张忠义，王志斌，宋斌，魏勇，王媛媛，李森林（清华大学 继续教育学院，北京；山东高速集团有限公司，济南）【摘 要】新时代背景下，企业职工培训体系聚焦于企业组织变革和管理创新，不断升级培训与学习系统，构建组织学习新生态，让学习创造价值，持续赋能各级各类人才职业发展。本研究通过分析企业职工培训的发展历程、特点、趋势和面临的问题，研究了国内外标杆企业的做法、经验和模式，并对某国有企业进行了基础关键岗的问卷调研和核心管理层的访谈调研，提炼出企业职工培训体系重构的关键要素和方法，提出了构建全景化的学习项目体系、关键人才队伍培养体系和运营管控与服务保障系统的建议。【关键词】企业职工培训；培训体系重构；全景化学习项目体系【中图分类号】【文献标识码】【文章编号】（）【收稿日期】【基金项目】年度山东省就业与人才服务领域研究课题“企业职工培训体系重构路径研究”，项目编号为【作者简介】张忠义（），男，哈尔滨人，教育学博士，清华大学继续教育学院学习中心主任，研究方向为在职教育；王志斌（），男，济南人，高级经济师，山东高速集团党委常委、副总经理，研究方向为企业管理与人力资源；宋斌（），男，济南人，山东高速集团执行总监，研究方向为企业管理与人力资源；魏勇（），男，山东潍坊人，高级经济师，山东高速集团人力资源部部长，研究方向为企业管理与人力资源；王媛媛（），女，山东菏泽人，高级经济师，山东高速集团人才发展院党支部书记、院长，山东高速集团人力资源部副部长，研究方向为企业管理与人力资源；李森林（），男，安徽宿州人，副研究员，清华大学继续学院副院长，研究方向为终身教育。职工培训作为提高组织效率的有效手段，早已被现代企业所广泛采用和重视。信息化时代技术要素对企业经营的影响更加突出，因而，打造能够接受挑战的职工队伍，其意义就变得更加重要。特别是在当前突发事件频发、技术更新迭代迅速和对未来不可预测背景下的（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）时代，企业的经营和发展存在若干的不确定性，也对企业职工的综合素质提出了更高的要求。适应变化需求的培训体系的重新构建，也有必要对体系的诸多组成要素重点进行重新梳理和定义。年底全球爆发的新冠疫情，加剧了企业未来发展的不确定性，危机当中企业职工整体素能、创新能力和应变能力的底蕴和潜能储备尤为凸显，也更加显现出企业在职工培训投入上和企业文化塑造上的价值体现。一、企业职工培训体系的理论基础和内涵 企业职工培训体系是指在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的结构化动态系统，其功能为在企业内部建立深层次的学习循环，通过提高企业职工的学习能力，进而提升企业的核心竞争力。作为企业人力资源战略的重要组成部分，完整培训体系的建立至少涵盖如下内容，即组织培训的价值主张、管理体制和制度、组织机构、课程与教材、师资构成、需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估等。传统学习理论对企业职工培训有着从理论到经验的体系化系统研究。目标设定理论认为，目标是行为的最直接动机，将弥补组织目标和个人现状之间的差距作为激发学习动机的来源。期望理论和强化理论注重结果对行为方向的引导，以获得知识从而改变行为和技能的方式来优化绩效结果。成人学习理论将经验性、目的性、问题导向和激励期望作为区别于青少年学习方式的不同。信息化时代极大地丰富了企业培训发展的研究内涵，基于学习型组织、组织学习、终身学习和数字化学习的系统研究与传统学习理论的融合，催生了一系列企业建立培训体系，并取得良好的实践应用效果。彼得圣吉在第五项修炼一书中提出了建立学习型组织的五项基本内容，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考，力求通过组织的精简、扁平化、知识管理和持续的组织改进来维持其竞争优势。道奇森（）把组织学习定义为：是企业围绕自身的经营活动和企业文化，构建知识体系、补充知识技能以及组织例行公事的一种方式；是组织通过广泛运用员工所掌握的各项技能，从而发展组织效能的一种方式。数字化学习技术改变了传统学习方式，使得学习可以随时随地发生。更为重要的是，数字化学习重构了学习理念，基于问题导向、经验萃取和学习者为中心的创造、再生、共创理念让学习圈的建立得以更为便捷地实现。目前，在新兴产业的大型组织当中，以建立丰富全面、贯穿职业生涯始终、以人为本的职工培训体系和最大化激发职工创新活力作为企业核心竞争力的最重要手段，形成了职工个人发展和组织目标实现的良好互动和相互促进关系，值得其他类型的组织和传统企业借鉴。二、企业职工培训体系的核心内容企业培训体系的建立离不开软硬件的支撑。不仅需要机构、人员、课程、教室、教师、教材等硬件载体，同时，必不可少的还有需求调查与分析、项目设计与策划、培训组织与实施和项目评估与反馈四大核心运营系统。广义的体系内容还包括培训管理制度和培训组织理念等。在诸多组成当中，影响培训实施质量的弹性大、能动性强的要素除四大核心运营系统外，还有课程体系、企业内部师资、培训组织理念和培训考核结果运用。以基于岗位胜任力提升和工作目标改进的课程设计为例：首先，要围绕岗位说明书和作业指导书进行有效的岗位分析，提取岗位的核心胜任力要素。其次，要进行员工的知识和技能测评，找出改进点。最后，要根据改进点进行培训课程的设计。按照培训内容，企业职工培训课程体系可以分成基础素养类、岗位技能类和综合管理类三个大类。也可按照职业生涯路径分为入职教育、岗位晋升学习、专业技术和管理能力培训，但其具体课程的组成大致类似。从培训结果来看，将培训的出勤、考试和论文等各项成绩与职工的年度考核、晋升条件和奖惩直接挂钩，会大大提升企业职工对组织培训的参与度和重视感，从而达成培训效果的最大化，提高培训投资收益率。三、国内外企业职工培训体系案例标杆管理也称为基准管理、标杆学习，是一种通过对比优秀组织各项先进指标，研究其背后的成功要素并向其对标学习，发现和解决企业自身的问题，最终赶上和超越对标对象的一个持续渐进的学习、变革和创新的过程和科学管理方法。研究国内外优秀企业人才培养体系案例，可以审视、对比自身企业在培训体系建设上的不足，并以此为依据进行从制度建设到环节要素的全方位优化。本文选取通用电气和华为等企业案例，并对比国内外典型优秀企业案例，研究其人才培养体系的创新点和实效性。（一）通用电器公司的培训体系通用电气公司（）是全球最大的多元化经营的科技、制造与服务跨国公司，拥有将近 万名公司员工，是一个名副其实的巨型跨国企业。的人力资源开发政策是“最好的人才，最好的培训，最好的待遇”，其人才培养战略具有如下特点：第一，重视领导人才的内部培养和提拔。在一百多年发展过程中产生的十余位总裁、等，全由内部选拔出来。第二，用价值观领导力来统领人才管理。韦尔奇任职后提出 条“通用电气价值观”，即摒弃官僚主义、开放、效率、自信、前瞻视界、精力充沛、果敢设定目标、把握机遇和全球化。这些价值观都是 公司进行培训的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。第三，领导力培养嵌入人力资源流程。所有培训参与者的资格及领导力发展需求都在人力资源流程中产生。的培训课程体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训和领导力培训四类，其中，领导力培训是其最富特色的板块。的领导力培训项目重视体验式教学，即在讲师指导下，学习者通过参与群体研讨和实践活动，进行反思与总结，找到问题解决方式，实现学习目标。此外，在授课师资方面，除引入来自外部的资源授课外，更重要的是公司内部高管的深度参与。项目开发和实施中首先通过需求访谈，了解领导力的需求的具体特征，形成框架并作为培训的基础，然后采用利用大量的培训理论、模型、工具和方法的方式进行培训。采用的培训模型和工具有：度调查表、性格类型调查表、领导力影响（）调查表、培训模型、组织分析（）模型、团队学习模型。采用的培训方法通常有群策群力法、行动学习法、内部教练辅导、“讲故事”方法等。（二）华为的人才培养体系华为从创立之初就特别重视人才培养工作，可以说其飞速发展正是基于不断丰富和完善的人才培养体系做保障。华为采用项目管理法组织培训，“训战结合”和“循环赋能”是其两大特色教学理念。训战结合就是保持培训内容和实际运营场景的一致性；循环赋能指的是保持人才在业务工作和培训课堂中进行交替的赋能。此外，华为特别注重内训师资和培训学员的选拔，“最优秀的人培养更优秀的人”成为华为大学“选师择生”的标准。华为的价值观追求创新、开放、合作、共赢，人才培养体系也充分体现和创造了企业文化：一方面，注重对外标杆和跨界学习，对内组织不断进化迭代，形成学习型组织；另一方面，注重通过知识生态系统的方式，与外部环境中的各利益相关方和资源机构形成联盟，成为成长共同体。（三）国内外对标案例研究启示对标国际国内大型知名企业可知，企业培训体系是人才发展中非常重要的一环。对培训体系进行共性分析，可以看出企业职工培训体系发展与创新包括如下几个关键要素：.组织架构要进行培训体系重构，必须系统化梳理和形成企业学习体系性的治理架构，设立能够统领全企业员工培养且与人力资源部紧密配合的专职机构。.岗位胜任力基础上的学习蓝图建立在胜任力模型基础上的学习蓝图，则将人员职业发展路径、能力培养体系、企业岗位需要相结合，形成组织整体学习体系，充分激发员工队伍的内在驱动力，利于员工队伍的预期管理，有助于员工留存和队伍的稳定性。.内训师培养企业内部讲师的培养，特别是高层领导者做讲师，是建设学习型组织、传承推动企业文化、进行企业知识管理的重要举措。.学习评估与反馈一个优秀、可持续发展的培训体系是重视学习评估反馈、建立学习质量管理系统的循环体系。.知识管理基于互联网的时代，企业培训体系采取多样化的学习方式，其中应包括搭建一个基于现代信息技术的知识管理平台，培育一种知识管理文化，设计多种方式与流程有效地获取知识，实现对知识的质量控制、内容损失最小化和知识分享效率最大化。.学习方法论与学习技术为了创建新型可持续发展、具有领先性的培训体系，必须熟悉前沿技术的发展、学习方法的创新和由此所带来的组织学习变革。在互联网技术渗透一切的时代，新技术与学习的结合使学习更容易、方便、有趣，甚至使学习变得更加个性化、非结构化，形成教育链、人才链、业务链融为一体的学习生态圈。四、当前企业职工培训体系的实证研究本研究的实证部分以国内某基础设施综合服务企业职工为对象，通过问卷方式调查企业基层管理岗和关键岗一线职工对当前岗位胜任能力、职业发展期望、培训需求和评价，以及对公司职工培训工作期待和对公司培训体系重构的建议等内容。同时，和企业中高层核心领导围绕企业中长期规划中的人才目标、企业愿景使命对职工的能力素质要求、关键岗位的工作内容和工作难点、关键岗位培训需要重点关注的方向及能力差距、各攸关方对关键人才素质能力的期望和要求进行访谈。调查问卷的内容设计经课题组成员两轮集体讨论确定后，在小规模填写验证基础上，根据修改意见进行定稿。年 月，采用问卷星软件进行问卷调查，共回收问卷 份，剔除不完整作答问卷 份，有效问卷为 份，符合调查样本数量要求。样本统计特征见表 所示。表 调查样本基本特征（有效样本数量 ）性 别男女样本占比 年 龄 岁及以下 岁 岁 岁及以上样本占比 学 历中职及以下大专本科硕士及以上样本占比 岗位级别一线职工基层管理者中层管理者高层管理者样本占比 任职年限 年及以下 年 年 年及以上样本占比 统计结果显示，无论一线职工、基层管理者还是中高层管理者，都极其认同“有效的培训实施能够大大提升和促进绩效改进”的观点。面临新形势和新任务要求，原有的知识储备和工作经验已不足以应对任务挑战，急需创新思路的拓展和科学的系统设计，来进行工作经验萃取和更新迭代。调查数据显示，被调查者对“企业高层领导参与并支持培训项目实施”“培训后结合工作实践进行考核”和“构造清晰的职业生涯学习地图”的选择，明显高于关于获得企业支持的培训期望的其他选项。在内外部师资的选择性评价中，被调查者也愈加理性地基于课程设置与师资特长进行匹配性选择。在教学方式的选择上，对在线课程和融合式教学的接受程度明显高于两年前的相应对比。同时，对情景式教学、翻转课堂、行动学习、复盘技术以及课题答辩的考核方式等企业职工培训中以往不常见的学习方式，接受度显示出了可喜的变化。调查结果也显示，企业管理者普遍对职工适应企业发展战略变化的能力有着更高的要求标准，对职工培训的绩效成果转化也表现出更迫切的关注。综合分析来看，时代的发展和企业的战略规划需要企业内生人才的快速成长和职工培训体系的重构。而基于岗位胜任力分析的分层分类培训体系的全景学习地图的构建，对企业人才发展工作尤为重要。同时，可借助现代学习技术手段建立电子系统的企业学习资源库，进行知识管理和经验萃取，并建立职工培训制度保障体系，联动人力资源系统将培训结果运用到岗位实践进行考核。诸多手段的综合作用，对企业发展的人才支撑具有重要的作用。五、企业职工培训体系的重构企业职工培训体系的建设主要是要解决企业发展的人才供应链问题，并由此来提升组织绩效。因此，企业职工培训体系作为企业人才战略的重要抓手，任何时期都要与企业发展战略方向无缝对接，要融入到企业发展的全过程，甚至要超前于企业发展战略。其体系构建的技术路线也要遵循人才战略实施的基本过程：理解经营目标、确立人才标准、提供可持续的供给、固化制度与流程。这个逻辑链条就是从理解公司的发展战略和经营目标出发，到建立满足需求的人才标准，再到建设一条可持续供应的“生产线”（即人才供应链），最后将这个环节固化为公司的人才管理制度与流程。（一）企业职工培训体系的重构方法根据使用场景的不同，构建企业培训体系可选择组织战略推演法、岗位胜任与需求分析法以及关键绩效问题识别法。这三种方法既可单独运用，也可以根据需要进行综合使用。组织战略推演法立足于组织未来，由业务战略推导到人才战略，由人才战略推导到人才培养的目标，再由人才培养目标推导到学习培训体系，支持变革的学习方案设计和实施等。大型企业培训体系建设大多都使用组织战略推演法，从顶层设计端制定培训规划。岗位胜任和需求分析法立足于组织发展现状，识别关键岗位，分析岗位的核心职责、职能及主要任务，确定人才标准，从知识、技能和态度三个维度分析岗位胜任力，据此制定分层分类的学习解决方案和培训规划。关键绩效问题识别法明确当前绩效与期望绩效之间的差距，分析绩效差距产生的根本原因（环境因素、个人因素），如果判定是知识、经验和技能方面的问题，可以采取教育方面的干预性措施，制定并实施相应的培训计划。企业可综合应用以上三种方法路径，以企业战略为导向，构建职工培训体系的全景化学习地图。（二）全景化学习项目体系的构建一个重构后的培训产品体系应该基于“战略能力学习”这一基本逻辑，综合应用组织战略推演法、岗位胜任力和需求分析法、关键绩效问题识别法，初步设计出企业培训学习项目体系框架。这也是企业职工培训整体项目蓝图规划。一般来讲，该体系规划需要对标企业组织岗位族群进行分类分层的针对性设计。最终设计体现包括且不限于一个平台和三个体系。一个平台即组织学习服务平台，沉淀企业知识智慧，整合课程资源、讲师资源、案例资源，建立能力评价系统和在线学习、移动学习系统。三个体系即关键岗位的领导力培养体系、关键岗位的专业技术人才培养体系和新员工培训体系。其中，尤为重要的是分类分层的学习体系与关键岗位人才培训体系的设计。.分类分层的学习项目体系设计经对国际国内大型企业进行调研可知，通常大中型企业的岗位可分为管理类和专业技术类。从岗位层次来说，一般分为高级、中级和初级三个层级。其中，高级人员是指具有较为精深的专业知识或专门技能，能在本领域进行创新、创造性工作，发挥带头作用，为企业发展做出突出贡献的人才；中级人员是指具有较高的专业知识或专门技能，能够解决本专业领域重点和难点问题，发挥骨干作用，为企业发展做出重要贡献的人才；初级人才是指具有扎实的专业知识或专门技能，能够在工作岗位上发挥积极作用，为企业发展做出一定贡献的人员。从学习路径来说，专业技术岗位遵循“新员工初级业务人员中级业务骨干高级业务专家公司决策层”的层级递进，而管理岗则遵循“新员工基层员工中层领导者高层领导者公司决策层”的层级递进。基于这一学习路径，应设计两个学习课程包。一是职业生涯纵向发展的晋级学习包：当员工的职业发展走向更高层级时，为帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。二是职业生涯横向发展的轮岗学习包：当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，为其提供转换目标所需的必要的学习和发展内容，以使其在较短时间内能快速掌握新岗位的工作内容。.关键岗位人才学习项目的设计思路关键岗位是指直接影响组织发展及绩效达成且起到至关重要作用的管理类及业务类岗位的总和，它可以分为“关键管理岗位”和“核心专业岗位”两大类。关键岗位建设需要考虑的是关键岗位的“界定、供给、识别、培养与评估”这五个重要方面。开展关键岗位人才学习项目设计，需要识别关键岗位人才的胜任能力，即不管关键岗位人才来源渠道如何，都需要关键岗位人才的能力与企业相匹配。识别关键岗位能力可从两个维度展开：一个是空间维度，一个是时间维度。前者主要是以胜任力素质模型（或招聘及用人标准）为代表的人员能力识别方式；后者是指不同时间阶段对人才的特质要求不同，即便是同一岗位在不同发展阶段也有不同的要求，这是一个值得引起注意的问题。以往的企业培训比较关注以提高领导科学发展能力为核心的关键管理岗位的人才培训，相对而言，对核心专业岗位的人才培养重视不够。而对企业的可持续发展而言，培养造就一支敬业、务实、精干且业务素质过硬、专业能力突出、具有解决实际问题和自主创新能力的专业人才队伍格外重要。特别是在当前的科技创新驱动时代，作为科技创新主体的企业，专业技术类人才是其扎实保障，科研、技术与工程师人才队伍的成长在企业的未来发展中将发挥越来越重要的作用。这支队伍有自身培养规律和要求，除技术能力外，还应具备战略预见、评判思维、沟通协调、激励授权、团队合作、创新决策、危机处理等能力。（三）运营管控系统和服务保障体系调研发现，企业未建立统一规范的培训管理体系及评估体系，会导致学习培训不连续、过程无抓手和效果难保障等问题。还有很多企业存在着培训组织实施的牵头部门多、流程界定不清、资源重复浪费等问题，导致培训工作整体效能不高。因此，必须设计科学、系统的培训管控体系，形成协同、联动的培训工作机制。同时，要注重与学习发展相关的配套政策、制度和组织学习文化建设，主要包括培训的管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、激励制度、奖惩制度等，旨在从制度层面规范企业的培训工作，为培训规划的落地实施提供有效的制度保障，形成良好的学习生态环境。.运营管控系统的健全健全体系化的培训 学习运营系统的关键是科学设计流程来提高运营效率，即规范各项培训工作（如需求分析、体系搭建、资源开发、项目实施、效果评估等）的流程，设计相对标准化的工具表单、手册指南。建立从学习需求分析、方案制定到项目组织实施、项目效果评估与转化的全流程学习价值链（包括各项流程、工具等），使管控体系落地更加简单高效。在培训运营管理系统中，企业应按照规范的操作程序和运营标准开展工作。特别需要指出的是，要特别重视对人才培养项目效果的有效评估。学习、实践、评估是三位一体的一个闭环和三个基础要素，缺少任何一个都会使学习项目的效果减弱。只有达成三者的有机结合，才能符合“理论联系实际”和“学习与反馈机制”的关键逻辑。.学习资源服务体系的建立建立完备的学习资源管理系统（），不仅包括电子化视听学习课程，还涵盖着线下面授学习资源和培训信息的维护管理（如项目课程资源库、师资库、学员培训档案库、供应商资源库、设施设备等）。在线学习平台等多方面资源体系具有从学员网上注册报名、课程学习、课程管理到学习活动及结果的评估跟踪、交流沟通分享等一整套学习功能，应鼓励和支持基层员工运用网络培训形式开展各方面的基础性知识学习。学习内容资源的建设有四个环节需要考虑，即需求分析、获取渠道、使用实施和维护优化。其中，资源获取的渠道主要源自购买、开发和整合三个方面。成熟的学习资源服务体系还包括知识管理系统与内部经验萃取机制。.核心队伍建设的加强职工培训体系的协调运转需要培训管理者与讲师“两支队伍”的强力支撑。培训管理者的专业度体现在对学习项目的设计上，能够娴熟掌握企业战略落地、人员需求分析、教学辅助手段、学习技术应用和学习效果评估的项目全流程。企业讲师队伍由内部培训师和外部师资构成，相当比例和专业度的内部培训师队伍是培训项目针对性实施的关键。加强讲师队伍质量建设，要立足于项目课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提升内外部讲师的专业能力（包括授课能力、课程开发能力等），建立一支内外结合、相互补充的企业讲师队伍，制定完备的讲师管理制度。【参考文献】美罗伊波洛克，安德鲁杰斐逊，等 将培训转化为商业结果 学习项目与版权课程研究院，译 北京：电子工业出版社，美彼得德鲁克 卓有成效的管理者 许是祥，译 北京：机械工业出版社，美斯蒂芬罗宾斯，蒂莫西贾琦 组织行为学（第版）孙健民，朱曦济等，译 北京：中国人民大学出版社，美马尔科姆诺尔斯 现代成人教育实践 蔺延梓，译 北京：人民教育出版社，美彼得圣吉 第五项修炼：学习型组织的艺术与实践 张成林，译 北京：中信出版社，陈国权 组织学习的时空理论 技术经济，（）：美达夫尤里奇 通用电气“群策群力”柏满迎，译 北京：中国财政经济出版社，陈清 基于能力提升的企业培训课程设计：以 群策群力工作方法教学实践为例 石油化工管理干部学院学报，（）：李为民 美国通用电气公司的企业大学 克劳顿维尔管理培训中心介绍 现代企业教育，（）：黄世伟 以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要 北京：中信出版集团，余丰瀚 企业大学运营模式和人才培养机制探讨：基于华为大学的标杆案例研究 农银学刊，（）：葛明磊，张译丹“将军”是如何产生的？华为公司管理者培养的案例研究 中国人力资源开发，（）：何欣 人才引爆点：关键岗位打造五步法（下）人力资源，（）：，（，；，）【】，【】；（编辑 乔瑞雪）