MBA面试管理基本知识-面试英语.doc

面试必备基本理论知识在MBA面试的考官中既有学院派的教授，也有来自企业一线的领导作为考官，回答问题就有很高的难度了。既要有现实价值，又要有理论深度，掌握一些基本管理、经济、市场营销的知识，是很有必要的。要把这些基本的理论知识和实际经验结合起来。2.1面试必备管理学知识2.1.1 管理基本知识要点分析一、关于管理的原理与方法管理原理管理活动中遵循的基本规律管理方法管理活动中所采取的工作方式二者之间相辅相成，前者是指导思想，后者是不可缺少的手段。1、管理原理（1）系统原理：宇宙中任何事物（包括管理活动）都是具有特定功能的系统。特点：相关性；目的性；层次性；环境适应性。对管理工作的意义：遵循事物的客观规律，统筹兼顾，整体优化，动态管理。（2）人本原理：人是管理系统中最积极、最活跃、最具有主观能动性作用的因素，管理要以人为中心。（3）信息与信息反馈控制原理：信息是人类社会发展的重要动力和资源（物质、能源和信息），是现代企业生存与发展的重要条件。（4）责任原理：管理工作必须在分工的基础上，明确员工责、权、利的相互关系。对管理的关系：强调管理工作中，责、权、利与能力之间协调和统一。（如图） （5）效益原理：企业作为盈利性组织，要十分重视投入和产出的关系，实现1+12的效果。2管理方法（1）法律的方法：运用法律、法令、司法、仲裁等手段，调整社会经济与企业活动中的关系。（2）行政方法：运用命令，指示等行政手段，以权威和服从为前提，指挥员工开展各项工作。（3）经济的方法：运用各种经济手段，调节和平衡各种经济利益之间的关系的管理方法。（4）教育的方法：通过多种开工的教育和培训，提高人员素质的管理方法。二、关于管理决策1、什么是决策：指决策者（管理者）对未来组织目标与组织活动内容、方式的决断、选择、执行与调整的全过程。西蒙：管理就是决策。2、决策的意义和作用（1）决策的正确与否，关系到组织的发展与成败（即它是组织发展和成败的关键）（2）决策是管理者的一项基本技能，也是对领导者能力和魄力的考验。附：管理者的基本技能上中下技术技能本职业务人际技能协调人际关系调动上下两级积极性概念技能分析环境，把握全局，正确制定战略决策的能力3、决策的特点（1）目标性目的和前提（2）可行性约束条件（3）选择性多种可供选择的方案（决策的核心）（4）满意性追求满意方案而非最优方案（包括质量，可接受性，经济性，时效性）（5）过程性非瞬间行动（6）动态性没有真正的起点和终点4、科学决策的过程（1）发现问题为决策提供依据（2）明确组织目标：确定多元化目标体系（最低、最高及限定目标）（3）拟定方案：要有多个方案，可以相互排斥，避免包容，雷同。（4）方案比较选择：综合考虑经济和社会效益，整体优化。（5）执行方案：逐级推广（6）检查处理：反馈，调整，必要时做追踪决策。5、常用的决策分析方法（1）SWOT分析法（用来确定组织产品活动的方向）S（Strengths）组织内部的优势（包括组织内部人，财，物，信息资源与管理水平等）W（Weaknesses）组织内部的劣势O（Opportunities）组织外部环境机遇（包括政治、经济、社会文化技术与自然环境以及用户、竞争对手、供应商状况）T（Threats）组织外部环境的威胁。 （2）决策方案制定和选择分析方法 a头脑风暴法b代尔菲法（以上两种方法在于充分运用专家的智慧） c案例分析法d定量分析法（如决策树，量本利分析法等）三、关于管理的四项基本职能与其相互关系（计划、组织、领导、控制）1、计划对组织未来目标和行动方案的具体安排，它是各项管理职能的前提和基础。（1）计划的任务确立组织目标（what） （即5W1H）统一组织思想（why） 制定行动步骤（where when who how） 提供衡量基点（2）计划的内涵与表现形式a宗旨组织存在的使命b目标宗旨的具体化（尽可能量化，可执行，可衡量）c战略组织的行动方针和资源分配纲要d规划综合性计划e预算数字化计划此外，还包括政策，规则，程序组织活动遵循的原则与准绳2、组织围绕组织目标所建立的权、责结构系统和开展的一系列的组织工作，它是管理的载体和依托。（1）组织的内涵：静态组织结构系统。 动态组织工作和行为。（2）最常见的三种组织结构形式a直线职能式组织中设立生产和职能两大系统特点：分工明确，职责清晰，效率较高。但缺乏灵活性，部门间易产生隧道效应。 b事业部式（斯隆模式）总公司下设事业部，实行独立核算自主经营，自负盈亏，成为利润中心 特点：能大大调动下级人员积极性有利于培养综合性管理人才c矩阵式组织建立两套系统横向以项目（产品）为中心纵向以职能部门为中心特点：大大增加组织的弹性与灵活性，适用以急剧变化的外部环境。（3）组织的基本活动A组织中各种关系的协调集权与分权强调组织应适度分权和授权正式组织与非正式组织强调正确处理与非正式组织关系对非正式组织要分清性质，因势利导。直线和参谋相辅相成，分清职责范围B组织中人员配备（人员选聘，人员考评，人员培训）处理原则：谋求人与事最佳配合，因事择人，因才使用，动态平衡C组织变革：目的，适应环境，维持生存，发展创新，提高效益。变革内容与方法：心理变革，结构变革，技术变革，环境变革，系统变革。尽量采用渐进式变革：即解冻改变再冻结3、领导指日常管理中，对人实施的指挥，协调，激励和沟通工作。它是管理工作的关键环节。（1）领导者的五种权力职位权力：制度权（由法律与制度规定的领导权）奖励权惩罚权个人权力：专长权（知识技能和专长）模范权（修养品格与作风）前者权力来自于外部，属于临时性，后者权力来源于自身，具有永久性特征。（2）激励和激励理论A激励围绕组织目标，对人的内在动力的激发，导向，保持和延续作用。B激励理论以马斯洛的需要层次理论为代表，如图示普通人的五种需要分别是：C领导的权变理论（领导者、被领导者、环境）权变理论的核心是：领导行为在存在固定模式，要注意因时因地因人制宜。（3）领导活动中的沟通A含义：指信息在发送者和接收者之间传递的过程与行为B影响沟通效果的因素发信者（信源）知识，技能，态度，表述能力和权威性传递过程包括技术性与人为性障碍接收者知识，态度和切身利益4、控制：指对组织目标的监控，检查和调整措施。管理活动的约束机制。（1）目的确保组织目标的实现（纠偏）适应环境变化，适当修正计划（调整）（2）管理控制的三种形式A预先控制控制活动在各项工作开展之前。防患于未然，适用范围广，对事不对人B过程控制控制活动在各项工作开展之中有指导性功能，但控制范围有限C事后控制控制活动在各项工作完成之后总结经验教训，纳入良性循环，但性质上属亡羊补牢。四、管理中的热闹话题1、关于现代企业制度（1）现代企业制度的特点：产权清晰：出资者按其份额享受所有者权益。权责明确：企业做为法人自主经营，自负盈亏。政企分开：政府不干预企业正常的经营活动。管理科学：科学的领导和经营机制。（2）公司制的两种形式有限责任公司单独投资或两个以上股东投资（2-50人）股份有限公司全部资产分成等额股份，以发行股票方式筹集，对公司承担有限责任。（3）公司制治理结构：股东大会（最高权力机构）董事会（企业法人）总经理（行政负责人）监事会（监督机构）2、关于企业文化（1）含义：企业上下在经营管理活动中所形成的共同的思想，作风，行为规范和价值观体系。（2）特点无形性，软约束性，稳定性和个性（3）企业文化结构框架A物质文化浅层文化，硬件设施B制度文化中层文化，风俗，礼仪，制度，行为规范C精神文化深层文化，经营哲学理念，精神和风范3、关于学习型组织A建立共同的愿景B改善心智模式C系统思考D团队学习E超越自我（即五项修炼）2.1.2 管理经济学常识 1、经济学的基本命题：如何利用稀缺资源最大限度的满足人们的需求?2、经济资源的稀缺性：人发现的、有用的、有价值的3、经济利润=收入-会计成本-机会成本会计利润=收入-会计成本4、机会成本的概念： 机会成本是经营决策过程中，经营者所必须考虑和重视的概念。假设一种资源具有多种用途，那么资源用于其他它方面可能获得的最大收益就是资源用于实际方面的机会成本。5、机会成本在实践中的体现：存款与投资的比较；自营公司和任职他人公司的收益的比较；要素出售或者是再加工；设备使用6、变动成本：随着产量变化而变化的成本。固定成本：不随产量变化而变化的成本。7、企业成本：企业生产某种产品的成本。社会成本：由于企业生产某种产品而使社会增加的费用。8、产生利润的两个途径：供不应求高价格市场机会；高效率低成本管理水平9、需求的概念 ：购买欲望 货币支付能力 = 需求显而易见，当价格较高时，需求量较小；随着价格下降，需求量逐渐增大。需求函数：QD=f (P x, T, I, Ps, E)其中：P x：商品价格；T：消费者偏好；I：收入；Ps：其他商品的价格；E：消费者对价格的预期10、供给函数：QS=f (P X, PS, C, PE)其中：PX: 商品价格PS：其他商品的价格C：生产技术PE：生产要素的价格11、需求弹性：需求弹性是指需求量对某种影响因素变化的反应程度。 需求的价格弹性：需求的价格变动百分之一，需求量变动百分之几。影响价格弹性的因素：商品的性质；替代品存在与否；价格占收入的比重；价格变化后的时间 需求的收入弹性(EI)：需求的收入弹性用来衡量需求量对收入变化的反应程度。即收入变化百分之一，而引起的需求量变化的百分比。1) EI0, 低档品；2) 0EI1 奢侈品12、生产函数：生产函数表示在一定的时期内，在技术水平不变的情况下，生产中所使用的各种生产要素的数量与所能生产的最大产量之间的关系。13、边际收益递减规律：在技术水平不变的条件下，在连续地等量地把某一种可变生产要素增加到其它一种或几种数量不变的生产要素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一特定值时，增加一单位该要素的投入量所带来的边际产量是递增的；当这种可变要素的投入量连续增加并超过这个特定值时，增加一单位该要素的投入量所带来的边际产量是递减的。14、规模经济与规模不经济：而规模经济或不经济所要说明的是产出规模扩大与成本变化之间的关系。在理论上，经济学家常常把规模经济定义为由于生产规模扩大而导致长期平均成本降低的情况15、导致规模经济的原因：大规模管理；大规模销售；大规模采购；大规模融资 超大规模不经济：管理机构臃肿；市场压力下降；信息传递低效率2.1.3、市场营销常识1.市场营销 市场营销就是以满足人们的各种需要和欲望为目的，通过市场把潜在的顾客变为现实的顾客的一系列活动和过程。因此,它的中心任务就是如何适应和刺激人们的消费需求，提供满足消费者需要的商品或服务，从而扩大企业的市场销售量和市场占有率,促进企业的发展。2.市场营销观念(1)生产观念 生产观念是一种古老的营销观念之一，其基本内容是：企业以 改进、增加生产为中心,生产什么就销售什么。在这种观念的指导下,企业的中心任务是组织所有资源、集中一切力量增加产量,降低成本,而很少考虑消费者需求的差异性。企业的信念是:只要有生产，必定有销路。(2)产品观念 这种观念认为，消费者总是喜欢那些质量高、性能好、有特色、价格合理的产品，只要注意提高产品质量，做到物美价廉，就一定会产生良好的市场反应，消费者就会自动找上门来，因而无需花力气开展营销活动。(3)推销观念 推销观念认为，消费者通常会表现出一种购买惰性或抗衡心理，如果顺其自然，则消费者一般不会足量购买某一企业的产品，因此，企业必须积极推销和大力促销,以刺激消费者大量购买本企业的产品。(4)市场营销观念 这是一种全然不同于上述营销观念的现代营销思想。 其基本内容是：消费者需要什么产品，企业就生产、销售什么产品。企业考虑问题的逻辑顺序不是从既有的生产出发，不是以现有的产品取吸引或寻找消费者，而是正好颠倒过来，即从消费者的需求出发，按照目标市场上消费者的需要和欲望，比竞争者更有成效地去组织生产和销售。(5) 社会营销观念 社会营销观念是对市场营销观念的重要补充和完善。 其基本内容是：企业提供的产品，不仅要满足消费者的需求和欲望，而且要符合消费者和社会的长远利益，企业要关心和增进社会福利。它强调，要将企业利润、消费者需要、社会利益三个方面统一起来。（二）对市场营销活动的管理 企业在从事市场营销活动时必须遵循以下几个必要的步骤：分析市场机会 所谓市场机会是指那些企业可以利用的、尚未被满足的市场需求。在激烈竞争、不断变化的市场中，市场机会并不是容易发现的。企业营销人员必须进行大量、专门的市场调查，千方百计地寻找那些未得到满足的市场需求，并加以分析评估，看齐是否符合企业的资源优势及发展目标等。选择目标市场 对市场机会进行了分析之后，下一步就是要选择作为企业进入目标的市场。具体又可分为以下几个步骤：市场细分、选择市场策略和市场定位。(1)市场细分 所谓市场细分，就是依据消费者需求偏好、购买行为和购买习惯的差异性，按照一定的细分标准把整个市场划分为若干个需求与愿望各不相同的消费者群，即若干个“子市场”，每个“子市场”都是一个需求类同的消费者群。因而企业就可以选择某一个或某几个“子市场”作为目标市场。由此可以看出，市场细分并不是对产品的分类，因而对消费者需求的分类。 市场细分的目的是促使企业在庞大的市场体系中正确地选择某一个或某几个最能发挥企业自身相对优势的细分“子市场”作为目标市场，依靠自身有限的资源，充分发挥自己的优势，进行有针对性的营销活动。 3市场定位 企业对市场进行了细分并选择了相应的市场策略后，也就最终选定了企业所服务的目标市场。但在企业采取进入市场的具体行动之前，还有一项重要的工作要做，这就是要进行市场定位。 所谓市场定位，就是要根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某一特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。简单地说，市场定位就是要确定企业的产品在市场上的位置，确定企业产品究竟以何种“面目”出现在消费者面前。当然，企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品有何特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面的情况选定本企业产品的特色和独特形象。（三）市场营销组合 所谓市场营销组合，就是为了满足目标市场的需要，企业对自己可以控制的市场营销因素的优化组合，以完成和实现企业目标。企业可控制的市场营销因素有很多，为了便于分析，美国的麦卡锡教授把各种市场营销因素归纳为四大类，即产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）、促销（Promotion），简称“4Ps”。市场营销组合就是这四个“P”的搭配与组合。 1产品策略 产品策略在企业的营销战略中占有十分重要的地位，因为任何企业在制定战略计划时，首先需要回答的问题就是企业用什么样的产品和服务来满足目标市场的需求。市场营销组合中的其它三项策略，都是围绕产品策略进行的。因此，产品策略就成为整个市场营销组合的基石。 （1）产品的整体概念 现代市场营销理论认为，产品是指人们向市场提供的能满足人们某种需求的任何有形的物质产品或无形的服务。对产品的完整认识包括三个层面，也即产品整体概念包含三个层次：核心产品、形式产品和延伸产品。（2）产品组合策略 由产品整体概念可知，产品是一个复合的、多维的、整体的概念。企业为了充分有效地满足目标市场的需要，必须设计一个优化的产品组合。 所谓产品组合，是指一个企业生产经营的全部产品的结构，它常由几种产品线组成；产品线又称产品大类，是指用于满足同类需求而规格、款式或档次等不同的一组产品。产品线中的这些不同的个别产品，称为产品项目。企业的产品组合具有一定的宽度、深度和关联度。所谓产品组合的宽度，是指一个企业拥有多少产品线，多为宽而少为窄；产品组合的深度，是指企业各种产品线中产品项目的数量；而产品组合的关联度则是指各种产品线之间在最终用途、生产条件、销售渠道及其它方面相互关联的程度。调整产品组合的方式主要有两种：一是改进现有产品线，增加或剔除某些产品项目，改变产品组合的深度；二是增加或减少产品线，调整产品组合的宽度。与此同时，还要相应地调整企业现有资源在各条产品线上的配置。产品组合的含义及其宽度、深度和关联度。2.价格策略价格策略是市场营销组合重要的组成部分。价格作为市场营销组合中最活跃的因素，历来倍受人们的关注。在早期的市场竞争中，价格是最主要的竞争手段。五十年代以后，由于经济的发展和人们生活水平的提高，非价格因素的竞争越来越重要，但价格仍是不可忽略的重要的营销因素。这是因为，企业的价格策略不仅直接关系到产品的销售量和企业的利润，而且影响到其他营销策略能否顺利实施，在一定程度上决定了企业活动的成败。3.促销策略企业为了满足消费者的需要，实现企业的营销目标，不仅要提供适销对路的产品、制定适宜的价格，而且还要配以有效的促销，及时将有关产品的信息传递给目标市场上的消费者，激发他们的购买欲望，并促使其购买行为的实现。所有这些，都是促销策略的内容。所谓促销，又称促销销售，是指企业运用各种手段，帮助和说服消费者购买某种，从而促进消费者产生消费需求和购买行为，并树立良好的企业形象或产品形象的一种积极的营销手段。促销的实质是信息沟通，其目的是激发消费者的购买欲望、实现购买行为并提高企业信誉，而实现这一目的的基本手段是帮助和说服消费者。促销组合就是企业在促销中所运用的各种促销手段或称促销工具的搭配与组合，其目的是把各种促销工具有机地结合起来，形成整体的促销策略。常见的促销工具或促销方式可以归纳为两大类，即人员促销和非人员促销。其中，非人员促销又有多种形式，常见的有：广告；营业推广；公共关系等。4分销策略分销策略又称分销渠道策略，是市场营销组合策略的一个重要组成部分。企业生产出来的产品，只有通过各种分销渠道，才能到达消费者手中。如何选择合适的分销渠道，用最高的效率和最低的费用把产品适时、适量地送到消费者手中，是企业的分销策略所要研究的基本内容。 2.1.4、管理小故事分粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阉决定淮来分粥，每天轮一个：于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一豌。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 辞职A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司!”B建议道：“我举双手赞成你报复!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。A问：“为什么?”B说：“如果你现在走，公司的损失并不大：你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动c，A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦!A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。身教重于言教 日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对冬太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错，只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样。同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还足会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动于的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。 尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事、艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如，1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一朗和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所里不小弄掉了假牙宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了一阵子，木棒碰到了一个硬块，假牙找到了。假牙打捞出来后，先冲洗干净，并作了消毒处理，宗一朗首先试了试。假才失而之得，宗一郎拿着它又回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。这件事外国商人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为可以一辈子和他合作下去。 那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱采充好人吗?本田宗一最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪池去打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。 ? 美国大器晚成的女企业家玛丽?凯?阿什在这个问题上更有自己独到的见解，她认夕了领导的速度就是众人的速度，称职的经理应该以身作则。例如，所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其英容顾问成为商品专家的。人们无法想像一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人照我说的而不是照我做的那样去做”。 她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任个丁A也代不了的。遗憾约是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出产重的官气。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了，她们甚至不知道这是为什么!另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激励部下那样做了，你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨?” “经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理象足十分重要的” “我只是在自己的形象板佳时才肯接待光临我家的客人。我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我乎上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的：全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。” “人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还足坏。假如经常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制值碍庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为智囊的包里带回家，我喜欢当天事当天了尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着智囊包回家。” “作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经 理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧!过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做” 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 迪特尼?包威斯公司，是一家拥有12 000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到 员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践.现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用， 公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 1员工协调会议 早在20年前，迪特尼公司就开始试行员工协调会议，这是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议为标准的双向意见沟通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转交给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 要将迪特尼公司12 000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调，会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通，公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 ? 2主管汇报 对员工来说，迪特尼公司主管汇报，员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 3。员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问 答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的，员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？ 在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3流动率低于12，在同行业最低。 许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。2.1.5案例案例一、TCL的项目开发成本控制分析 TCL预计2004年电视机、手机和电脑三大业务仍将保持高速增长势头，全年电视机销量有望达到1440万台，其中国内销量有望达到940万台，同比增长19.3%。出口销量有望达到500万台，同比增长30.6%；手机销量有望达到1100万台，同比增长13.8% ；电脑销量有望达到72万台，同比增长36.7%。TCL曾对美林证券表示，计划到2005年，公司营业额达700亿元人民币（与日本松下电器在中国的目标一致），2010年更达1500亿元。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成的关键。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在成本的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已经基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本高过市场价格。 目标价格目标利润=目标成本 研发成本必须目标成本 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的市场价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。 在研发（设计）过程中成本控制的三个原则： （1）以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。 （2）剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比。如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。 （3）从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度取考虑成本的控制。 在设计阶段降低成本的四大措施： 一般情况，根据大型跨国企业基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制： （1）价值工程分析。 价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：（1）维持产品的功能不变、降低成本；（2）维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。 价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本： 通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。 作为以赢利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。 （2）工程再造。 在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。 对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。 (3）加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。 加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成材一性能比，在设计成本与目标成本相一致的提前下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通