房地产工程项目管理流程图及工作标准大全(施工、成本-质量管理等).doc

一、房地产项目决策管理1房地产项目决策管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目决策管理工作流程层 次2任务概要房地产项目决策管理单位总经理项目经理项目部相关职能部门节点ABCD12345678910111213制定公司发展规划 设定项目目标组织市场调查开始 撰写市场调查报告参与市场定位分析审批指导编制项目立项报告参与讨论项目市场定位 提出项目建议组织讨论可行性分析拟定项目可行性分析报告修改项目可行性分析报告参与讨论参与审批结束项目立项公司名称密 级共 页 第 页编制单位签发人签发日期2房地产项目决策管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料市场调查A2B2B3C3D3C4程序市场调查报告 项目经理在进行项目决策之前，要根据企业的整体发展规划，设定项目目标，然后依据目标组织市场调查。 项目部将市场调查结果进行汇总整理，并撰写调查报告根据实际 市场部、销售部、工程部、技术部针对项目的功能、特性、价格、客户群等方面，协助项目部进行项目市场定位重点 市场调查标准 调查及时、收集信息要及时、准确、全面项目可行性分析C5C6B6D6C7程序项目可行性分析报告 项目部根据市场调查的结果，提出项目建议即时 项目部在项目经理的指导下，对目标项目进行可行性分析，工程部、技术部、销售部、财务部从工程建设、销售、财务风险等多个角度对项目建议进行可行性分析。根据实际 可行性分析工作完成后，项目部应拟订项目可行性分析报告重点 项目可行性分析，最终拟订出项目可行性分析报告标准 分析合理、符合实际项目决策C8B8D8C9A9B10A11C12程序1、项目可行性分析报告2、项目立项报告 项目部组织讨论项目可行性分析报告，项以及其他相关职能部门负责人参与讨论1个工作日 项目部根据讨论结果，对相关部门的意见进行汇总、整理，修改并完善项目可行性分析报告1个工作日 目部将项目可行性分析报告附带讨论结果，一起呈送总经理审批。项目可行性分析报告经总经理审批后，项目经理根据项目可行性分析报告和审批意见，编制项目立项报告项目立项报告呈交总经理审批 项目部根据总经理批复意见，开展项目立项的相关工作。重点项目可行性分析报告的讨论过程，以及最终的项目立项报告的编制和立项实施标准编制项目可行性分析报告，要坚持客观、实际、具体的标准二、房地产项目立项管理1房地产项目立项管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目立项管理工作流程层 次2任务概要房地产项目立项管理单位总经理项目部相关政府部门节点ABC1234567878910111213开始开始取证缴纳各种费用 办理施工许可证签订土地有偿使用合同买地、拆迁送审工程规划总图等文件办理投资计划选址编制项目立项建议书规划要点立项决策审批核发要点通知书核发预售许可证核发施工许可证审批颁发建设工程规划许可证审批颁发建设用地批准书审批核发建设用地规划许可证审批查验消防、人防、资金审批审批意见通知书审批审批公司名称密 级共 页 第 页编制单位签发人签发日期2房地产项目立项管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料立项准备A2B2程序项目可行性报告总经理依据项目可行性报告，开始着手项目立项工作。总经理将项目立项的具体工作下达到项目部，由项目部执行立项报批工作，并办理各项立项手续，编制各种相关文件。根据实际重点总经理确定项目立项，项目部开始立项的手续和文件准备工作。标准资料全面、准确、及时申领建设用地规划许可证C2C3B3C4B5C6C7B7C8C9B9C10C11程序1要点通知书2选址规划 意见通知书3建设用地 规划许可证首先，项目部编写项目规划要点，并将规划要点呈交给规划局，申报规划要点，规划局审批通过后，向房地产企业核发要点通知书根据实际项目部接到要点通知书后，开始编制项目建议书，并呈交给市政府进行审批项目建议书审批合格后，项目部向规划局申报项目选址，规划局会同其他部门（如国土资源局、建委、环保局、园林局、水利局、卫生局等）对项目选址进行审批；审批通过后，核发选址规划意见通知书，对项目用地的位置、面积、范围提出详细的意见，同时，下发规划设计条件项目部获得选址规划意见通知书以后，开始办理投资计划，经有关政府部门审批合格后，再经建委查验消防、人防。并对房地产企业的项目资金进行证实以后，开具相关证明项目部将工程规划总图、建设项目选址意见书已批准的项目建议书、可行性报告等相关材料、文件呈交规划局进行审批，审批合格后，规划局向房地产企业核发建设用地规划许可证20个工作日重点项目部申领建设用地规划许可证标准编制项目建议书规范准确程序建设用地批准书项目部获得建设用地规划许可证后，开始购买土地，处理拆迁等相关事宜项目部携带相关材料向土地局申报建筑用地批准文件，由土地局出具建设项目用地呈报说明书，经市政府审批合格后，颁发建设用地批准书13个工作日任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料重点项目部申领建设用地批准书标准项目部选址要符合相关市政规定申领建设工程规划许可证B13C14程序建设工程规划许可证项目部获得建设用地批准书后与土地所有者进行洽谈、协商双方达成满意后，订立合同条款，并经修改、确认符合双方要求以后，房地产企业与土地所有者签订土地有偿使用合同3个工作日项目部将已批复的材料和相关图纸、文件呈交至规划局，经规划局审批合格后，通知开发商也就是房地产企业缴纳相关费用；交费后，规划局向其颁发建设工程规划许可证13个工作日重点项目部申领建设工程规划许可证标准买地、拆迁处理原则要合理，方式要恰当申领施工许可证B15C16C17B17C18B19程序1施工许可证2预售许可证项目部将建设工程规划许可证及其他要求材料，呈交至建委；经审批合格后，建委向房地产企业核发施工许可证11个工作日项目部携带相关批复文件和材料，到房管局办理预售许可证；经房管局审批合格，房地产企业缴纳相关费用后，项目部到房管局领取预售许可证16个工作日重点项目部申领施工许可证项目部签订土地有偿使用合同标准报建过程要依照相关城建条例的规定，条例程序三、房地产项目招标管理工作 1房地产项目招标管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目招标管理工作流程层 次2任务概要房地产项目招标管理单位总经理项目部相关部门相关政府部门投标单位节点ABCDE1234567891011121314151617审批项目决策发布招标公告签收投标文件发出招标通知书组织标前会议资格预审确认合格招标单位签署合同决标、定标组织开标结束准备招标文件编制标底勘察现场发售标书确定招标方式式申请招标式开始评 标协助编制报建及招标备案获取招标项目信息递交投标书编制投标文件夹签署合同接受中标通知参加接待勘察小组获取招标文件文件回执填报资格预审文件公司名称密 级共 页 第 页编制单位签发人签发日期2房地产项目招标管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料招标申请A2B2D2程序招标申请需提交的相关文件项目经理根据总经理的决策，组织项目部成员备齐工程项目相关文件，然后到建委办理报建手续，申请招标。根据实际建委批准后，项目部办理报建和招标备案手续。重点办理报建和招标备案手续。标准手续办理及时、准确。准备招标文件B3B4C4程序1招标文件2工程项目标底项目部开始着手招标前的准备工作，组建招标机构（由与工程项目相关的技术、造价、财务等人员组成，具备编写招标文件和组织评标）；选定招标方式，依据工程项目的实际情况，选择公开招标或邀请招标根据实际项目部准备相关的招标文件，如投标人须知、招标工程综合声明、技术规范标准、项目合同条件等相关文件，其他相关职能部门（如技术部、材料设备部、预算部、财务部等）予以配合预算部依据总概算情况，综合考虑发包与承包双方的利益，合理编制标底，并经项目经理审批合格后，封存标底根据实际重点编制招标文件和标底标准严格按照房地产工程项目招投标管理的规定执行资格预审B5E5E6B6B7程序1招标公告或投标邀请书2资格预审文件3投标申请书根据相关规定，项目部向投标单位发布招标公告或寄送投标邀请书；并根据招标公告或寄送投标邀请书中规定的时间、地点出售资格预审文件根据实际有意向的投标单位根据资格预审文件的要求，填写投标申请书，并提供相应的证明材料，连同资格预审文件一同交到项目部项目部对各投标单位进行资格预审，审核投标单位的资质、人员配置情况，确定合格的投标单位，并向合格投标申请人发放资格预审合格通知书合格投标申请人获得资格预审合格通知书，并提交合格书面回执重点项目部根据投标单位的资格预审文件对其进行资格预审标准符合工程项目招投标管理规定任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料程序勘察现场B8E8B9E9B10E10E11E12B12项目部向资格预审合格的投标单位发售标书投标文件项目部组织各方相关人员、投标单位对工程现场进行考察，介绍相关情况根据实际项目部组织标前会议，针对投标单位对招标文件和现场考察过程中的疑问进行解答1个工作日投标单位根据招标文件及标书要求，编制投标文件，密封后，在招标方要求的截止日期前将其交至项目部根据实际重点勘察现场标准符合工程项目招投标管理规定评标、决标和定标B13C13B14A14B15E15B16E16程序1评标报告2中标通知书项目部收到投标文件后，组织评标委员会（招标方代表及相关技术、经济专家组成的五人以上单数的组织），委员会成员名单应在中标结果确定前严格保密项目部准备召开开标会，开标会应该在规定投标文件提交的截止日期的同一时间召开，并于现场公布标底1个工作日评标委员会按照标书规定的评标标准和评标方法，对投标文件进行系统的评审与比较，完成评标，并向项目部出具评标报告，并推荐一至三个候选单位标明排序根据实际项目部组织各职能部门，开展决标商谈，综合各方意见和各单位优势，依据工程项目特点和本企业利益，最终进行决标，确定中标单位，并将中标结果上报总经理审批项目部根据总经理审批结果，向中标单位发放中标通知书，同时将招投标结果通知给未中标单位根据实际项目部相关负责人与中标单位进行合同谈判，并于发出中标通知书之日起，在30个工作日内签订合同重点发出中标通知书签订合同标准符合工程项目招投标管理规定 四、房地产项目施工管理工作 1房地产项目施工管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目施工管理工作流程层 次2任务概要房地产项目施工管理单位总经理项目部相关职能部门监理单位施工单位节点ABCDE123456789101112提名项目经理人选审 批结束审批开始审批工程调度和工程测量现场管理施工安全管理实施项目进度管理编制进度报表编制年度、季度、月度计划组织技术交底会审核月统计报表工程质量、工程造价管理参加技术交底会监理控制编制监理月报定期召开工地例会监理控制签认月统计报表上报月统计报表工程开工技术交底接受图纸公司名称密 级共 页 第 页编制单位签发人签发日期2房地产项目施工管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料程序总经理提名项目经理人选。需要注意的是，项目经理候选人必须持有建造师证，才能有担当项目经理的资格开工前期准备 项目部组织技术交底会，由项目经理主持，各相关职能部门的相关负责人（如技术部、质量管理部、材料设备部）参加，对工程项目技术进行全面了解施工组织设计（方案）报审表技术交底会上，施工单位接受施工图纸，并详细地向房地产企业的各职能部门及项目部，进行技术交底根据实际同时，工程监理单位应当参加技术交底会，并审查施工单位报送的施工组织设计（方案）报审表，审查现场项目管理的质量管理体系、技术管理体系、质量保证体系，确实符合相关规范则给予确认重点提名和任命项目经理，项目经理必须持有建造师证召开技术交底会，房地产企业的各相关职能部门和施工单位进行技术交底标准切实可行、公正公平进度、计划、进度管理E5B5E6D6C6B7A7B8D8B9程序1月统计报表2进度报表3监理月报工程开工，项目部定期编制年度、季度、月度计划，并下达各相关部门遵照执行；项目部及时接受执行情况反馈，并根据实际情况进行调整与改进。依合同规定施工单位每月上报月统计报表，向监理单位汇报进度情况；监理工程师对月统计报表进行审查，审查通过后进行签认。监理工程师将已签认的月统计报表报至相关职能部门（如材料设备部、预算部、财务部等）进行审核根据实际项目部编制进度报表，并呈交项目经理审核；审核通过后，再上报总经理审批。依合同规定总经理审批通过后，项目部开始实施项目进度管理，在此过程中监理单位要进行监理控制。随时项目部在施工项目进度管理过程中，应随时进行工程的调度和测量工作，以保证项目施工的正常运作。随时重点编制年度、季度、月度报表与进度报表标准 统计报表数字的准确度要高任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料程序施工过程管理C9D9D10B10C10D11B11D12施工过程中，各职能部门应做好相关职能管理工作，例如：预算部对于工程各项进行造价管理；质量管理部对于工程质量进行监管；技术部对于工程技术需求进行技术指导和控制等。随时监理月报同时，监理工程师也应当配合各部门进行工程项目施工监理工作；监理单位要根据施工中出现的问题，定期召开工地例会，汇报和解决问题定期项目部在施工现场督导施工安全管理工作，并由监理工程师进行配合。随时监理工程师月末编制监理月报，对施工情况做详细记录和总结汇报，并呈交项目部审核；审核通过后，交至总经理审批。重点工程施工过程中的各项管理工作及监理工作，尤其是质量、技术、安全等方面的工作一定要由相关职能部门及其负责人严格把关。标准有效控制与执行 五、房地产项目竣工验收管理 1房地产项目竣工验收管理工作流程图单位名称项目部流程名称房地产项目竣工验收管理工作流程层 次 2任务概要房地产项目竣工验收管理单位总经理项目经理项目部施工单位监理单位相关政府部门节点ABCDE12345678910111213审批审批否合格竣工预检结束受理验收准备编制竣工验收计划报表配合验收验收申请办理相关手续配合验收相关文件报送备案开始返修工程收尾工作检查验收申请返修出具验收报告受 理组织验收公司名称密 级共 页 第 页编制单位签发人签发日期2房地产项目竣工验收管理工作标准任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料程序1工程项目验收申请2竣工验收计划竣工验收准备D2D3C3C4C5施工收尾时，施工单位对工程尾期的相关工作进行检查，检查工程项目中有无丢项、漏项及不符合相关规定之处即时收尾工作结束后，施工单位向项目部提交工程项目验收申请项目部接到申请后，提前做好竣工验收准备的各项准备工作，如编制竣工验收计划、准备工程质量评定的各项资料等重点竣工验收工作准备标准符合建筑工程项目质量检验相关规定竣工预检C6C7D7程序项目部组织技术部、质量部、工程部等部门的相关人员对工程竣工进行预检即时1竣工预检相关记录2工程项目整改记录预检的标准应与正式验收一样，应符合国家或地方规定的竣工标准在检查的过程中，检查小组应做好相应的记录，对工程项目中不符合要求的地方，要指定施工单位限期改善预检合格的工程项目，由监理单位对工程项目进行检验重点竣工预检标准符合建筑工程项目质量检验相关规定竣工验收E8C8D8程序监理单位对预检合格的工程项目进行验收，项目部、施工单位予以配合即时验收期间，监理单位主要对各项工作是否符合合同规定及相关工程施工标准的要求进行检查若工程项目检验不合格，施工单位要对存在的问题进行整改；若验收合格，监理单位要对工程项目的设计、施工、设备安装及其他环节做出全面评价，工程项目进入下一轮验收阶段重点竣工验收标准验收程序严格、规范任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料正式验收C9C10F10C11D11F11F12C12程序各单项工程经过验收，符合设计及质量要求后，项目部备齐竣工图表、工程总结及其他相关资料文件，根据国家及地方相关法律规定，向相关政府主管部门提交工程项目竣工报告（有监理单位的签字），申请工程竣工验收1工程项目竣工报告2工程项目竣工验收报告相关政府部门（包括规划部门、市政部门、工程质量监督机构等）按照法律法规的相关规定，组织相关人员对工程项目进行验收，项目部、施工单位予以配合工程项目验收的内容包括城市规划要求配套的基础设施和公共设施的建设情况、工程质量、物业管理等方面相关政府主管部门验收完毕，出具工程项目竣工验收报告工程竣工验收合格后，项目部应根据相关规定，向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门备案重点正式验收标准符合建筑工程项目质量检验相关规定 六、建设工程项目成本控制1建设工程项目成本控制工作流程图单位名称项目部流程名称建设工程项目成本控制工作流程层 次 2任务概要建设工程成本控制工作的组织与实施单位总经理项目部经理项目部财务组相关单位节点ABCD123456789101112审批审核是审核审核审核开始进行施工成本预测制定施工成本计划进行施工动态成本控制判断是否需要变更成本计划跟踪执行改进措施进行成本核算编制成本控制报告成本资料汇总结束资料归档提出成本控制计划变更建议 否参与、监督备案、归档公司名称密 级共 页 第 页编制单位签发人签发日期2建设工程项目成本控制工作标准任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料进行施工成本预测C2程序1.企业财务管理制度2. 项目建设计划3.工程施工合同4. 成本控制制度项目部财务组根据企业财务管理制度、成本信息和施工项目的具体情况，运用科学的预测方法，对未来的成本水平及其发展趋势做出估计，成本预测是在施工以前对成本进行的估算，最终预测出施工的单位成本或总成本，为制定财务成本计划奠定基础。根据实际重点成本预测。标准科学、适用、规范、全面制定施工成本计划C3B3程序1企业财务管理制度2项目建设计划3建设工程施工合同项目部财务组根据成本预测结果和项目财务管理制度，编写以货币形式表现的施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案1个工作日财务组相关人员将编写好的施工成本计划报项目部经理审核，项目部经理审核同意后交由财务组开展下一步工作，如果项目部经理认为计划还的待完善，则返回财务组进行修改。即时重点制定施工成本计划标准符合实际、可执行进行动态施工成本分析C4D4程序1.企业财务管理制度2. .项目建设计划3.建设工程施工合同4.建设工程监理规范开始施工后，项目部财务组相关人员对施工中发生的各种费用和支出信息进行汇总，并对各种信息进行分析即时监理（建设）单位对施工过程的成本控制工作进行监督即时重点动态成本控制标准及时、有效处理成本控制异常情况C5B5A5C6程序项目财务组相关人员根据施工过程中发生的各种费用和支出信息，判断是否需要变更成本计划，认为不需要变更的，则开展下一步的工作，认为需要变更的则需向项目部经理汇报根据实际项目部经理对项目部财务组提交的文件进行分析，认为实际成本尚在可控范围内的可返回给项目部财务组开展下一步的工作，认为需变更成本计划的，则需总经理进行确认即时总经理对项目部经理提交的相关资料进行审核，认为情况属实的，责成项目部及时改变成本计划，认为尚有可疑之处的可返回项目部继续完善任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料C7B7即时1.企业财务管理制度2.项目建设计划3. 建设工程施工合同，项目部财务组提出具体的成本控制变更建议，报项目部经理审核根据实际项目部经理对项目部财务组提交的成本控制变更建议进行分析，审核通过的则交由财务组予以执行，认为有待完善的则返回给项目部财务组进行修改根据实际项目部财务组对审核同意的成本计划进行具体落实，并对施工过程进行跟踪控制即时重点变更成本计划标准及时、正确、可行、有效、合理进行成本核算C8程序1.企业财务管理制度2.项目建设计划3. 建设工程施工合同，项目部财务组按照成本计划和成本核算的相关制度规定，定期或不定期对费用和支出等各种成本进行综合分析，包括人工费、材料费、分包工程成本费等，成本核算包括定期成本核算和竣工成本核算即时重点成本核算标准规范、及时、可参考编制成本控制报告C9B9程序1.企业财务管理制度2.项目建设计划3. 建设工程施工合同项目部财务组根据收集的成本控制信息和成本核算情况编制成本控制报告，对成本控制情况进行全面总结，并提出成本控制的改善建议。2个工作日成本控制报告经项目部经理审核通过后交由项目部财务组开展下一步的工作即时重点撰写成本控制报告标准规范、可参考处理成本控制资料C10D10C11程序1.企业财务管理制度2.项目建设计划3. 建设工程施工合同4. 城市建设档案管理规定项目部财务组将各个成本控制环节中形成的资料进行汇总2个工作日汇总资料根据国家相关规定制定多份，分别送建设单位、监理单位及政府相关部门进行备案和归档，并留一份送项目部所在单位相关职能部门归档保存即时重点成本控制资料归档标准全面、规范、符合要求 七、建设工程项目进度控制 1建设工程项目进度控制工作流程图单位名称项目部流程名称建设工程项目进度控制工作流程层 次 2任务概要建设工程进度控制工作的组织与实施单位项目部经理项目部项目部施工人员相关单位节点ABCD123456789101112组织编制施工进度计划审定确认否审核审核开始确定施工进度目标编制施工进度计划提出开工申请进度计划落实检查检查数据比较提出消除偏差建议存在偏差编制进度控制报告资料汇总结束资料归档 开工进度计划实施执行、落实备案、归档下达开工日期监督监督公司名称密 级共 页 第 页编制单位签发人签发日期2建设工程项目进度控制工作标准任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料确定施工进度目标B2程序1建设工程设计图2建设工程施工图3建设工程施工合同4工程项目进度计划项目部根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期根据实际重点确定施工进度目标标准目标合理、可行、符合实际编写施工进度计划A3B4A4程序1建设工程施工合同2施工进度计划项目部经理根据建设工程施工合同确定的工期和竣工日期，组织编制施工进度计划，施工进度计划包括总体进度计划及年度、季度、月度和旬度计划等1个工作日项目部相关人员施工合同要求和施工现场情况，具体编制施工进度计划，并报项目部经理审定。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。制定施工进度计划的方法、主要有计划评审技术、图示评审技术和关键路线法等根据实际项目部经理对项目部相关人员递交的施工进度计划进行审定，确认施工的具体进度安排根据实际重点项目部综合考虑多方面因素制定总的进度计划及年度、季度、月度和旬度计划标准可控制、可操作、符合实际确定开工日期B5D5C6程序1建设工程施工合同2开工申请报告项目部依据建设工程施工合同和施工进度计划向监理工程师提出开工申请，递交开工申请报告根据实际监理工程师根据合同和国家法律法规的要求及建设单位的进度控制情况，结合施工现场情况分析项目部提出日期的合理必，并下达开工指令施工人员根据监理下达的开工指令在确定的日期准时开工，工程项目正式进入实施阶段重点项目部向监理工程师提交开工申请报告，由监理工程师确定开工日期标准符合实际情况、相关规范和法律法规要求任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料程序开展施工进度检查C7B7B8B9D7施工人员根据建设工程施工合同落实各个阶段的进度计划1建设工程施工合同2施工进度计划项目部对施工进度进行实时控制、定期巡视和检查，认真填写检查记录，对于在检查中记录的各种数据进行分析比较，判断现有施工情况是否会影响阶段性进度计划的完成，施工项目进度常用比较方法有横道图比较法，“S”形曲线比较法、“香蕉”形曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等根据实际监理工程师对项目施工情况进行跟踪监督，并根据实际情况提出自己对进度进展的意见和建议根据实际重点施工进度的跟踪检查和偏差分析标准严格、准确、符合实际提出并落实解决偏差的建议B10A10C11D11程序1. 工程项目施工合同2施工进度计划项目部认为实际进度同计划进度存在偏差的，则要根据现实情况提出消除偏差的建议，形成相关文件，文件内容包括施工实际进度状况、偏差存在的原因以及解决的办法等，其中解决办法包括调整具体进度计划、加快施工速度和提高施工效率等2个工作日项目部认为不存在偏差的，则继续跟踪施工进度情况，及时发现问题，解决问题，确保进度计划的完成即时项目部经理对项目部提交的消除偏差的建议审核，认为可行和符合实际的，交由施工人员具体落实，认为有待完善的，返回给项目部重新进行分析和判断根据实际施工人员根据项目部经理审核同意的消除偏差的建议加快施工进度，保证实际进度同计划进度的一致性随时监理工程师对项目施工改进建议的执行和落实进行监督，确保符合总体进度要求随时重点提出和落实消除偏差建议标准合理、可行、符合实际编写进度控制报告B12A12程序1. 工程项目施工合同2施工进度计划项目部根据总进度计划和具体年、季度、月、旬进度计划要求，定期编写旬、月、季度、年的进度控制报告，并报项目部经理审核，