公司成本管理制度.doc

各位员工：请大家在工作之余抽空看看此份资料，并提出自己的意见！ 项目投资的成本有效控制就是在投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段，采购阶段和施工阶段，把项目发生的费用控制在计划的限额以内，随时纠正发生的偏差，确保项目管理目标的实现。每个项目在实施过程中都有一个总目标，即：项目的总工期、项目的总投资和对工程质量的要求，因此，需要建立贯穿于项目全过程的费用估算与控制流程。一个项目从立项开始，涉及到开发决策、规划设计、施工管理、设备材料的采购、招投标管理、前期配套和营销等各个方面，每一个环节都离不开费用控制。为此针对项目的实际情况特提出有关成本控制管理的意见，请予以审核！ 一项目成本的组成1、土地费用土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前在商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，2、前期费用前期费用主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。3、建筑安装工程费建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。在整个成本构成中所占比例相对较大。约占整个成本的40%左右。4、市政公共设施费用市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公共配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，一般在20%30%左右。5、管理费用管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。6、贷款利息房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。7、税费税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%25%左右。8、其他费用其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。二成本怎样控制 随着项目正式启动要求我们必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制开发过程中每一阶段的成本，真正把握商机，化解风险，从而实现预期利润。下面就从房地产开发管理过程中的几个关键阶段具体谈一下成本控制。 前期阶段：首先，产品定位是关键。一要搞好市场预测，通过市场行为来选择在市场上占有一定席位的开发项目；二是选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，对企业来说利润最大化是其经营的最终目的。必须根据市场供求状况和项目的特点进行准确的价格定位，从而在较短的时间内将所开发物业销售出去。三是营销的方式和技巧的把握，四是项目的综合开发战略定位。 其次，直接影响成本构成的因素，即规划设计与审核。优秀的设计是项目盈利最基本的保障。设计采取什么样的结构形式、布局，选用何种材料等与成本有着直接的关系。除了委托较强的设计单位进行设计外，在做正式施工图之前还会请本单位专业技术人员甚至请一些专家建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳限价设定方案。因为科学合理的设计不仅能较好地满足用户的使用要求，能比较容易地销售出去，同时在满足建筑物本身结构、抗震等要求基础上还能大大降低工程造价。另外，在施工图投入使用之前还务必组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底，尽可能在具体施工过程中减少变更和由此产生的费用。在工程招标时应尽量选择公开招标，同时应注意合同形式的正确选择，能在合同中明确的事项一定要记入合同中，以免在工程决策时发生争执或突破投资预算。为此建议管理团队增加一名总工程师以外把监理单位划归我们技术管理的体系中来。第三，是前期的报建工作也是成本控制的关键环节，各项配套费用的缴纳以及如何办理是我们开发商的操作技巧的真实反映，同时涉及到配套分项的设计，预算，实际投入和具体操作都是非常关键的，例如本项目的供电，人防，消防，综合管网，道路系统，土石方等都已经在我的考虑之中。第四材料和设备的选择也直接影响到项目的成本，所以建立系统的材料设备信息库以及严格的材料设备选购报批流程是我要去做的一项具体的工作。而且在具体的管理中该方面的工作希望能够得到杨总的大力支持。 建设阶段：前期工作完成后即进入建设阶段。在这一阶段的任务就是要在预定的投资预算和规定的时间内完成开发项目的建筑安装工程，使项目按时投入使用。在这一阶段控制好投资、营运、利润、品质、成本、开盘、销售、创新这八个环节，就等于取得了全局的成功。 在建设阶段首先要做的工作就是先要委托一家实力较强的监理公司对工程质量、工期和成本进行控制。同时采用我方现场管理团队与监理管理团队并轨联合管理的方法，实行双管双控，以便对施工过程中可能发生的变更和签证进行认定。在整个施工管理过程当中，不仅要抓好施工调度及时掌握工程进度情况，合理安排每一道工序，而且特别强调每个环节的成本核算。 另一个重要工作就是融资。融资工作的好坏直接关系到整个项目能否顺利进行。企业的自有资金一般用于获取土地使用权。获取土地使用权后即可用土地作为抵押物向银行申请贷款。只要所开发项目的预期收益率大于银行的贷款利率，就可以实现企业效益，达到“借鸡生蛋”的目的。这项工作做得好不仅可以使项目正常开展，还可以大大降低融资成本。在工程建设资金投入到一定数量时，就可以正式进行商品房预销售。在这一时期要搞好经营策划，究竟是选择整体委托还是自销、都要先做一个全面的比较。要设法与消费者接近，利用各种宣传手段对消费者进行有效的引导，最终达成购房意向，实现销售目的。再一项工作就是现场的工程管理以及与销售的衔接，特别是工程管理每个环节的具体做法都有比较详尽的安排，这个环节的各种管理方法和制度我已经呈报给您了，希望能够给予批复。 后期阶段：在工程建设后期，主体工程竣工后，就开始转入室外工程施工阶段。在室外工程施工时，我注意到了各种管线尽可能集中一次开挖、铺设，避免多次开挖造成过大损失。同时为体现成本全程控制的原则，在综合管网的设计中我以原来实践过的经验向设计院提出了部分分项工程同沟同井的要求，此外，在进行项目分项和主体以及综合竣工验收时将组织各相关部门和专业对工程进行详尽细致的检查，对需要修补的质量缺陷及时修补，以防工程交付使用后再发生不必要的费用。并形成一套完整的索赔管理体系。 总之成本控制是一个系统工程，它贯穿于一个项目的始终。成本控制也不应只集中于项目部和财务部，而应当充分发挥公司内部商务、技术、合约、预算，营销，现场管理等各个部门在成本控制中的作用，只有这样才能在重庆激烈的市场竞争中，减少消耗降低成本，真正化解风险，实现企业预期的效益。 三成本管理的具体做法意见：根据几年来对房地产企业成本管理的实践，结合多家成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：1制定目标目标成本目标成本是要预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于重庆市场竞争的需要、资金回收的压力、或是公司基于开发战略的需要，对项目的进度通常都卡得比较紧，为了赶时间/赶进度,经常会出现未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际操作中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。为了克服因进度牺牲成本的弊端，我们必须必须严格规范开发流程，坚决按工程量清单管理的方法进行全程管理。重点加强“规划设计”、“招标”环节和材料设备选择的管理，同时建立比较完善的合约，请款，付款，结算报批流程，积极推行“目标成本管理”的模式。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目前期、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理每个环节都涉及到成本控制，因而要为项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”体系。规范的目的：保证目标成本的准确性。通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现部门间相互间的成本数据共享。通过部门间相互成本数据的对比分析，及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。不断完善优化管理环节中相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有子项的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目每个阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工图设计”各分项设计，材料设备选择，招投标管理，预算审核，合同管理，结算管理以及项目工程管理各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购和决算等业务活动中的费用的使用与管理。2明确岗位职责责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？确定我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？明确这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价？“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到部门到岗位到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。责任成本范围：责任成本体系的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此责任成本体系中的责任范围的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，责任范围的集合应该来自成本结构树。并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门和责任人。当然在实际工作中，考虑到可操作性可能需要把最重要的那部分单独摘取出来进行定义并加以专项实施。作业过程管理：明确了责任成本体系,按照部门/岗位和人对其负责的责任范围进行合并,可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此需要定义一套完整的作业过程指导书来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是作业过程管理。把开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样就可以在日常事务每个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到管理过程的每个环节。3跟踪执行动态成本法经过前两个步骤实现了目标明确、责任清晰之后，便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，及时发现问题并解决问题，真正实现对成本的控制。全动态成本：动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？每个户型的单位造价，每栋楼的整体造价以及每个分项单位造价等，必须强调在项目执行过程中对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。如何实现动态成本的测算?一个中心，三条主线动态成本=合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府报批报建费用等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际工作中就表现为变更黑洞、款项超付等成本失控现象。所以在成本管理中必须强调以合同为中心为原则。三条主线：动态成本、实际发生成本、实付成本。动态成本反映任意时段项目的综合成本及结构分布；实际发生成本指的是项目当前已审定的工程量，与动态成本对比可反映出项目整体进度；实付成本指的是实际已支付的款项，与实际发生成本对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。成本管理系统管理目标成本/动态成本的重要工具动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须提高企业成本管理水平。成本管理其实是一个能够实时反映出项目成本的平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。4业绩评估优奖劣罚，拿数据说话制定目标成本、明确责任体系、对管理全过程进行实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。在规定的节点或项目开发的某个时点，将项目部分或最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到优奖劣罚拿数据说话。成本数据库的建立：在完成对业绩评估的同时，还须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来的开发发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使公司的成本管理再上一个新的台阶。鉴于目前项目的特点，就项目设计阶段及施工阶段的费用控制作如下安排。1 投资控制目标的设置依据建设程序成本控制要同工程建设的阶段性工作的深度相适应。因为工程项目建设过程是一个周期长、人财物大量消费的过程，所以随着工程项目的不断开展，各个阶段应确定相应的控制目标，且各阶段目标相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成费用控制的目标系统。11 设计阶段投资控制目标的设置影响项目投资最大的阶段是设计阶段，约占工程项目建设周期的四分之一。在初步设计阶段，影响项目投资的因素占7595；在技术设计阶段，影响项目投资的因素占3575；在施工图设计阶段，影响项目投资的因素则为535。很显然成本的控制的关键就在于设计阶段。因此，设计阶段控制目标的设置是非常重要的。设计阶段控制目标是经批准的可行性研究报告中的投资估算，用估算控制初步设计的概算；而初步设计概算就是施工图设计阶段的项目投资控制目标。各专业开展限额设计，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证不突破总投资额。其总额度一般只下达直接工程费的90，以便项目留有一定的调节幅度。12 施工阶段投资控制目标的设置 项目的投资主要发生在项目的施工阶段。在这一阶段中，尽管节约投资的可能性已经很小，但浪费投资的可能性却很大，因此，对成本控制更要给予足够的重视。在该阶段通过编制资金使用计划，把计划投资额作为投资控制的目标值，包括建设项目的总目标值、分目标值、各细目标值。2 各阶段投资控制的实施控制目标确定之后，关键在各阶段过程中如何操作。21 设计阶段的投资控制设计是项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，是处理技术与经济关系的关键环节，是确定与控制工程造价的重点阶段。设计是否经济对控制工程造价具有十分重要的意义。设计阶段控制目标的实现是通过限额设计来完成的工程建设过程中，采用限额设计是控制投资支出有效使用资金的有力措施。限额设计并不是一味考虑节约投资，而是包含了尊重科学，尊重实际，实事求是，精心设计和保证设计科学性的实际内容。投资分解和工程量控制是实行限额设计有效的途径和主要方法。在该阶段是将上一阶段设计审定的投资额和工程量按设计工作包进行分解，经公司批准后下达到各专业，然后再分解到各工程和分部工程。设计应针对费用分解目标着重对设备的选型、材质的选择和工程量等方面进行控制。限额设计的目标体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概算基础资料的合理取定，通过层层分解，实现对投资限额的控制与管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。限额设计要正确处理在项目建设过程中技术与经济的对立统一关系，在强调限额设计的同时，也要运用价值工程的原理，处理好成本与功能这一对立统一的关系，提高它们之间的比值，使设计与概算形成有机的整体，克服相互脱节的状态，使功能和成本处于最佳配置。 在设计阶段以限额设计来进行费用控制时，要对限额设计进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额设计之外的变更项进行补充，对非发生不可的变更，应尽量提前实现，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。22 施工阶段的投资控制设计完成之后进入施工阶段，该阶段是投资的主要发生阶段，该阶段的费用控制也是项目管理过程中的关键阶段。 2.2.1 设备、材料采购的投资控制设备、材料采购是重要工作环节之一。采购质量的好坏和价格的高低，对项目的投资效益影响极大。采购阶段全面实现费用控制，实行限额采购，并对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额采购之外的变更项补充限额单价。设备、材料采购费用控制的基本原则是：在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。2.2.2 工程施工的投资控制 施工阶段的投资控制，不仅靠控制工程款的支付控制，还应靠组织、经济、技术、合同等措施多方面控制投资。（1）组织措施在项目管理班子中落实投资控制人员、任务分工和职能分工。编制阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图。（2）经济措施编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标。进行工程计量。复核工程付款帐单，签发付款证书。在施工过程中进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施。对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测，经常或定期向有关部门提交项目投资控制及其存在问题的报告。 （3）技术措施对设计变更进行设计比较，严格控制设计变更。继续寻找通过设计挖潜节约投资的可能性。（4）合同措施作好工程施工记录，保存各种文件资料，特别是注有实际施工变更的图纸及通知单，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。参与合同的修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的影响。在项目管理过程中，成本控制将贯穿于我的工作始终，对可能发生的投资偏差采取主动控制和动态控制的方法，尽最大可能实现控制目标。由于工程项目的单件性特征，每个建设项目各有特点，就项目管理而言，有类似的管理模式和手段，因此，对每一个完成项目的数据积累和信息处理都是非常必要的。如：设备、材料采购价格及时进入设备材料价格库，为今后的费用估算提供参考价格，避免高估冒算，使项目的费用估算更接近实际，更有竞争力。建立价格库不是对这些资料简单的积累和统计，要对其加以分析。设备、材料采购价格是否为正常水平，有无过高或过低的情况，过高的原因是由于赶工期还是对制造标准有特殊的要求；过低的原因是由于在满足使用要求的情况下，降低了质量要求还是有多个厂家互相压价的因素存在，等等。都要给与说明或分析原因。 总之对项目管理过程中每个环节都不能失控，对成本控制结果都要进行分析，积累经验，为以后项目的开展打好基础，积极采取预防措施，努力做到主动控制、事前控制，避免浪费，以适量的投入取得较好的经济效益。四房地产成本管理制度（讨论稿）一、 总 则1、 为了增强成本控制力度，降低成本费用，结合项目成本管理的要求制定本制度供讨论。2、 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。3、 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责（一） 总经理和战略委员会的成本管理职责1、 制定、修正成本管理制度，督促、指导建立完善公司成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。2、 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解，协助公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、 组织各方面专业人士对项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求； 投资风险能否有效控制。4、 跟踪项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促公司做好项目操作过程中的成本控制工作。5、 建立成本信息监控中心，及时收集项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给项目公司。6、 组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。7、 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。（二） 公司的成本管理职责1认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。 2根据业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向总经理提交立项可行性报告，履行立项审批程序。3规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。5遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本管理实行副总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。6正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 8熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每季度至少一次，并将分析报告报总经理。三、项目成本监控（一）成本监控系统1、 根据管理体制建立总部以管理监控为中心、项目公司以操作监控为中心的成本监控系统。实行总经理领导下、副总经理经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。2、 树立全员成本意识，对项目成本实行全过程监控。3、 根据管理需要和项目实际情况，设置商务部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行（二）成本监控的要求制度建设1根据管理的需要，公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报总经理备案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)； 招、投标管理制度； 合同管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。 以上制度，可分别制定也可综合制定。2不断总结各开发成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善房地产成本管理制度。计划管理1按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 开发成本计划(按完全成本口径)； 期间费用计划； 降低成本技术组织措施计划。 2成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查1在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 评价、结论与提示。 2总经理和战略委员会根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。信息交流1报总经理战略委员会的常规性成本资料主要包括：项目基本情况； 按会计制度规定应编报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报总经理： 当地有关法规政策的重大调整； 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)； 合作条件更改； 补交地价。3应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。四、项目开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制1项目立项时必须向总部提交立项请示和详细的可行性研究报告，并经立项听证会讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 成本费用估算和控制目标及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 竞投方案（仅限招标项目）； 投资风险评估及相应的对策； 项目综合评价意见。2可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周报总经理和战略委员会。3若项目立项后，合作条件或招标条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向总部提交立项申请。4招标项目的竞价不得突破批准的最高限价；要充分考虑价款的支付方式及相应的资金成本。5招标合同应经律师审核后正式签署。（二）规划设计环节的成本控制1规划设计单位的选择由项目部自行负责，但应遵循以下原则： 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。2总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报总经理领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。3施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算。4设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。（三）施工招标环节的成本控制1除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。2主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。3应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见及时报总经理和战略委员会。4同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5凡投资额超过人民币-万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向总经理提交有关招标、评标等工作的文字备忘。6零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。7垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。8施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。9应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。10总包工程严禁擅自转包。（四）施工过程的成本控制现场签证1现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由专业工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由公司制定。3现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。4凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5因小业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由公司根据自身实际情况确定。工程质量与监理1项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。3应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。工程进度款1原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的10%，并在工程进度款支付到工程造价30%时开始抵扣预付备料款。2工程进度款的拨付应当按下列程序办理： 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料； 商务部整理复核工程价值量； 经审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。3应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。4工程进度款支付达到工程造价75%时，原则上应停止付款，预留至少20%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。（五）工程材料及设备管理1项目开工前，总工程师或项目经理应及时列出所需材料及设备清单，按照原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：2甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有