全面预算管理下内部控制的风险管控策略_张萌.pdf

135http:/MONEY CHINA /2023 年 3 月上 财经界 际发生数，二者差异的扩大能够作为企业经营的风险警示，将风险预警及时传递给管理层。控制活动作为内部控制的第三个重点要素，强调职责分离与交易审批，全面预算在编制、上报、执行、分析、调整的过程中，不同职责的角色各司其职、各有权力与责任，满足内控的权限分离、职责分离。内部控制的第四个要素是信息和交流，突出相互沟通在企业内部上下级、各部门、集团与分子公司之间的重要性。全面预算管理强调全员参与，有三种常用的预算编制程序：自上而下、自下而上、混合式，无论哪种编制流程，都需要交流与探讨。内部控制的第五个要素是监控，全面预算管理通过每月的预算差异分析，持续对企业的运营进行监督控制，及时纠正运营偏差，有效约束经营行为，体现了持续的监管要求。由此可见，全面预算管理与内部控制相互影响与渗透，共同为企业高质运营发挥作用。(三)协同发展围绕着企业战略目标的实现，全面预在不断发展变化的市场经济中，企业对风险的管控要求愈来愈高。企业应该加大对产品、服务、竞争对手、利益相关者的关注，并加强对内部控制的设计和执行，以弱化风险，促进企业战略目标稳健实现。全面预算管理与内部控制各有特色，二者相互结合、相互作用，共同为管控风险提供有力保障。一、全面预算管理与内部控制的关联(一)目标一致全面预算管理充分体现“全面”概念，要求企业员工全员、全程、全方位参与。根据企业制定的长期战略远景、近期实现目标，各个部门深度思考自身职责与发展规划，编制出相应的预测计划，最终汇总形成企业整体的年度预算。在编制、实施预算过程中，优化现有资源的配置，提高对运营成本的控制，提升企业效率、效益，促进企业目标的达成。内部控制是企业管理与控制的重要工具之一，由管理高层发起，通过多层次的设计、多方位的举措，保证企业的有效运营和财务及其他信息披露的可靠与真实，保护公司各项资产安全，为企业合法合规完成经营目标提供合理保障。二者的目的都聚焦到企业战略目标上，都是为了促进企业不断实现各阶段的目标，达到长远、健康、可持续发展的愿景。全面预算可以确保企业最大限度使用资产，按照既定的路线开展各项经营活动，提高企业管理水平，推动企业更好、更快地朝向既定目标前进。内部控制则是推动企业财务活动、业务活动与资产高度融合、高效运营，进而努力达成或超越目标的有力保障。(二)相互作用 在管理过程中，全面预算管理与完善的内部控制是相互作用、相互关联的。全面预算管理的实施，以企业持续经营为前提，其实施期间涵盖可持续经营的每一年度。为使企业长期、健康发展，内部控制起着重要的管控作用。由COSO建立的内部控制五要素分析，良好的全面预算管理需要获得董事会等高层领导的大力支持，管理层的经营方式与理念也会传递企业的决心与愿景，与内控最基本要素之一的环境因素要求相符。内部控制的第二个要素是风险评估，要求企业定期或适时进行，而全面预算在每月执行月度分析时，会比较预算数与实摘要：在不断发展变化的市场经济中，企业对风险管控要求越来越高。内部控制与全面预算管理目标一致、相互作用、协同发展，共同为管控企业风险提供有力保障。由于内部控制在风险管控中存在控制环境不健全、控制方法不充分、监督体系不全面等薄弱点，基于全面预算管理的风险管控策略可通过加强内部控制环境的建设、增加控制方法的多样性、加大独立监督与绩效检查的力度等方式予以弥补，减少风险发生概率，保障企业战略目标的实现。关键词：全面预算 内部控制 风险管控中国广电山东网络有限公司 张萌 尹志波全面预算管理下内部控制的风险管控策略DOI:10.19887/11-4098/f.2023.07.012136算管理与内部控制一致协作，共同发展。通过各种规章制度规范不同经营事项的活动，内部控制将对经营目标产生影响的因素逐步削减，提高企业经营效率。全面预算通常在各项业务开展前进行制定，业务实际发生时，供应商、客户、竞争对手等外部因素会有变化，产品、原材料、领导层、员工等内部环境也可能改变，使得预算形成的前提条件无法重现，产生不利影响。对于这种影响，需要在内部控制过程中加以观察，尽早改进，实时洞察预算偏差，提升内部控制对风险的认知与评估，提高企业管理水平与能力。因此，全面预算管理与内部控制互相促进，协同发展，致力于企业战略目标的达成。二、内部控制在风险管控中的薄弱点(一)控制环境不够健全控制环境包含企业法人治理结构、企业制度、经营理念、部门设置、人事管理等方面，尤以法人治理结构为重点，是良好内部控制的坚实基础。现代企业制度要求有完善的法人治理结构，并依托董事会、管理高层的大力支持，设计、构建合适的内部控制机制。在多数企业不断健全企业制度、逐渐形成企业文化的过程中，企业对很多事项的处理仍然缺乏依据，大部分参照以往经验，无法参照的则需要讨论确定。一方面，经验处理没有形成文字方案，落实到企业制度和工作流程；另一方面，对新情况的处理随意性强，事前没有规范流程可以参考，事后没有及时整理成文字留档。这就为工作交接带来困难，需要新员工花费更长时间去熟悉工作，使得企业工作流程不流畅。目前我国多数企业尚处在企业治理结构不断完善的阶段，高层管理通常不会将内部控制作为重要制度加以重视，而内部控制恰以管理高层的支持为出发点。如果管理高层态度一般、支持力度较小，那么，不仅内部控制的设计、建设无法顺畅进行，员工也会接受到高层的态度并受其影响，显得内部控制流于形式，形同虚设。如此，内部控制没有施展出真正效用，导致企业短期目标、长期目标难以实现。(二)控制方法不够充分内部控制在设计时应能主动识别风险，防止错误的发生，如粗心、缺乏相关知识等。为防范风险，可以使用组织控制、营运控制、人事管理控制、设备与设施控制等多种控制方法。企业在组织控制方面，要规划企业的组织架构，明确各部门的职权与责任，最主要的是适度的职责分离，而这正是目前多数企业控制比较薄弱的地方。随着时代的改变，企业岗位内容更丰富，职责划分更需细化，粗线条、大体量的划分已经无法满足业务不相容的要求。另外，企业内部虽有各自分工，但多数员工长期从事某项工作，不同岗位间缺少制约机制、轮岗机制，隐含着极大的内部风险。在营运控制方面，强调所有业务应当提前、适当获得授权。企业应设置业务操作控制制度，以便合理保证所有业务均得到授权，并能及时执行。现在企业授权通常比较宽泛，主要针对岗位设置职责，无法适应业务的多样性，如报销时提供的单据超出规定类型范围是否允许报销、估算的某项业务毛利率很低是否许可交易。这些非常态业务的出现，需要特别授权，或者多人被授权后协同操作，并设定授权时限，以最大可能规避经营风险。(三)监督体系不够全面内部控制效果如何、在哪些方面存在欠缺与不足、需要进行哪些改进以优化内部控制更好防范风险，既是监督要素在内部控制中所起的重要作用，也是监督要素对内部控制中其他要素进行管束制约的一种方式。当前企业监督体系的主要问题凸显在设计方案上，通常监督执行由特定部门如审计部负责，而该部门只是企业各部门中的一个，与其他部门地位平等，且不具有特别权限，只能对某些业务或事项实施监督，无法对其他部门进行全面的监督控制，使得监督流于形式。如因监督的片面使得业务缺乏审查、经营风险难以识别，难以保证每项业务都能给企业带来正向价值，导致管理质量不稳定，企业整体管理水平有待提高。三、基于全面预算管理的风险管控策略(一)加强内部控制环境的建设全面预算管理过程涉及企业的各个方面，相当于资源、权利的再次分配，不仅需要全体员工统一思想、高度配合，更需要管理层以及最高层具有整体意识、全局概念。这就要求企业建立现代企业制度，完善法人治理结构，构建由董事会、全面预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系，明确各级分工，各司其职。全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室作为日常管理机构，对年度经营预算与资产投资预算逐一审核、汇总上报，并下达全面预算管理决策机构审批确定的各项指标与任务。在推行全面预算的过程中，管理层要态度坚定、以身作则，严控各项成本费用，在权力方面做出有效保障。此外，管理层应当加强企业文化建设，营造良好协作、沟通顺畅、奖罚分明的工作氛围，培养员工的归属感、凝聚力、责任心，充分调动员工的积极性，使员工能够与企业同甘共苦、共同进退，提升员工参与的主观意识，把好全面预算管理风险管控的第一道关口。(二)增加控制方法的多样性为了降低企业风险，企业需要增加内部控制方法的多样性，多方位、多层次实施控制，把各项业务流程纳入制度、规章，减少不规范的操作，降低风险溢出的可能性。在组织控制方面，明确部门职责、岗R财会研究ESEARCH OFFINANCIAL ACCOUNTING137http:/MONEY CHINA /2023 年 3 月上 财经界 位职责，不同职责的员工执行不同的业务。各部门分别汇集部门内的年度开展事项，经部门领导确定业务与金额后，交由专职预算人员填报。全面预算管理办公室对部门预算报告进行审核，各部门根据审核意见再次进行调整，调整后预算数据汇总到预算部门后，合并为企业层面的年度预算，由专人录入系统，经过不同职责的上级领导平衡、审批后，报经企业董事会通过。在预算编制过程中，编制、录入、汇总、审批等操作，由具有不同权限的员工分别进行，彻底进行职责分离，确保数据不易被篡改。在设备与设施控制方面，由于预算数据被录入到信息系统，可由系统设置录入格式与数据范围，并由系统自动进行运算，明显减少录入、计算的错误。信息系统的输出相当于对原先的纸质数据进行复核，更加保障了数据的完整性、可用性。在营运控制方面，企业应当充分考虑业务的延展性，灵活设置业务流程规范，区别对待不同业务。常规业务正常处理，异常业务特别处理，无论金额、业务、环节、期限等超常，都能有相应流程进行控制，保障业务流程顺畅运行。在人事管理控制方面，以多种简便易行的培训方式，加大对员工业务素质、职业道德的培训，提高其职业素养、工作能力，发挥员工自主能动性，激发员工干劲。如果一线员工能够主动觉察、识别、把控风险，就可以站在第一道防线上，快速避免企业运营中的细微差错，防微杜渐，守护企业的健康发展。(三)加大独立监督、绩效检查的力度目前企业的监督评价体系尚待完善，主要表现在以下几方面：(1)监督架构设计需更合理。通常情况下由企业下设的企管审计部门代为监督，一般在年度工作结束后，针对某些特定方面进行审查，在预算执行过程中实时监督不易实现。因此，企业最好设置独立的机构，或者赋予相关部门相应权限，专职监控预算执行情况，以便在执行过程中，实时监控指标的偏差，分析偏差产生的原因，及时将偏离航线引入正途，严控各部门风险，强化各部门责任。(2)评价范围需更趋全面。为使全面预算的考核公平、公正，更具指导性，预算评价指标需要全盘考察，衡量比对，尽量选择能抓取各类业务共性的指标，使之具有长期性，反映不同年度的增减比率，增加可比性，并且尽可能突出行业特点，展示不同的行业特征。另外，也可通过对指标的增加、删减，逐步调整评价范围，以体现企业最新长期战略目标的指向，引导企业不断趋向战略目标靠拢。(3)评价标准需更趋客观。评价指标确定后，应当事先设置好评分标准，并征求参加考核的各企业意见，经过平衡、协调、交流，力争各企业对评分标准取得共识、达成一致。当各企业完全无异议时将评分标准确定下来，并且使评分标准保持相当长期限的一致性。考核分值无须经考核人员主观评定，完全由评分标准决定，客观公正，会提高考核公平性，激发各企业大力发展、积极争取年度目标实现的能动性。四、结束语随着外部环境、内部战略的变化，面对运营过程不断涌现的诸多挑战，企业需要逐一面对、逐步解决。通过实施全面预算管理下内部控制的风险管控措施，可以增强内部控制环境的建设，帮助企业识别各种风险因素的级别与发生可能性，及时梳理、发现各项业务流程中存在的缺陷，并结合自身实际情况与发展规划，提出相应的改进措施，提高企业对经营风险的防御能力。实施上述风险管控措施，还可以提升企业员工的职业道德、工作能力，引导员工的发展路径与企业战略目标相重合，充分调动员工的主观能动性，从被动要求到自我加压，在实践中自觉提高学习能力、职业技能，在恪守公司制度、法律法规的前提下，热情主动、富有活力地开展工作，减少企业内耗力，洞察企业风险点，全面保障企业营运、财务、预算等各项业务的正常稳定运行。实施全面预算管理下的内部控制风险管控措施，使得全面预算与内部控制两种理念互相融合、互相渗透，高度体现企业经济特点与管理特性，可以合理配置、有效利用企业资金、资产等各项资源，降低经营成本，减少风险发生概率，规范企业经营秩序，提高企业战略目标实现的可能性，促进企业达成美好愿景。参考文献1邓森林.全面预算管理视角下集团企业内部控制问题探讨J.财会通讯,2017(11):123-124.2侯丽群.全面预算管理与控制问题及实践策略探讨J.全国流通经济,2020(05):85-87.3董汉莉.全面预算管理视角下企业内部控制策略探讨J.现代商业,2020(01):144-145.4叶陈毅,杨蕾,管晓等.全面预算管理与内部控制的协同策略探讨J.河北地质大学学报,2020(06):127-131.5范辉.内部控制对企业集团财务管理的作用J.经济师,2021(04):104-106.