数字经济时代企业人才管理智慧转型探析_郑文力.pdf

领导科学2023 3数字经济时代企业人才管理智慧转型探析中外管理一、数字经济时代与企业人才管理智慧转型数字经济是以数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体，以有效使用通信技术提升效率和优化经济结构，实现资源的快速优化配置与再生，实现经济高质量发展的一种经济形态。数字经济时代是一个互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能技术综合应用的新时代，是实体经济与虚拟经济高度融合的新时代，是人的需求与技术共同进化与融合的新时代。在数字经济时代，市场日新月异，产品迭代、产业转型十分迅速，一些重复性工作与单一性工作逐渐被人工智能技术替代。企业的数字化运营势必要求人力资源从胜任工作转向创新技能，人力资源管理机制建设必然从基于职位走向基于能力，最终走向基于价值创造的智慧管理。唯有通过制度创新构建“知创型”企业，才能让企业在数字经济时代创造更多的价值、获取更多的利润。在数字经济时代，企业的核心竞争力已从产品、资源向数据转变，数字成为企业的战略资源，数字人才则越来越成为企业最宝贵的资源，这对企业人才管理提出了更高的要求。本研究拟分析企业人力资源管理智慧转型面临的障碍，从聘用制度、培训教育、激励使用、晋升通道、文化氛围等方面构建符合数字人才特点的管理流程，以求助力企业吸收并用好人才，使企业在数字时代再创辉煌。二、企业人才管理智慧转型面临的障碍数字人才是具备数字技能的人才，沿着产品的生成到服务这一价值链，首先是数字战略管理者，支撑着企业管理数字化的实现；其次是具备分析能力、能够发明创造新事物的高端人才，包括从事数字研发、数字化运营、智能制造和数字营销等多元数字技能人才。数字人才作为新时代人才市场上的主力军，在“数智时代”来临之际，已然是企业发展的中坚力量。人力资源管理的精髓是以人为本，只有挖掘和分析阻碍企业人力资源管理智慧转型的障碍因素，找出症结所在，才能进一步推进企业人才管理智慧转型。本研究团队调研走访了福州滨海新城数字小镇管委会、厦门软件园区人事部门及相关互联网企业，对影响企业人力资源管理智慧转型的原因分析如下。郑文力郑文力【摘要】数字经济时代，企业人才管理智慧转型面临以下障碍：智慧转型意识不强、科层组织信息不畅、智慧转型协调困难、平台搭建成本昂贵、管理模块固化严重。为了克服人才管理智慧转型障碍，避免数字人才断层，企业应在招人、育人、用人、激人、留人、润人等方面提升智慧管理能力。具体来说，在招人方面，实行线上线下招聘，提高人力资本质量；在育人方面，完善培育体系，实现人力资本增值；在用人方面，搭建考核平台，优化人才考核方案；在激人方面，构建激励机制，鼓励人才多出成果；在留人方面，疏通晋升通道，实现人才良性流动；在润人方面，拓展沟通渠道，营造包容文化。【关 键 词】数字经济；人才管理；智慧管理【作者简介】郑文力（1966），女，福州大学经济与管理学院教授、硕士生导师、博士，研究方向为人力资源管理。【基金项目】2021年福建省科技厅与省科协科技创新智库课题研究项目“福建省数字人才队伍管理创新研究”（项目编号：FJKX-A2003）【中图分类号】C939：F272【文献标识码】A【文章编号】1003-2606（2023）03-0051-0451DOI:10.19572/ki.ldkx.2023.03.006领导科学2023 3（一）智慧转型意识不强数字经济时代，企业需要面对来自全球的合作对象与竞争对手、客户需求多样化所产生的新产品以及技术革新所涌现的新工艺，这一切均使得企业面临更多的机遇与挑战。在这种情况下，传统的组织管理模式已经无法适应新的形势要求，如何利用数字技术提升自身生存和竞争能力成为企业当前必须面对的现实问题。技术推动和需求变化促使传统企业必须进行智慧转型升级，同时也要求企业人力资源管理进行创新转型。可是，受传统思想影响，企业管理层多采用专制型或家长型领导模式，依靠法定权力对员工施以僵化的领导，再加上管理层对大数据概念比较陌生，思维陈旧，未必能够认识到企业智慧转型的价值，难以适应企业内部运营模式的转变，使得员工无法迸发出新思想，企业也无法招进有创新理念的员工。（二）科层组织信息不畅数字化时代，企业外部环境快速变化，企业管理者必须以生态化思维来思考组织的变革和人力资源管理问题，“数字一代”的崛起使得人与组织的关系由雇佣转变为互利共生。数字化不仅是技术变革，更是认知重构。在数字经济时代，人力资源管理机制只有是扁平甚至互通的，才能适应时代的发展。可是，企业在规模扩张过程中染上了层级过多、组织冗余等“大企业病”，管理成本增加，人员劳动关系复杂，传统管理模式中的科层关系决定了个人与组织之间是命令服从关系，死板的管理风格会在一定程度上扼杀创新性，为未来的人力资源管理智慧转型留下隐患。再加上在科层组织模式下，传递信息缓慢或者失真，造成决策失误、无法调动员工积极性、智慧转型方案无法落地。缺少纵向沟通，会影响工作方向；缺少横向沟通，则会降低企业效率。改变结构固化、角色固化的人力资源管理模式已经迫在眉睫。（三）智慧转型协调困难企业的人力资源管理智慧转型工作需要各部门之间的协作与配合，但是，传统的组织形式是不同部门“各管一摊”，很容易形成固定的利益格局以及官僚主义，使得信息流通不够顺畅，员工不能快速对需求变化做出反应并且创造价值。而且，由于企业生产系统、营销系统、财务系统和人事系统各自独立，随着企业在不同地区的市场开发，人事系统的软件和基础设施均要全部搭建，常导致信息不能实时反馈给企业的“大脑”，因而进行不同业务板块的数据挖掘困难较大。（四）平台搭建成本昂贵在数字经济时代，企业人力资源管理战略的制定从以往依托企业家的前瞻性，转变为更多地依赖员工个人资料、业务流程再造及企业结构变化等人力资源数据信息。新时代企业人力资源战略面对的首要问题是建立系统化、规范化的数据管理系统，将相关数据资源进行有效的整合，用数据支撑起人力资源管理体系，这有利于提升人力资源战略决策的科学性，可以使企业更好地适应瞬息万变的数字经济环境。可是，企业在搭建人力资源信息管理平台时，要承担购买软件以及相关设备的费用，每年还需要另外支付维护设施及应用程序的费用。这些工作需由企业数字技术人员和相关业务人员、企业管理层等多方合作完成，其时间成本、人工成本都十分高昂。（五）管理模块固化严重新生代人才呈现出与前几代人大相径庭的特征。在人力资本层面，新生代员工最大的特点就是教育背景好、知识存量多、聪明能干、精力旺盛、标新立异、追求挑战，具备较强的创新性与自我实现的欲望。就心理资本而言，新生代员工的最大特点是个性多样化，存在沉溺于虚拟网络的特点，遇到困难易产生焦虑情绪，一旦从工作中获得的成就感与现实利益低于心理预期，就很容易另谋他就。1就社会资本而言，新生代员工具有自我中心、社会化程度低的特质，需要组织构建沟通渠道，以利于工作中的信任与合作关系建立。可是，企业人力资源管理中的招聘、培训、绩效考核、晋升提拔、文化管理等模块分别由不同的人力专员负责，人力资源管理人员就如同流水线上的操作工，在各自岗位上机械化地重复程序性工作，各个模块之间运作固化，信息不能实现共享，运作效率低下，与新生代员工更具有工作自主性、对个性诉求和个人潜能的发挥要求强烈的特点格格不入。三、数字经济时代企业人才管理智慧转型的路径在数字经济背景下，人力资源管理将依托先进的技术平台，及时处理人才信息，实现人力资源管理科学化、规范化、高效化的智慧转型。为了克服企业人才管理智慧转型中的障碍，避免数字人才断层，人力资源管理部门应借助大数据的支持，在招人、育人、用人、激人、留人、润人等方面提升智慧管理能力，保障企业在数字经济时代实现可持续发展。（一）招人：实行线上线下招聘，提高人力资本质量针对智慧转型协调困难的问题，企业应通过大52领导科学2023 3数据搜集企业优秀员工相关数据，建立岗位胜任模型，制定科学的人力资源发展规划，以有效规避“千里马常有，而伯乐不常有”的现象。企业在招聘人才时，既可以通过面试、笔试对人才进行基本素质考察和求职动机分析，又可以通过大数据对求职者的教育经历、任职经历、性格特点等做充分的了解，采取人工招聘与APP软件平台相结合的方式来提升招聘效率，解决企业壮大后人员的合理调配与有效利用问题。基于大数据的综合分析招聘法，能够瞬间完成数据信息的搜集分析并呈现出可视化结果，实现信息的精准匹配与投递。这种人才招聘模式可以节省筛选甄别、合理调配人才的时间，使企业人才招聘的成本大大降低，让“对的人”做“对的事”。值得一提的是，在新生代员工聘用中应注意如下三点：一是针对新生代人才抗压能力较弱这一特点，可以对应聘人员的耐挫力等逆商进行考核，并对其创造力进行预判。二是按照兴趣和能力为员工匹配合适的工作岗位，让员工对自身工作有一定的决定权，这有助于员工充分发挥自己的能力与水平，实现价值创造的最大化。三是企业可以通过在线协作平台为“拟入职者”提供虚拟工作场所与现实工作预览，增加员工与企业间的相互了解与认知。（二）育人：完善培育体系，实现人力资本增值数字时代的企业应不断赋能员工，通过相关的知识培训、技能培训更新员工知识。唯有拥有大量高水平的员工，企业才能占领战略竞争的制高点；唯有搭建人力资源信息管理平台，才能使企业人才保持接受新事物与新技能的能力。对于一般员工，可以利用大数据技术分析员工现状，主动与员工讨论培训课程与成长计划，定期组织线上与线下相结合的知识技能培训，创造丰富多样且极具针对性的培训方式；对于技术研发人员，可以通过开展“头脑风暴”促进思维的碰撞，引进开发员工创造力的相关训练项目，让员工在创新活动中锻炼创新思维能力。对于企业管理者而言，他们是企业发展的策划者和推动者，对外代表企业形象，承担着宣传和信誉担保的作用；对内代表企业精神，对全体员工起着凝聚和向心的作用。2因此，他们需要充分了解数字经济时代的基本特征与发展趋势，转变思想、自我驱动，使自己具备较强的数字化管理意识、信息化操作与应用能力，从而推动数字信息平台的有效运作。同时，企业管理者不仅要关注自身成长，还要能识别出每个人的长处与短处，通过优化合作关系，帮助每一位员工获得成长。（三）用人：搭建考核平台，优化人才考核方案在传统管理模式下，加强管控是组织在稳定环境下获得高绩效的关键，而在数字化时代，新生代员工看重的是工作赋予的价值是什么、附加值有多高。为了反映员工的真实水平和工作能力，企业对员工的考核不应局限于考勤制度，而是要创新绩效管理体系，看重员工对组织的贡献，而不是“磨洋工”式投入。搭建云考核平台，可以实现绩效考核智能化，有效地解决科层组织信息不畅的问题。数字链接使绩效评价方式更为智能化地连接企业各部门、顾客、供应商，与不同的利益相关者进行即时连接，可以保证管理信息系统中的信息高效传输。云考核平台能够参考顾客评价、员工自评以及员工互评等，对员工实施360度的评价，使年终考核更加科学公平，避免管理者因“近因效应”而对某些员工“心软”，提高数据信息的可靠性和考核结果的准确性。通过云考核平台，员工不仅能够查看自己的绩效，还能够查看绩效考核依据，对自己的表现做到心中有数，实现人与组织的互利共生。云考核平台通过构建员工互动渠道，让员工参与绩效考核，并且以大数据所采集的信息为依据，不断优化考核方案。此外，企业还可以通过大数据模型对员工现状进行调查，定期评价员工的工作行为，了解员工的工作成就感与幸福感，鼓励员工充分发挥内在潜能，创造出高质量、高效能的业绩。（四）激人：构建激励机制，鼓励人才多出成果鉴于新生代员工思想活跃、个性张扬的特点，为了实现企业与员工的双赢，保证人才资源与企业的战略发展相适应，企业人力资源管理人员需要权衡物质与精神、底薪与绩效、个体与团队、工作与生活等多重关系，方能摆脱人力资源管理各模块分兵把守的现状，从而激发出员工的工作热情与创新能力，为企业的可持续发展提供强有力的人才支撑。第一，物质与精神呼应。除了物质上的奖励，企业还需要在精神层面激励员工，让员工理解企业精神，对其思想观念进行正确的引导，提高其组织忠诚度。此外，企业还可以通过增加更多的自由工作时间、增添更加灵活的办公场所来提升员工的工作积极性。第二，底薪与绩效兼顾。在数字化时代，可以通过统计分析确定诸如业绩、行为及工龄等指标的权重，综合核算员工薪酬；还可设计员工持股计划，将员工与企业兴亡绑在一起，最大限度地发挥员工53领导科学2023 3的主动性，保持员工积极创新的热情。第三，个体与团队融合。大数据可以动态实时、真实准确地反映出员工的工作状态。企业在推动人才自我驱动、自主管理的同时，还应将个体与团队的关联作为分析重点，力求掌握个体人才成长变化及其在团队中的地位，将所有资源聚合起来，提高个体的团队协作能力。第四，工作与生活平衡。面对新生代员工因时代巨变而产生的焦虑情绪，企业管理者应努力营造和谐氛围，打造宜人的工作环境，给予员工弹性的工作时间，使其以积极状态平衡好自身工作与生活的关系，进而充分发挥出自身价值。（五）留人：疏通晋升通道，实现人才良性流动一是在“赛马”中成长。未来工作自我清晰度是人力资源管理中出现的一个新观念，如果员工对于自己未来发展是明确的，工作参与度自然会提升。新生代人才受教育程度高，接触信息丰富，渴望被平等对待。为此，企业应贯彻同员工共成长理念，给予员工明确的职业发展方向与成长路径，营造能者上、平者让、庸者下的“赛马”环境，使员工与组织同呼吸、共命运，实现双方价值共生。二是在创业中收获。新生代员工不仅希望通过工作获得经济收入，还希望获得工作意义和精神满足。也就是说，员工不仅追求生理与安全等较低层次需求的满足，而且追求自我实现的高层次需求的满足。因此，可以通过鼓励“内创业”的方式，将一些项目或者业务交给有创意的员工去执行，给员工提供自主改善工作模式的机会，让他们感受到被信任和被尊重。这不仅可以满足员工的创业欲望，也能提高员工的参与感、责任感与归属感，有利于发挥员工的主人翁精神，进一步增强企业的凝聚力。三是在认可中奉献。企业管理者要尊重员工的个性，鼓励员工对现有的流程、制度进行讨论，倾听员工对工作中存在问题的建议，不能因为员工的想法不合己意就大加斥责，更不能因为怕挫伤员工积极性就假意逢迎，对员工的创新活动要做出实事求是、合情合理的评价，对员工的不足之处要进行及时的修正与补充。当员工感到被重视、被倾听，意识到自己的观点能引起管理者的重视，并有一种志同道合之感时，就能够发挥出自身的最大潜能和创造力，产生高昂的工作热情，不断提高产品质量，更好地服务客户。（六）润人：拓展沟通渠道，营造包容文化第一，搭建沟通平台。在数字时代，人才思维开阔、信息丰富。为了提高人力资源管理的效率和质量，需要在企业内部搭建一个数字化的无障碍沟通平台，在这里，每个员工既是知识的提供者，又是知识的需求者3，可以平等开放地交流，充分展示自己独特的见解和创新想法，切实感受到自身是企业重要的一分子，可以较好地消解由于个别管理者思想僵化所导致的问题。当员工发起讨论主题时，其他人可以为其提供所需信息，无形中把这个平台变成了信息沟通和知识学习的社区，快速提高了信息的传播速度，每个员工均可通过此平台吸收新思想，从而极大地激发了员工的创造力。第二，构建包容文化。企业文化即企业员工所共享的价值观念，自由灵活、开放包容、团结互助的企业文化一旦为员工所信服，不仅会让员工和谐相处，更会激发他们的想象力和创造力。这就要求在企业文化中注入创新基因，营造鼓励学习并容忍失败的文化氛围，包容新生代员工个性张扬、不拘一格、敢于尝试的特质，了解其行为动因与价值诉求，将企业价值观内化为新生代员工的行事准则，达到对员工有效管理的目标。第三，鼓励参与管理。面对崇尚尊重、平等与自由的新生代人才，企业管理者应采取参与式管理，让员工有被重视之感。要多关心了解员工的实际想法，及时知晓并疏导员工的消极情绪，让他们感受到家的温暖，拥有创新的动力。此外，还可通过开设自由发言论坛、领导对话窗口、反馈意见通道等方式来构建和谐的员工关系，使员工自愿参与公司决策，而非制定各种制度来逼迫员工参与。同时，以兴趣为基础的非正式群体是联系员工的纽带，关注以兴趣圈层为导向的员工关系管理，有利于培养员工的合作意识、增强员工的归属感。参考文献：1 郑文力，黄娟.新生代知识型员工工作满意度与领导风格关系研究 J.中外企业家，2015（16）：177-179，185.2 田野.企业家文化资本研究 D.长春：长春理工大学，2008.3 李拓晨.论高新技术企业员工的忠诚度 J.高科技与产业化，2008（1）：93-95.责任编辑于小曼54