3中南林业科技大学毕业论文正文结论参考文献等.doc

1、引言在当前一些企业中，不同程度地存在着员工对企业忠诚度不高的现象。比如：部分员工“只爱岗, 不敬业”，只看重眼前的物质利益,而缺乏对企业的奉献精神和艰苦奋斗精神；有的员工在拿走年终奖后便跳槽，致使企业人才流失严重；还有的员工职业操守缺失,出卖企业机密以换取个人利益，导致企业利益受到伤害，严重地影响了企业的生存发展。因此，大力提升员工对企业的忠诚度，增强企业凝聚力，是企业持续发展而必须着力解决的重大问题。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基本前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致，组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等，而不得不留在组织里，一旦这些条件消失，员工就可能不再对组织忠诚了。市场的竞争归根到底是人才的竞争，而人才作用发挥的基础是对事业、对企业的忠诚。任何一个企业，如果员工对自己要求不严，对企业忠诚度不高，自律性不强，就很难以做好员工，更难以跟上企业发展的需要。要达到提高员工忠诚度的目的，首先要研究员工忠诚度理论以及企业员工忠诚度现状分析，结合目前员工忠诚度现状和影响企业员工忠诚度的因素来提高员工对企业的忠诚度。2、员工忠诚度概述2.1员工忠诚度的含义及其现状2.1.1员工忠诚度的含义企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度就像一只无形的手，在左右着公司业绩。一些公司为了提升员工的忠诚度，有的对新员工开设“忠诚员工”课程，有的要求员工上班时喊口号：“誓与某某公司共存亡”。这种说教式、命令式如同“掩耳盗铃”，满足一下公司高层的虚荣心，并不可能真正提升员工忠诚度。随风潜入夜，润物细无声。提升忠诚度，与更合理化、人性化的管理与分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。一般意义上的企业员工忠诚，是人们在商业活动中对待顾客、投资者、国家以及自身等相互矛盾的各种忠诚度之间寻求平衡的结果，是合作与竞争之间相互作用和制约的体现。如今的员工忠诚，已经转变成为企业通过管理逐步形成的一种新的内部秩序。在这种新秩序下，企业成员不仅要认识到企业所面临的竞争性挑战，而且要勇于面对挑战同心协力完成任务以换取相应的报酬，但他们不会再一味的承诺对企业的忠诚终身不变。2.1.2员工忠诚度现状在当前一些企业中，不同程度地存在着员工对企业忠诚度不高的现象，较严重地影响了企业的生存发展。因此，大力提升员工对企业的忠诚度，增强企业凝聚力，是企业持续发展而必须着力解决的重大问题。市场的竞争归根到底是人才的竞争，而人才作用发挥的基础是对事业、对企业的忠诚。任何一个企业，如果员工对自己要求不严，对企业忠诚度不高，自律性不强，就很难以做好员工，更难以跟上企业发展的需要。目前，很多企业存在着员工忠诚度不高的现象。比如：部分员工“只爱岗, 不敬业”，只要求企业对自己优待,不要求自己忠诚企业,缺乏对企业的奉献精神和艰苦奋斗精神；有的员工“这山望着那山高”,稍有成绩就另谋高就,或者稍有不顺心就提出辞职，致使企业人才流失严重；还有的员工职业操守缺失,出卖企业秘密以换取个人利益，导致企业利益受到伤害。2.2员工忠诚度的理论国内学者对员工忠诚度内涵的阐述各有不同侧重,可以概括为三种观点: 2.2.1态度忠诚论主要从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察。郑艳、陈步峰、周亚越和俞海山等学者认为,所谓员工忠诚度是指员工对企业怀有深厚感情,愿意与企业同甘共苦共同成长,对工作富有责任心、使命感,为实现企业目标奉献聪明才智,发挥自身最大的作用,以帮助企业实现战略目标。因而员工忠诚度主要体现在员工的积极态度方面。 2.2.2行为忠诚论主要从员工表现出来的对企业的一系列具体行为加以研究,注重强调对企业的贡献标准。如美国的指出,员工忠诚度是以行为体现的。 2.2.3态度和行为综合论忠诚度是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。 尽管目前对于员工忠诚度学者们缺乏一致的定义,但是员工忠诚度离不开员工的态度和行为,对于员工的忠诚度必须通过员工的态度和行为加以考察。我更倾向于企业员工对企业的忠诚程度是一个量化的概念，是态度和行为综合论。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。员工忠诚是指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为,具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致;在行动上尽其所能为企业做贡献,时刻维护企业集体的利益。 2.3提高员工忠诚度的作用2.3.1员工忠诚减少组织的人员置换成本当员工的忠诚度降低时，就会对其为之服务的企业不满，甚至选择离开，从而引起员工流失。而企业为了填补员工离职的空白，又将重新招募、培训新的员工，这期问还要冒着可能的生产率降低、新进员工无法胜任工作的风险，这样就会形成置换成本和交替成本。2.3.2员工忠诚维系了员工与组织之间的稳定关系在现代经济发展中，员工会根据自身的个人的判断不断寻找适合自己发展的空间，人才流动成为一个普遍现象。企业作为经济组织始终处于动态发展中，员工与企业之间的文字契约。并不能保证员工与企业之间稳定关系。要想维持这种长期稳定关系，就需要构建依赖和真诚的雇佣关系，培育并提高员工的忠诚度。2.3.3员工忠诚决定员工绩效员工是企业的基本成分，他们的热情代表企业的士气，他们的工作自觉性于潜移默化中体现企业的实力。员工忠诚将大大激发员工的主观能动性和创造力。使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚是效率，员工的忠诚度提高与客户满意度的提高存在着促进的作用。企业每名员工的忠诚度提高了，企业竞争实力也就得到了提升。2.3.4员工忠诚增强企业的核心竞争力在所有的的资源中，人力资源是最具活力的资源，科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势。企业员工的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现在员工的创新能力。但是这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。3、影响企业员工忠诚度的原因分析 在博弈论中，所谓博弈就是经济人或理性人为了达到自身的最大利益，而展开的相互争斗的行为表现。那么在企业与员工之间，为了各自的利益最大化，也可以看成是进行博弈的两大主体。因此，要想提高员工的忠诚度，必须首先从企业与员工两方面进行影响因素的分析。3.1员工个人因素员工个人因素主要包括个人品质因素、个人特质因素、职业成熟因素、技术和年龄因素。一般来说，刚毕业的大学生心智浮躁，对企业忠诚度相对而言比较低，偏向于职业忠诚。随着员工年龄的增长，其对组织的忠诚度有增加的趋势，工作年龄长的员工更偏向于企业忠诚。而员工受教育的程度越高，对组织的忠诚度就越低。这是由于个人受教育程度越高，其期望值就越高，使企业难以满足其期望，因此与员工忠诚度呈现负相关，也可能是受教育程度高的个体，其工作机会也多，不太可能停留于一个职位或企业。因此，对于企业来讲，要从长远眼光进行员工的招聘与培养，从而为企业留住更多有企业忠诚的员工。3.2企业自身因素员工忠诚度的缺失，很大程度上归咎于企业本身，起码说是企业没有给员工足以尽忠的理由，以至于“千里马常有，而伯乐难寻”。很多学者认为，企业首先应该对员工忠诚，因为忠诚作为一种心理或社会契约，是需要双方共同承当义务和责任的，企业对员工的忠诚是企业对员工工作、生活、发展的真诚负责，在此基础上，才能要求员工对企业的忠诚。但在现实生活中，企业却因种种不善之举引发员工不忠现象。3.2.1激励机制缺乏科学性众所周知，薪资在吸引人才、留住人才方面有着非常重要的作用。激励可以发挥职工潜能。激励可增强企业的向心力。面对不同的个体和群体，管理者可采取不同的激励方法，如职工参与管理；待遇激励；情感激励等等。这些都可增强职工的凝聚力和组织的向心力，进而使职工自觉自愿地为实现组织的目标而创造性地做好本职工作。激励有利于吸引和留住人才。多年来，各行各业的管理者们试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制，并为之做了大量的尝试。如“政策留人、事业留人、待遇留人”的策略，按岗定薪，竞争上岗的机制等，对吸引和稳定人才都起到了积极的作用。然而，我国大多数企业在薪酬激励方面都存在着缺陷。员工为企业的发展做出了贡献，却没有得到相应的奖励，人才的价值既没有得到充分的体现，又没有得到有效地激励，这就很容易打击员工的工作积极性，最终导致忠诚度的下降。此外，有些员工可能对职位的晋升比加薪更看重，但却总是没有获得发展的机会，这也会导致员工忠诚度的下降。3.2.2企业育人机制不完善如今，好多人都在讲如何育人，可见育人对于企业是何等的重要。是啊，一个好的人才不一定能为企业所有，企业要想真正拥有优秀合格的人才，还必须建立一套科学的、行之有效的育人机制。人力资源开发是一个培育人的知识技能，经营管理水平和价值观念的过程，并使人力资源在经济、社会、政治各方面不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。也就是说它是一个提高人的素质。 谈育人，我觉得首先看企业老板对人才有没有一个更加清晰的认识。如果企业对人才缺乏正确的认识，认为员工招来就应该去工作，而忽视对员工的培养，我想这样的认识是谈不上育人的。企业育人，实事上就是企业老板如何带领他的员工去实现企业的发展和个人的成长3.2.3工作中授权不足、缺乏信任知识经济时代，许多企业员工都是知识型员工，受过较好的教育或培养。因此，在责任的承担过程中，他们希望能够有足够的权力授予，使自己的才能得到最大化发挥。但现实中，有些管理者要么怕员工功高盖主，要么对员工能力的不信任，不愿把过多的权利授予员工。企业对员工缺乏信任，自然员工也不会信任企业，尤其是知识型员工，这会导致知识型员工对企业的忠诚度大大下降。3.2.4培训缺乏及时有效性知识的进步日新月异，但企业对员工仍存在重使用轻培训的现象，使员工的知识得不到及时更新，能力得不到发掘和锻炼。在员工感觉没有提升自己能力空间的前提下，对组织的忠诚度自然也就下降。3.2.5企业文化不能充分凝聚人心企业员工的忠诚度与企业文化的凝聚力是成正比关系的，具有凝聚力的企业文化，能给员工带来归属感和安全感。但有些企业的企业文化是任务导向型的，其指导思想是如何最大化地促使组织任务的完成，把人当成赚钱的“机器”，强调任务的硬性规定，强调等级、命令与服从，强调上级对下级进行严格的监督与管制，员工缺乏自由，致使员工缺乏归属感和安全感，从而造成员工的流失。此外，企业缺乏有效沟通渠道、管理制度的不完善等等，都会引发员工对企业的不满，从而降低忠诚度。3.3外部环境因素除了企业和员工自身因素外，外部环境也是影响员工忠诚度的一个重要因素。如相关法律制度的不够健全。我国劳动法的立法精神和西方发达国家不同，是以保护劳动者的权益为第一要旨，这虽然体现了劳动者当家作主的特点，但也显现出有关劳动者行为约束条款的不足。例如，对劳动者泄露企业秘密、侵占企业财产及单方解除劳动合同等方面的规定尚不够具体细致，惩处方式也不够明确、有力。其次，人力流动制度的不断发展，使得我国逐步放松对人才流动的限制，社会上出现了大量的人才市场和人才中介机构，为员工的流动提供了重要的客观条件，使得有能力的员工，在离职后，能较快、较容易地找到新的工作，使跳槽面临的就业风险降低。4、提高员工忠诚度的措施4.1做好人力资源规划，重视员工的忠诚度做好人力资源规划为提高员工忠诚度提供有力保障。通过人力资源规划的制定有助于组织获得并且留住能满足企业需要的具有一定知识、 技能和经验的人力资源。通过人力资源规划，组织可以了解哪些人员是组织短缺的，组织应该制定什么样的员工发展政策和薪酬政策吸引和留住组织所需要的人力资源。人力资源规划对提高员工的忠诚度很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计、职业生涯发展。使员工对企业充满信心，进一步提高员工对企业忠诚度。4.2工作分析，合理分工4.2.1做好工作分析和工作设计工作说明书应内容清楚、责任权利明确。在界定工作时，应尽量使用专业的词语来描述工作的目的和范围、责任权限的程度和类型、技能的要求，并且能随企业的变化而及时更新，可以尝试建立工作特性模型和工作设计的模型，通过模型的建立及时对员工工作内容、任职资格等作出适合企业发展情况的调整。为提高员工对工作的投入度，可以采用工作丰富化和自主性工作团队，引入员工参与管理等方式。4.2.2. 明确岗位职责和岗位目标为了激活工作活力，使员工进一步明确工作方向和目标，必须积极地采取措施，明确岗位的职责和目标，提高工作的效率。在管理中，对每一位员工都要有明确的岗位职责和目标，只有这样才可以使员工在工作中找到各自的定位，实现自我管理；在工作中，才可以发现自己的不足，才会主动地更新自己的知识以适应工作的需要；才可以激发员工工作时的积极性和主动性，增强责任感，提高对企业的忠诚度。4.3从招聘开始，严格把关企业应当制定严格的招聘程序，仔细审核求职者的申请资料，工作经历等获取有用信息，预先排除掉忠诚度低的求职者，有鉴别有选择性地选聘忠诚度高的员工。在录用新员工的时候可以进行结构化面试，将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条。该测评工具至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事，个人职业生涯规划是什么，等等。在招聘员工时不仅要考虑员工的胜任能力，还要了解求职者的自身需求，如果这些需求企业可以给予满足，则企业的需求与员工的需求达到比较高的匹配度，这样员工通常也能够比较稳定地为企业工作。4.3.1剔除频繁跳槽者一般来说，应聘者会将自己的工作经历填写在应聘材料上， 招聘人员应认真考察应聘者在一个单位工作时间的长短、变换工作单位的原因等；对于那些频繁跳槽者，就要特别小心，不要轻易录用，这样的求职者也许又是来找工作的中转站。4.3.2重点考察价值观取向 每个企业都有独特的文化， 而企业文化的核心就是价值观；如果一个员工的价值观取向与企业价值观不一致的话，他就不会完全融入组织，对企业没有认同感，身在曹营心在汉，一旦有机会就会离去； 一个人的价值观通过他对事物的看法待人处世的态度可以表现出来； 所以，面试的时候要设法考察求职者的价值观取向，如果与企业价值观相差甚远，就坚决不予录取。4.3.3保持诚信诚信是立身之本，企业在发布招聘广告时不要粉饰自身以吸引人才； 在面试时，不要轻易许诺，尤其是碰到企业迫切需要的人才，不要为了将其招至麾下，许以兑现不了的承诺；答应求职者的条件， 一定要兑现，否则求职者进入企业以后，发现与期望不符，就会跳槽。4.4重视员工个人发展，建立完善的培训体系重视员工个人发展，建立完善的培训体系，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情对企业的忠诚度，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于提高员工的忠诚度的作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。4.4.1搞好入职培训上好员工忠诚度第一课入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。 新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的磨合作用：将公司文化（价值导向）+行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期， 为早日成为骨干打好基础。同时， 忠诚度不仅是公司对员工的要求， 更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上策。4.4.2为员工设计好个人职业发展通道企业为每个员工设计好个人职业发展通道，让员工有一个明确的发展方向和目标，并努力提供让其展示才华的足够空间，帮助他们实现自己的目标。在此基础上，对员工进行系统性、针对性的培训，让员工觉得这是公司对自己的信任，进而产生一种责任感和自豪感，把自己的命运同企业的发展很好地结合起来。这样，支配自己行为的主要因素，就不是眼前的物质利益，为企业着想、对企业负责和对企业忠诚就自然而然的做到了。4.5建立公平的绩效考评与新酬管理机制根据亚当斯提出的公平理论，人们会以横向比较和纵向比较，来判断其所获报酬的公平感。薪酬不仅仅在于保障人才的基本生存需要，同时更代表了人才在企业中的地位与价值。企业要使员工感到报酬公平合理，必须贯彻按劳按绩分配的原则，把员工的劳动报酬和劳动成果挂起钩来。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的忠诚度。4.5.1加强员工日常绩效指导，提供必要的支持工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳， 体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效指导。绩效指导是企业、 部门和员工多赢的做法， 作为主管在绩效指导过程中能及时发现员工行为差距，有利于整个团队绩效的提高，使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。 不要等到员工给公司带来较大损失或递交辞职报告时才去想办法。4.5.2制定合理的薪酬福利政策薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”， 企业薪酬缺少内部公平性。还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安!他必须采取适当的行为来调节。薪酬问题就是如此，低于个人最低期望值30%， 除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡$高于最高期望值的30%， 员工通常又会面临以下几种压力：高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，还有上升空间，那就跳槽吧。没有付出就能得到超高的回报，再努力点，公司应该给更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了， 于是对自己在公司的发展失去了信心。这是另一种想法。由此可以看出，在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、 设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工， 提高员工的忠诚度。4.6建立和健全激励因素企业还应该建立和健全激励因素，培养和提高员工的忠诚。因为只有留住了员工的心，才能真正的留住员工。激励，就是激发鼓励之意，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一种内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。一直以来，激励一直是管理者极为关注的问题之一。关于激励的效力，美国哈佛大学教授威廉詹姆斯（William Jamells）在对员工激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的2030，而如果受到充分激励其能力就可发挥至8090。这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多的激励理论。其中包括内容型激励理论，如马斯洛（A. Maslow）的“需要层次论”、赫茨伯格（Frederick Herzberg）的“双因素论”、奥德弗（ Alderfer ）的“E.R.G理论”、以及麦克利兰（ David Meclelland ）的“成就需要理论”等；过程型激励理论，如弗罗姆（V. H. Vroom ）的“期望理论”、波特（L. W. Porter）和劳勒（E. E. Lawler）的“期望模式”、亚当斯（J. S. Adams）的“公平理论”等；行为改造型激励理论，如斯金纳（B. F. Skinner）的“操作条件反射论”、海德（H. H. Heider）的“归因理论”、“挫折理论”等。此外，罗伯特豪斯（Robert House）综合概括了上述三类理论，提出了综合激励模式。与这些理论相对应，各位学者还提出了很多加强激励的具体方法（表4-6）。我们在以上理论的基础上，从物质激励和精神激励两个角度出发，将目标分别设定为建立企业与员工之间的利益共同体和情感共同体，对理论和实践中的激励方法进行了重新分析和整理。这些激励方法的实施将大大有利于企业建立和提高高层次的员工忠诚。激励方法对应的激励理论目标管理目标设置行为矫正强化理论员工参与Y理论、双因素理论、ERG理论变动工资期望理论技能工资ERG理论、成就需要理论、强化理论、公平理论灵活福利期望理论可比较价值公平理论工作设计认知评价理论、需要层次论、工作特征理论股票期权期望理论年薪制期望理论表4-6 激励理论与方法的关系（1）建立企业与员工的利益共同体孙子曰：“上下同欲者，胜。”如今，企业与员工的关系已经不再是以前单纯的雇佣劳动关系，而且，如果一个企业想要建立和保持高度的员工忠诚，就更不能仅仅将其当作被企业“购买”的劳动力，而是要把他们看作企业的重要的利益相关者，将企业改造成雇主和员工的利益共同体。利益相关者是指与企业生产经营行为和后果由直接利害关系的群体或个人，而且如果没有这些群体或个人的支持，企业的生存和发展也是难以维系的。这些权益主体包括：股东、董事会、经营者阶层、员工、消费者、主要债权人、主要供货商、工会、政府、社区、行业协会等等。进入20世纪70年代以来，对于利益相关者的理解分为两大流派：一个是“制定战略派”，强调企业在制定决策的过程中应充分发挥利益相关者的作用。另一个具有重大影响的是“社会责任派”。安少夫认为（Igor Ansoff），企业生产经营目标的实现，应该是不同利益主体如经营者、员工、股东、供货商以及零售商各自权益相协调的结果；企业的生产经营目标应该划分为两大类，一类是经济目标，一类是社会目标，前者是企业的首要目标，后者是企业的次要目标。以此为基础，学者们提出了一种先进的企业治理结构利益相关者治理模式。虽然这种模式目前还停留在理论层面，但是其思想核心为企业优化对相关团体的管理以及关系的处理提供了极好的思路。利益共同体的建立将使得员工对自己在企业中的身份和地位重新思考，通过民主管理、股权参与等方法，将自己的利益与企业的长期发展联系在一起，而不是把自己当作“局外人”。当企业的利益与员工的利益高度协调统一时，员工自然会忠诚于“自己”的企业。建立与员工利益共享、风险共担的经营机制和报酬机制用谁的钱 自己 别人自己别人方式1钱用在谁身上有效方式2半有效方式3半有效方式4无效图4-4 弗里德曼矩阵（资源配置矩阵）为了更好地说明建立利益共享机制对于培育员工忠诚的重要意义，我们引入关于不同用钱方式的相对效率的弗里德曼矩阵模型（图4-4）。该模型把用钱的方式划分为具有不同效率的四种类型：把自己的钱用在自己身上（方式1）；把别人的钱用在自己身上（方式2）；把自己的钱用在别人身上（方式3）；把别人的钱用在别人身上（方式4）。所谓钱的相对效率，一是指用钱的数量是否适当；二是指所购买物品满足需求的程度。这种相对效率，与花钱人在花钱过程中的介入程度密切相关，因此可以用来作为衡量员工忠诚度的一项指标。在四种用钱方式中，效率最高的方式是自己的钱用在自己身上。通常情况下，员工与企业的经济关系多类似于第4种用钱方式，员工对待企业的经济利益认为是自己把别人的钱用在别人身上，员工对企业的经济活动介入程度较低，从而缺乏对企业的忠诚。企业可以通过建立适当的经营机制与报酬机制，使企业与员工利益共享、风险共担。也就是相当于弗里德曼矩阵模型中，从方式4到方式1的转变。提高员工与企业的关联程度，从而提高了员工对企业的忠诚，例如建立股份制的经营机制、实施员工持股计划，还可以建立多种形式的报酬机制，如员工参与分红。在报酬组合中增加风险报酬的比率，把员工的经济收益与其业绩、工作量或成本节约等指标联系起来，使员工自觉地保持与企业的忠诚。除了经济上的激励以外，这种机制由于转变了员工与企业的关系，增强了员工的主人翁责任感，也产生了精神上的激励。鼓励员工参与企业经营管理活动今天的员工希望被委以驾驶火车的重任，而不只是站在道边目送它呼啸而过。在驾驭企业发展方向上，让员工参与越多，企业就越能更为迅速得到达目标，而且企业中的每个人都能共享胜利成果。加德士石油马来西亚有限公司（Caltex Oil Malaysia Limited）通过让员工参与公司决策等重大活动，成功地使员工感到自己在工作中的重要性并因此而热情高涨。公司与员工一起讨论这些发现，然后由他们决定采取哪些具体行动以迎合、甚至超越顾客的期望。这些行动包括从最细微的事情，如决定名片和信笺头的标准格式，到“重大”活动，如培训和设备更新。公司所付出的努力得到了回报，公司不仅减少了人员流失的现象，同时，通过合理化建议节省的开支加上由于减少了人员流失所增加的开支，使企业节省了大量的可见成本。在吸引员工参与企业决策和管理方面，日本企业收到了丰厚的效益，其员工每年提出“合理化建议”的数量要远远高于欧美企业，也远远高于中国企业。对参与决策和管理，日本企业普遍采取了“禀议制”、“品管圈”和“劳资协议制”。所谓“禀议制”是指自下而上的决策过程。在日本企业中，一般的日常事务由分工负责的人员做出决定，无须经过集体磋商，但有关重大事项的决策却需要经过有关方面和上下层的反复协商，取得一致意见后才能做出决定。另外，日本企业还普遍实行“品管圈”运动（质量圈，Quality Circle）。所谓“品管圈”实际上是由8-10名员工组成的管理小组。这个小组每周定期召开一次会议，在会议上每位员工把自己的工作心得、遇到的困难或问题，以及寻求到的解决方案提出来，小组通过总结后上报给企业的主管。“品管圈”的设立不仅使企业借了“众智”，避免了工作中疏漏，提高了产品质量，还是员工参与决策和管理的重要途径。所谓“劳资协议制”是指劳资双方就企业的经营方针和企业发展的中长期计划等问题进行协商讨论。如生产线的改造、新厂的设立，以及劳动环境、生产安全、福利等，只有劳资双方达成共识后，才能决策执行。除此之外，日本许多企业还让员工派出正式代表参与各个管理层次的决策活动，以充分反映员工的意见或建议。众所周知，员工的意见或建议一旦被采纳而成为企业的决策，员工自己就会积极执行这一决策，并为实现这一决策而努力奋斗。这一现象已被实践和心理学家试验所证实。4.7职业生涯规划建立内部晋升渠道统计结果表明：员工流失，特别是高层次人才的流失，并非薪酬不当所致，其主要原因是企业不能或不会为他们提供继续发挥特长从而实现人生价值的舞台。而内部提拔能够很好地为员工提供个人发展的机会，增加员工对组织的信任感，从而有利于激发员工的工作热情，提高员工的士气，有利于员工的职业生涯发展，有利于保留核心人才，最终有利于企业的绩效提高。推行内部晋升制度。就在岗位空缺时优先内部招聘，让员工有更多的晋升机会，也为员工提供让其展示才华的舞台和机会，会使得员工离开企业的成本提高，这也会使其慎重地考虑其离开决策。职业生涯规划管理是指企业及其员工把个人发展目标与企业发展目标紧密结合，对影响员工职业生涯的个人因素和环境因素进行分析，制订员工个人职业发展战略规划，并创造各种条件促成这种规划得以实现，从而促进企业和员工共同发展的人力资源管理模式。对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。4.8构建以人为本的和谐企业文化企业文化是企业的灵魂,是员工的精神。要让员工忠诚于企业，企业就必须首先忠诚于员工。企业不忠诚于员工，只要求员工忠诚于企业，这是不现实的。因此，企业文化建设不应只是领导者去提升员工的素质，更重要的是，领导者必须首先把自己脑子里的文化建设好。尊重人、依靠人、发展人、为了人，是人本原理的基本内容和特点。企业要以人为本，以人的能力、潜能的发挥为基础，建立充分发挥人的能动性、积极性和创造性的企业文化。在以人为本企业文化的熏陶下，员工自然而然产生强烈的归宿感和使命感，忠诚度得到有效提升和保证，为了共同的目标而自觉奋斗，使企业各项资源得到最合理的利用，为企业创造利润最大化。构建以人为本的和谐企业文化就必须意识到（1）员工是企业文化建设的主体，是企业中最宝贵的财富。如何发动员工广泛参与，开发员工的创造性，发挥员工的聪明与才智是坚持以人为本，构建和谐企业文化的关键环节。敬业爱岗、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性是企业文化的精髓，为企业的振兴和发展创造了和谐的人文环境。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业要以维护员工利益为基础，以发展促进和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐，以优秀的企业文化培育和谐。（2）企业要始终把以人为本的原则作为基本出发点，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神；要与员工凝结成为命运共同体，与员工树立共同的愿景；要使员工在创造价值的同时，丰富理论知识，学习各种技能，接受和完善能够在内心产生共鸣的文化；要在满足员工的物质和精神需求的基础上，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素之中。通过构建和谐企业文化，增强员工的归属感和企业的聚合力，努力实现经济效益和社会效益的统一。总结本报告以经济学、管理学及人力资源管理的理论为指导，结合国内外学者的最新研究资料以及企业界的管理实践，对企业中员工忠诚的含义、员工忠诚对企业的价值、提高企业员工忠诚的方法工具做了较为详细地介绍和分析，在此基础上从人力资源管理的基本功能提出了建立和保持高水平员工忠诚的建议。本报告肯定存在很多的缺点、不足以及需要商榷的地方，还有一些与本论题相关的内容未能做深入地剖析，试归纳如下：（1）本论文论述的员工忠诚的主体企业员工，指的是一般意义上的员工，或者可以认为是企业的一般员工。诚然，处于不同职务层次和承担不同工作任务的员工具有不同的特征，其忠诚问题也具有特殊性，比如高层管理人员的忠诚和技术人员的忠诚等等。但是本报告并不是对这些具体问题的探讨。至于探讨的对象，主要是企业组织，对于政府等非企业组织基本未涉及，但本报告探讨的内容和结论对这些非企业组织也具有一般的指导意义。（2）对于员工忠诚的界定，不同的角度可以有不同的归纳。忠诚问题既是一个经济伦理问题，又可以将其看作是对员工的制度约束。（3）本论文最后一部分在对企业培养和提高员工忠诚度的一般对策加以分析的基础上，根据企业的实际情况提出了针对企业培养和提高员工忠诚度的建议。应该说，这是本报告所论述内容的实践意义所在，也应是其最具价值之处。但是由于篇幅和时间的限制，本报告将重点放在了对员工忠诚的理论分析，实践方面所着笔墨不多，这一问题我们会在以后的学习和研究工作中继续关注，并做更深入细致的分析研究。总之，员工忠诚问题是一个非常复杂的问题，对其的研究不仅需要深厚的理论功底，同时还要有丰富的企业实践经验。另外，员工忠诚问题又很现实，诸多的社会现象和企业管理中的问题都涉及到它，如裁员、跳槽等等。因此，本论文只是一个开始，在今后的学习和工作中，我将继续关注员工忠诚问题，并力图提出具有一定理论价值和实践指导意义的独创性见解。致 谢本次论文设计从准备开始到结束，历时几十天，在此期间花费了老师们大量的心血，我们也付出了辛勤的汗水，终于完成了。通过本次毕业论文设计，我取得了很大的成效，有了不少的收获。让我把以前所学零碎的知识系统组织在一起，成为一个相对较完整的知识系统，加深了我对人力资源管理相关工作的理解，也为我以后从事人力资源方面的工作提出了方向。 虽然理论还需要实践来进一步的检验，但是我相信只要我能够以一个初学者的心态去学习，按照大学老师所学的指导思想和方法来进行研究和实践，必能形成自己对人力资源管理的独到见解。诚然，我已经尽心尽力但是错误再所难免，敬请各位老师在评阅时批评指正。在此同时对张四龙副教授多次的指导及修改深表谢意！ 我还要感谢深圳市瑞凌实业股份有限公司人力资源部的金育实对我帮助。 参 考 文 献 1 孙健员工忠诚度的培养M北京：企业管理出版社，2003. 2 周亚越, 俞海山. 员工忠诚的三维因素分析 J . 理论月刊, 2003( 3) : 121- 124. 3 赵瑞美, 李桂云. 企业员工忠诚度下降的原因与对策分析 J . 聊城大学学报: 社会科学版, 2003( 4) : 36-38.