公司实例方案建立以KPI为核心的绩效考核体系.pptx

知识产权声明知识产权声明2009COMConsulting,AllRightsReserved.本本 资资 料料 知知 识识 产产 权权 为为 Andy 所所 有有。所所 有有 者者 授授 权权 给给 客客 户户 在在 自自 己己 范范 围围 内内 使使 用用，未未 经经 所所 有有 者者 书书 面面 许许 可可，使使 用用 者者 不不 得得 以以 任任 何何 方方 式式 复复 制制、抄、抄 袭袭 引引 用用、交交 易易、用用 做做 其其 他他 商商 业业 用用 途途 和和 非非 法法 传传 播播 本本 资资 料料 内内 容容，违者必究。，违者必究。第一章KPI指标体系在公司绩效管理中的作用绩效是什么？绩效是什么？绩效是什么？绩效是什么？p绩效绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？p工作绩效工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。绩效是多维的绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉；绩效是动态的绩效是动态的：过去、目前、将来绩效具有价值性绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小绩效可以分为绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效绩效的本质：绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。绩效的形成具有多因性：绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会；锅里还是碗里？KPIKPIKPIKPI的基本理念的基本理念的基本理念的基本理念关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance index,KPI)：也叫关键点特征选择法。指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。KPIKPI指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况，使KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划计划落实落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度。KPIKPI指标责任的落实是管理核心指标责任的落实是管理核心p自身因素自身因素不知道为什么要做这项工作；不知道如何做这项工作；不知道应该做什么样的工作；做了不该做的事；认为上司说的办法不灵；认为自己的办法更好；认为另一些事情更重要。p上司方面上司方面对员工期望太高或没有合适的人能做这项工作员工不知道上司期望他们做什么；员工不知道上司想要什么p组织方面组织方面做好了也不会有个人好处不做的话也无所谓做坏了并没有消极后果想做而无法去做。职员绩效不良的主要原因职员绩效不良的主要原因传统绩效考核的偏差传统绩效考核的偏差彻底改变管理思想：由要我做转变为我要做的绩效革命彻底改变管理思想：由要我做转变为我要做的绩效革命;确立可持续的企管标准！确立可持续的企管标准！绩效驱动型组织架构的构建绩效驱动型组织架构的构建绩效驱动型组织架构的构建绩效驱动型组织架构的构建总经理总经理-马洪伟马洪伟 副总（管代）副总（管代）设设备备管管理理部部计计划划课课生生产产部部-廖廖道道军军品品管管部部-汪汪金金花花工工程程部部-张张敏敏杰杰工工艺艺课课-王王平平锁锁研研发发课课-黎黎琨琨财财务务部部-郭郭艳艳兰兰销销售售部部-宋宋玉玉强强营运顾问：吴营运顾问：吴 荣技术顾问：大森和荣技术顾问：大森和明明竟岗与述职报告竟岗与述职报告竟岗与述职报告竟岗与述职报告内容提要：内容提要：1，职务说明书（生产部经理示例）；，职务说明书（生产部经理示例）；2，个人基本情况，个人基本情况/人力资源卡人力资源卡/自荐评估自荐评估/优劣分析；优劣分析；3，工作计划与设想（详细报告）；，工作计划与设想（详细报告）；总工程师总工程师CEO/副总副总/总监总监项目经理项目经理厂长厂长部门经理部门经理经理级以上人经理级以上人经理级以上人经理级以上人员述职报告员述职报告员述职报告员述职报告示范样本示范样本建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程绩效管理流程KPIKPIKPIKPI的管理流程的管理流程的管理流程的管理流程人力资源规划人力资源规划升迁去留人事决策企业愿景与使命企业愿景与使命价值观共同愿景薪酬体系薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系培训体系能力发展素质提升绩效管理系统绩效管理系统职责发展实施评价辅导改进资源激励待遇激励价值导向绩效管理的四大支柱绩效管理的四大支柱KPIKPI考核指标样本示例考核指标样本示例数量（数量（多多多多）每月、每季度顾客的销售量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度产出与消耗的劳动时间品质（品质（好好好好）（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间百分比时间（时间（快快快快）错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本（成本（省省省省）与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数单位成本示范样本示范样本为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图案例：案例：GE组织的考核等级处理组织的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。考核分布形态考核分布形态KPIKPI绩效考核等级的分布绩效考核等级的分布员工明确的目标员工明确的目标参与的形式参与的形式关注发展关注发展鼓励创新鼓励创新业绩奖励业绩奖励非常成功公司非常成功公司不成功的公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益改善绩效考核将改进企业效益非常成功的公司具有以下特点：非常成功的公司具有以下特点：n五年的销售增长五年的销售增长=17.5%（每年）（每年）n五年的利润增长五年的利润增长=10.8%（每年）（每年）nAnnual equity growth=16.7%（每年）（每年）n五年的营业规模增长五年的营业规模增长=13.4%（每年）（每年）KPI指标 岗位ABCDEFGHI财务收入目标达成率利润目标达成率销售额费用预算目标达成率客户、市场市场占有率客户满意度客户保有率营销计划目标达成率内部营运书面的流程和制度所占百分比文书档案归档率报告、建议提案质量学习成长个人培训参加率公司、部门培训计划达成率员工流失率员工满意度合 计100100100100100100100100100100KPIKPIKPIKPI指标及权重矩阵图指标及权重矩阵图 确定指标权重的意义1）权重突出了重点目标；2）权重体现出意图引导和价值观念；3）权重直接影响评价结果；4）权重是企业评价的指挥棒；5）权重最终将左右和影响企业文化建设。确定指标权重的原则1）战略目标和经营重点为导向的原则；2）系统优化原则；3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。指标权重的确定指标权重的确定GSGSGSGS的基本定义的基本定义的基本定义的基本定义GSGS(Goal setting简称)：中文是指工作目标。指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。GS指标示范：年终（月度）总结和计划 会议主持/记要/跟进 合同/法务KPIKPIKPIKPI的驾驭理念（的驾驭理念（的驾驭理念（的驾驭理念（BSCBSCBSCBSC平衡计分卡）平衡计分卡）平衡计分卡）平衡计分卡）如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务目标衡量指标标准行动计划顾客目标衡量指标标准行动计划成长与学习目标衡量指标标准行动计划内部业务目标衡量指标标准行动计划BSCBSCBSCBSC平衡计分卡的基本框架 股东价值投资回报率资产利用率资源调配利润率生产率成本标准化建设瓶颈问题技能水平革新员工发展能力建设知识共享与传送员工流失率r客户价值承诺客户流失率服务质量满意度BSCBSCBSCBSC平衡计分卡平衡什么？内部财务流程学习成长外部财务流程学习成长成果利润市场占有率应收账款员工提案的次数动因新产品开发投资员工训练信息员工士气顾客满意度定量利润员工流动率顾客抱怨次数定性顾客满意度员工满意度短期目标利润营业收入长期目标顾客满意度员工训练的成本与次数平衡记分卡平衡记分卡是衡量是衡量机构负责人任期内机构负责人任期内贡献大小的最重要贡献大小的最重要的指标的指标 财务指标财务指标税后利润单位销售费用资本收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率财务与非财务指标的平衡财务与非财务指标的平衡内部环境内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有率内部与外部环境之间的平衡内部与外部环境之间的平衡业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标平均TTM（净资产收益率）核心技术撑握员工满意度短期与长期指标之间的平衡短期与长期指标之间的平衡第二章公司KPI指标体系设计公司绩效考核的设计思路公司绩效考核的设计思路 （知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）组织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意程度市场份额意程度市场份额结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人个人团队团队组织的绩效组织的绩效战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。KPIKPI指标对公司战略实现的导向作用体现指标对公司战略实现的导向作用体现战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励总经办分管总经办分管总经办及财务部总经办及财务部分管分管行政行政/人事部分管人事部分管在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。战略规划一般由总经办分管；经营管理目标与计划、绩效监控由总经办和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由行政人事部分管，考核结果的应用由行政人事部分管。相关职能部门在绩效管理中分工相关职能部门在绩效管理中分工公司公司公司公司2010201020102010年度经营计划年度经营计划年度经营计划年度经营计划示范样本示范样本公司年度经营公司年度经营公司年度经营公司年度经营KPIKPIKPIKPI水平数据标准水平数据标准水平数据标准水平数据标准示范样本示范样本我们将把优良品质的产品和令人满意的服我们将把优良品质的产品和令人满意的服务，准时送达客户。务，准时送达客户。优良品质的产品：优良品质的产品：成为国内领先的PCB增值服务专业企业，通过性价比领先和量制化服务而为客户增值。并通过前瞻性研发，为客户储备未来技术，领先的质量控制水平，全面的工艺保障能力，创新精神。令人满意的服务：令人满意的服务：强有力的个性化技术支持，完善的售前、售中和售后服务，优秀的技术支持团队，优秀的销售经理。准时送达客户：准时送达客户：快速的工艺开发能力和制造交付能力，快速的客户响应时间和全面的客户服务，快速高效的内部运作体系，快速的资金周转速度。ZYZY经营理念及目标分解经营理念及目标分解(例）例）打造技打造技术型工厂，致力于各行型工厂，致力于各行业需求的需求的PCB特特殊材料及特殊制程的研究并量殊材料及特殊制程的研究并量产，提供高技，提供高技术含量及成本低廉的含量及成本低廉的产品品重重视创新，打破常新，打破常规，挑，挑战传统的的观念与方法念与方法强调企企业与个人共同与个人共同进步步重重视责任任公司目公司目标经营理念理念具体分解：(一)；(二)；(三)。公司经营理念及目标分解公司经营理念及目标分解客户满意客户满意准时准时利润增长利润增长学习与成长学习与成长优良品质优良品质品牌成功品牌成功及时响应及时响应准时交付准时交付运作高效运作高效收入增长能力收入增长能力费用控制能力费用控制能力内部客户满意内部客户满意HRHR系统能力系统能力员工创造性员工创造性员工队伍稳定员工队伍稳定成本控制能力成本控制能力增值服务增值服务有效客户增长有效客户增长技术革新技术革新品质保障品质保障工艺保障工艺保障资产控制能力资产控制能力关键结果领域（关键结果领域（KRA）我们将把优良品质的产品和令人满意的服务，准时送达客户。(Key Result Area,KRA)财务面经营资本纯利润利 销售目标达成率 百元销售产品成本 百元销售费用成本 应账款周转率顾客面长期客户增长量市场知名度客户投诉处理满意度客户投诉率 内部流程准时交付率 交付合格率平均交付周期内部客户投诉次数制程工艺异常数 增值服务项数 报价时间 学习与成长人员自然流失率 技改/创新量 提案改善项数 员工满意员工能力匹配人力资源系统公司战略地图公司战略地图人才的培养与发展人才的培养与发展提高收入提高收入提升顾客满意度提升顾客满意度不断提高不断提高安全水安全水平平不断提高不断提高管理效管理效率率落实业绩成长战略落实业绩成长战略保留关键人员保留关键人员提高资本提高资本回报回报学学习习与与创创新新角度角度内部角度内部角度罗盘管理不断提升罗盘管理不断提升公司经营效率公司经营效率顾客角度顾客角度财务角度财务角度降低成本降低成本不断提高不断提高流程效流程效率率公司中长期战略地图公司中长期战略地图德鲁克德鲁克7 7大业务领域提炼大业务领域提炼KPIKPI7大业务重要领域KPI技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT示范样本示范样本序号序号指标名称指标名称数据来源数据来源周期周期定义定义/计算公式计算公式目标值目标值1-011-01客户占有量市场部季度每季度市场部通过对业内客户的调查客户对公司相关服务产品了解的程度.50%1-021-02长期客户增长量市场部月度10%1-031-03报价时间市场部月度从接到客户合同到完成价格评审传真出去的时间,以产生交易的合同订单为统计,客户咨询业务员时间不计入。8H1-041-04准时交付率营销课月度订单完全按合同时间交付则认定该产品准时交付,由于客户原因造成交付延迟,则延迟后按确定的日期交付.95%1-051-05平均交付周期营销课月度是指各批次自接单之日至交付之日的天数的平均值.200H1-061-06制程工艺异常次数计划课月度制程工艺异常的数量少于31-071-07交付合格率品保部月度指公司当月交付给客户的产品中合格批次占总交付批次的百分比.按产品层次分别统计1-081-08客户投诉率品保部月度是指当月接到的投诉次数占当月交付总批数的百分比.2%公司一级公司一级KPIKPI指标指标序号序号指标名称指标名称数据来源数据来源周期周期定义定义/计算公式计算公式目标值目标值1-09客诉处理满意度品保部月度品保对每月所有接到的投诉处理结果进行评定和落实100%1-10销售额目标达成率营销课月度当月销售额与月度计划销售额达成比率100%1-11百元销售产品成本财务部月度每销售一百元产品所占的产品成本的额度1-12百元销售费用率财务部月度每销售一百元产品所占的费用的额度1-13应收账款周转率财务部月度测验投入应收款项内的资金在一年内周转之次数，亦即销货发生后多少天才能收款。1-14内部客户投诉次数总经办/行政月度当月公司内部流程客户投诉的次数1-15提案改善项数总经办/月度当月公司各部门提案改善的总数1-16人员自然流失率管理部月度人员自然流失的数量占当期人数的百分比8%1-17人工小时自制值生产部月度551-181-18样板的准时交货率/合格率工程部月度95%公司一级公司一级KPIKPI指标拆解指标拆解准时交付率可按以下几项分解：(一)工程及时处理率(二)样板包生产计划达成率(三)外协加工准时交付率交付合格率按以下几项分解：(一)单双面板交付合格率(二)多层板交付合格率(三)特种板交付合格率行政部门绩效考核指标（示例）（示例）关键职责指标序号职责内容可提炼的指标具体性可衡量可达到战略相关有时限可控成本合理行-01人力资源体系规划及制度建设年度制度建设成功数行-02人员招聘、调配管理月度招聘准时到岗率人员自然流失率行-03员工关系管理月度签约及时率年度劳动纠纷投诉数行-04员工薪酬管理（考勤、核算、统计）薪资核算准确率行-05员工绩效考评管理考评结果报表准时行-06员工教育训练管理年度人均培训时数年度培训覆盖率公司二级公司二级KPIKPI指标（部门指标分解）指标（部门指标分解）行政部门绩效考核指标关键职责指标序号职责内容可提炼的指标具体性可衡量可达到战略相关有时限可控成本合理行-07行政、安全、环保体系规划及制度建设年度制度建设成功数行-08员工劳动纪律管理月度纪律稽查次数行-09办公环境维护及保洁保洁覆盖率行-10公司外联及证照办理证照办理及时率行-11行政、办公设备管理办公设备完好率行-12公司消防及安全管理年度消防安全事故数行-13员工福利及文体活动组织活动满意度行-14公司宿舍、饭堂后勤服务保障后勤服务投诉次数行-15电话转接及人员接待前台服务投诉次数行-16行政费用预算及控制费用预算控制率公司二级公司二级KPIKPI指标（部门指标分解）指标（部门指标分解）行政部门绩效考核指标关键成功要项指标序号管理要项内容可提炼的指标具体性可衡量可达到战略相关有时限可控成本合理行-17关键岗位职务描述关键岗位职务描述覆盖率行-18建立项目管理系统项目工作项准时关闭率行-19内部课程体系规划及课程编著内训教案评审通过数行-20员工素质测评题库完善测评题库数行-21三级KPI指标库的建立KPI指标覆盖率行-22应届毕业生招聘及培养应届毕业生流失数公司二级公司二级KPIKPI指标（部门指标分解）指标（部门指标分解）岗位三级岗位三级KPIKPI指标设定指标设定经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企业和部门KPl分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选。对于罗列出的指标通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出KPI筛选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。通常规定每个岗位的KPI总数应该控制在5个个以以上上，10个个以以内内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励。确定指标权重的意义确定指标权重的意义1）权重突出了重点目标；2）权重体现出意图引导和价值观念；3）权重直接影响评价结果；4）权重是企业评价的指挥棒；5）权重最终将左右和影响企业文化建设。确定指标权重的原则确定指标权重的原则1）战略目标和经营重点为导向的原则；2）系统优化原则；3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。指标权重的确定指标权重的确定序号2评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值1指标144332162指标203243123指标30112264指标412333125指标51021266指标6212128评分说明:将行因子与列因子比较。采用四分制，非重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的指标为1分，很不重要的指标为0分。将评分值结果折算为权重。权值因子判断权重示例权值因子判断权重示例第三章第三章公司绩效考评体系推介公司绩效考评体系推介部门及主管绩效考核部门及主管绩效考核部门及主管绩效考核部门及主管绩效考核考核周期：考核周期：1，普通职员，普通职员/科文科文/工程师工程师/技术员技术员/班组长班组长/课长级（每月一次）；课长级（每月一次）；2，部门经理（每三月一次）；，部门经理（每三月一次）；3，厂长，厂长/副总副总/总监总监/总工（每六月一次）；总工（每六月一次）；4，经营决策层，经营决策层/总经理（每年一次）；总经理（每年一次）；主管位主管位/技能伴绩效考评表技能伴绩效考评表各部门请参考修正，确定本部门基准。各部门请参考修正，确定本部门基准。示范样本示范样本部门及主管绩效考核部门及主管绩效考核部门及主管绩效考核部门及主管绩效考核编制年度经营绩效计划编制年度经营绩效计划 年度绩效目标的制定或绩效合同签订（述职）年度绩效目标的制定或绩效合同签订（述职）编制季度计划与管理目标编制季度计划与管理目标(修正）修正）月度经营绩效监控月度经营绩效监控/季度考核季度考核月度月度/年终述职年终述职/年度定性考评年度定性考评 第第4，3，2类人员考评：类人员考评：年度年度绩效管理与发展计划书绩效管理与发展计划书示范样本示范样本主管及职员绩效考核主管及职员绩效考核主管及职员绩效考核主管及职员绩效考核月度考核内容的确定月度考核内容的确定 员工月度绩效沟通员工月度绩效沟通 考核审批考核审批阶段性考核阶段性考核 第第1类人员考评：类人员考评：主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级年年终终考考评评分分=年年度度定定量量考考评评分分80%+80%+年年度度定定性性考评分考评分20%20%n n年年度度定定量量评评分分=年年度度KPIKPI考考评评分分90%+90%+年年度度述职答辩分述职答辩分10%10%n n年年度度定定性性考考评评分分=自自评评分分20%+20%+他他评评平平均均分分30%+30%+上级评分上级评分50%50%第第4，3类人员考评：类人员考评：主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级（一）月度（一）月度KPIKPI考评分与月度绩效工资的确定。考评分与月度绩效工资的确定。月月度度绩绩效效工工资资=单单位位绩绩效效系系数数值值个个人人绩绩效效系系数数考评分数考评分数（二）年度考评等级确定。（二）年度考评等级确定。年年终终考考评评分分=（月月度度KPIKPI考考评评平平均均分分90%+90%+年年度度述述职职答答辩辩分分10%10%）80%+80%+年年度度定定性性考考评评分分20%20%n n年年度度定定性性考考评评分分=自自评评分分20%+20%+他他评评平平均均分分30%+30%+上级评分上级评分50%50%第第2类人员考评：类人员考评：根根据据月月度度定定量量考考评评分分及及半半年年度度定定性性考考评评分分予予以以确定。确定。（一）月度（一）月度KPIKPI考评分与月度绩效工资的确定。考评分与月度绩效工资的确定。个个人人月月度度绩绩效效工工资资=部部门门应应分分配配绩绩效效工工资资总总额额（个个人人绩绩效效系系数数个个人人考考评评分分数数）（个个人人绩效分数绩效分数个人考评系数）个人考评系数）n n部部门门应应分分配配绩绩效效工工资资总总额额=单单位位绩绩效效系系数数值值（个人绩效系数）（个人绩效系数）部门考评分数部门考评分数n n2/32/3类类人人员员不不参参与与部部门门绩绩效效工工资资总总额额的的分分配。配。主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级第第1类人员考评：类人员考评：A A、1 1类类人人员员考考评评等等级级，根根据据年年终终考考评评分分，以以系系统为单位，按分数排列并划分等级。统为单位，按分数排列并划分等级。B B、年年终终考考评评分分=全全年年KPIKPI考考评评平平均均分分70%+70%+全全年定性考评平均分年定性考评平均分30%30%主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级第第1类人员考评：类人员考评：绩效考评原则绩效考评原则绩效考评原则绩效考评原则公开、公平、公信原则：公开指考评的政策、方法、程公开、公平、公信原则：公开指考评的政策、方法、程序公开；公平指根据不同职位确定不同的考评内容；公序公开；公平指根据不同职位确定不同的考评内容；公信指依据数据和考评标准进行考评。信指依据数据和考评标准进行考评。可测量、易操作原则：遵循可测量、易操作原则：遵循80/2080/20原则，突出经营与管原则，突出经营与管理的关键指标、管理要项，做到可衡量、可评估。理的关键指标、管理要项，做到可衡量、可评估。垂直考评原则：逐级考评、隔级审查。垂直考评原则：逐级考评、隔级审查。软、硬兼施。软、硬兼施。“硬硬”指工作业绩，属硬性考核部分；指工作业绩，属硬性考核部分；“软软”指个人价值观及由此价值观所显现的行为，是指个人价值观及由此价值观所显现的行为，是考核软性东西，需要与公司企业精神相配套。考核软性东西，需要与公司企业精神相配套。绩效考评原则绩效考评原则绩效考评原则绩效考评原则“软”：定性定性的指标“公”：企业的战略“硬”：定量定量的指标“私”：个人的发展软硬兼施软硬兼施软硬兼施软硬兼施公私兼顾公私兼顾公私兼顾公私兼顾高层决策者中层管理者一线主管高级技术顾问总工高级工程师市场总监区域经理客户经理合格员工合格员工管理晋升通道管理晋升通道研发晋升通道研发晋升通道营销晋升通道营销晋升通道职业发展引擎职业发展引擎KPIKPI升降通道升降通道考评指标和结果的修正：因客观环境变化，由被考评考评指标和结果的修正：因客观环境变化，由被考评者事先提出申请，经考评者同意，可调整考评指标和者事先提出申请，经考评者同意，可调整考评指标和权重，但决定权归公司主管领导权重，但决定权归公司主管领导/部门经理。部门经理。被考评者有权了解自己的考评结果，考评者应在考评被考评者有权了解自己的考评结果，考评者应在考评结束后五个工作日内，向被考评者通知考评结果。员结束后五个工作日内，向被考评者通知考评结果。员工考评结果对他人保密。工考评结果对他人保密。存档备案。总经办及行政人事部对确认后的所有考核存档备案。总经办及行政人事部对确认后的所有考核表单进行分类存档，作为薪资及其他个人回报的重要表单进行分类存档，作为薪资及其他个人回报的重要依据。所有考核书面表单保存期限为一年。依据。所有考核书面表单保存期限为一年。申诉：被考评者有权对考评结果及应用提出异议，并申诉：被考评者有权对考评结果及应用提出异议，并应首先通过考评者与被考评者的沟通来解决；如不满应首先通过考评者与被考评者的沟通来解决；如不满意，可越级向上级直至绩效办提出申诉，受理部门意，可越级向上级直至绩效办提出申诉，受理部门/人人员应在接到申诉之日起十天内，对申诉者予以答复。员应在接到申诉之日起十天内，对申诉者予以答复。考评结果的管理考评结果的管理绩效面谈的准备面谈过程确定绩效提出改进计划主管要明确要明确面谈需要达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准主管其他准备：决定最佳的时间，场所，资料，计划开场，谈话以及结束的方式。下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估的工作，把面谈的内容先准备好面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成绩评估的致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做和何时做等，改进计划要求具有实际性，时间性具体性的特征。.绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤潜能评价体系绩效管理循环体系绩效改进体系绩效考核体系职业化行为评价体系绩效绩效文化文化以绩效文化为核心的价值评价以绩效文化为核心的价值评价以绩效为核心的价值评价系统的五大体系以绩效为核心的价值评价系统的五大体系对企业来讲,必须建立一套客观.公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系.以经营检讨及中期述职报告经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。计划实施报酬改进检查绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩绩效效改改进进循循环环绩效管理循环计划报酬检查辅导实施目标辅导辅导检查绩效管理循环绩效管理循环重要的是：重要的是：不要把人当作手段!用无情的数据无情的数据和事实事实来管理公司。绩效管理循环绩效管理循环多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的方法并不存在。总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程，这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题，应尽其所有的做到客观公平，而非完美无暇。美国人力资源专家美国人力资源专家 韦恩韦恩 卡肖卡肖绩效管理循环绩效管理循环