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平衡記分卡設計實務
作爲新型人力資源經理人員, 你現在可能已經在使用平衡計分卡了。但你設計與運營的所謂的”平衡計分卡”與真正的平衡計分卡的初衷是否有一些背離。在國外, 平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀錶盤, 裏面有各種指標, 管理層借此觀察企業運行是否良好。但你的公司是否也像大多數企業一樣, 只是單純將平衡計分卡作爲一種績效考評工具, 往往以解決價值分配問題爲初衷, 而不是作爲一種戰略實施劃執行工具, 首先以支撐企業戰略目標的達成爲目的。當然可能你也知道平衡記分卡是一個戰略執行工具, 可是對於如何來設計你公司的平衡記分卡, 特別是個人的平衡記分卡, 可能並不十分清楚。
本文向你提供筆者在近年來做平衡記分卡專案所積累的一點經驗。
一、 引入平衡記分卡的戰略思考
1、 傳統財務模式的缺陷
A、 偏重有形資産的評估和管理, 對無形資産和智力資産的的評估與管理顯得無力。例如:
發展與客戶的關係, 從而維繫現有的客戶對企業的忠心, 並使新客戶和新市場獲得高效的服務;
提出新型産品和服務, 以滿足特定客戶群體的願望
低成本和高質量提供定做的優質產品, 並因人而異的服務;
調動雇員的技能和積極性, 以不斷提高工藝質量和水平, 縮短反映時間;
運用資訊技術、 資料庫和資訊系統等。
B、 傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代, 而不能有效滿足資訊時代。因爲: 工業化時代輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關係的改进, 通過提高投資便可達到; 但在資訊時代, 輸出的個性化導致轉化過程多樣化, 因此需要雇員有適應非固定程式的能力、 供應商的支援、 柔性製造工藝、 迅速的新技術的採用、 對不斷革新的熱情等。然而, 傳統財務不能完成這一過程的指導和評價。
C、 傳統財務作爲對以往業績的衡量方法, 而平衡記分卡則採用了衡量企業未來業績的驅動因素的方法, 具有戰略管理的功能。如圖2。
A、 平衡記分卡是一個戰略管理系統
利用平衡記分卡作爲核心戰略管理的衡量系統, 完成對關鍵過程的有效控制和資源的優化配置。如圖2。
B、 平衡記分卡表明了源於戰略的一系列因果關係, 發展和強化了戰略管理系統。
闡明戰略並達成共識
在整個組織中傳播戰略
把部門目標、 個人目標與戰略目標相聯繫
把戰略目標與長期具體目標和年度預算相銜接
對戰略計劃加以確認和聯繫
進行定期的和有條不紊的戰略總結
爲瞭解決和改進戰略而獲得反饋
C、 對於不同的企業和企業發展的不同階段, 平衡記分卡能够發揮不同的功能。
利用平衡記分卡實現傳統組織與新戰略的銜接
利用平衡記分卡作爲實施組織戰略的工具
利用平衡記分卡作爲企業的核心管理系統, 以完成重要的管理過程
利用平衡記分卡作爲企業目標體系建設和業績控制、 衡量的系統手段等。
D、 對企業變革的有效推動
在變革中, 通過平衡記分卡能够有效處理組織內部、 外部各種變數的相互關係, 保證組織系統變革過程中的均衡性。
E、 平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關係之中。
組織、 團隊、 個人目標的相互關係的一致性而産生的工作意義的激勵( 內激勵)
成果與報酬對等承諾關係的建立而産生的期望激勵( 主觀與報酬的聯繫; 外激勵)
過程指導和溝通的激勵
對達成成果的獎勵( 客觀與報酬的聯繫; 工作的成就感)
二、 平衡記分卡設計與運作流程
建立平衡記分卡能够通過這樣一個系統化的過程來完成。如圖3。在這裏要提請讀者注意的是先根據你的公司戰略來制定公司的平衡記分卡, 再根據戰略與平衡記分卡來制定戰略的實施計劃, 而不是相反, 否則平衡記分卡就變成了對戰略實施計劃的監測工具, 這就變成了一種績效管理工具( 這與KPI沒有什麽區別) , 而不是戰略的管理工具。這是大多數公司會犯的錯誤。
下表1是筆者 上半年在深圳特區一高科技民營企業做BSC諮詢專案時的工作計劃表。
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